柒和伊為何選擇出售崇光·西武百貨店？
出品/聯商翻譯中心
來源/《販賣革新雜志》
作者/榎本博之
編譯/文心木意
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泡沫經濟崩潰后，百貨店行業持續面臨不可遏止的衰退局面。新冠疫情導致人們的行動受限及購物消費克制，這對百貨店來說更是雪上加霜。百貨店鼎盛時期的1991年，業績達到9兆7000億日元，然而受疫情的影響，到2020年跌至4兆2000億日元，是鼎盛時期的一半以下。2022年雖然有所反彈，銷售額有恢復的傾向，但是嚴峻的形勢依然沒有改變。
另一方面，業界內部也出現了兩極分化。伊勢丹新宿店2023年3月財年（至2023年3月）的銷售額預計超過疫情之前創下的歷史最高紀錄2019年3月財年，在整個零售業界引起了熱烈探討。其主要原因是采取了吸引年輕富裕階層顧客的措施，以及店面與外銷部門的合作發揮了作用。但是像該店這樣的盛況是極少數。
此前主導業界重組之一的崇光·西武百貨，母公司柒和伊控股已宣布將其出售。為什么柒和伊控股會選擇此時做出出售的決定呢？
譯者注：2月西武被美國投資基金峰堡投資集團(Fortress Investment Group)收購預定。淀橋控股（日本電器集團公司）正在探討在西武池袋總店等主要店鋪內開設淀橋分店。
一、鈴木會長期待很高的崇光和西武百貨店事業
原本西武百貨店在2003年成為Millennium Retailing旗下的事業部公司，與崇光合并經營，實現百貨店業界重組的契機。崇光和西武百貨店都因泡沫經濟時期的積極擴大戰略導致經營狀況惡化，崇光破產，西武實施內部整頓，兩家公司為了重建而進行了經營合并。之后，于2006年加入柒和伊控股旗下（2009年成立崇光·西武）。
回顧當時的情況，對于柒和伊控股來說，百貨店業務是集團業務必要的一部分。柒和伊控股已經開展了作為百貨店業態的Robinson，不過，最多也只開至4家店鋪，與伊藤洋華堂、7-11等主要業態的相乘效果（協同效應）幾乎看不出來。
柒和伊控股通過收購和成立崇光·西武，不僅是為了提高集團內的協同效應，同時還期待此舉也能在今后已構想的具體化的全渠道零售中發揮重要作用。即使是現在柒和伊控股官網首頁內還留有《“對話”革新的視點》，是當時與柒和伊控股會長兼CEO鈴木敏文先生的訪談報道，鈴木先生提到:“如果從在顧客的整個購物消費中占有多少份額的角度來考慮的話，如同我們集團一樣，擁有便利店、超市、百貨店、專賣店等多種業態，將越來越有意義。”
在全渠道零售方面，考慮到不只是便利店和超市，也包括有百貨店，將會極大地提高便利性，可以看出柒和伊控股原本期待崇光·西武能發揮重要作用。
但不難想象，收購后的形勢并不如預期。2007和2008年，百貨店業界都在進行重組。大丸與松坂屋HD、三越與伊勢丹都分別合并經營，阪急百貨店與阪神百貨店也在這一時期合并。
二、協同效應發揮失敗，營業利潤連續兩年出現赤字
2009年，崇光?西武通過含Millennium Retailing在內的三家公司合并成立，首先進行的是開發服裝自有品牌并關閉不良店鋪。2010年，作為主力店鋪的西武池袋店全面改裝完畢，而西武有樂町店則關閉，之后改為LUMINE有樂町店并煥然一新。2011年百貨店品牌伊藤洋華堂的服裝賣場導入，2013年Robinson全部店鋪改裝成西武模式，柒和伊控股為了發揮整體協同效應進行了各種努力，但并沒有得到明顯的改善。
2016年，柒和伊控股的CEO鈴木敏文宣布退任。那一年崇光·西武與伊藤洋華堂的自有品牌終止合作。2018年，崇光·西武也終止了自身的自有品牌業務。從被納入旗下之后就開始關店，一直持續到2021年，從納入旗下之前的28家店到最終只有10家店。期間，柒和伊控股對全渠道零售進行了重新評估，圍繞集團的重點戰略，不斷修正推進內容，不斷前行。
看清事情的來龍去脈，面對柒和伊控股原來設想完成的課題，很難說崇光·西武的加入做出了貢獻，所以評價重組崇光·西武沒有成效也是自然的。
接下來看看收益方面的因素，百貨事業對柒和伊控股整體造成的不良影響逐年變大。據有價證券報告書顯示，崇光西武進入旗下后，2007年2月財年，柒和伊控股的百貨店事業(不僅包括崇光、西武，還包括其他旗下企業)的營業收入為9884億日元，營業利潤為268億日元。最近2022年3月財年的營業收入為7123億日元，營業損失為82億日元。營業收入約減少28%，營業利潤出現赤字（虧損）。
從其變化來看，2010年2月財年的營業利潤大幅減少，之后雖然有恢復傾向，但從2016年2月財年開始再次減少，2021年2月財年開始出現營業赤字。自從崇光西武加入集團旗下后，營業收入幾乎沒有超過前期（上一個財年）的情況，當然其中也有由于店鋪數的持續減少的原因。
在執行方面沒有具體的成效，在經營收入方面也看不到積極的結果，不僅如此，在資本效率性上，其百貨事業明顯拖了后腿。而資本效率性（是指企業募集的錢是否被有效使用、是否能提高事業的收益，帶來的利潤率是多少)是股票市場中受到特別關注重視的。
三、重新審視全渠道零售戰略，剝離非核心事業
該戰略在柒和伊控股發表的中期經營計劃中體現得很清楚。最新的中期經營計劃是2021年7月發表的“2021-2025年度”經營計劃，如果驗證這個內容的話，就能看到柒和伊控股做出出售崇光西武的決定的原委。首先回顧前中期經營計劃，營業利潤(4500億日元)和ROE(凈資產收益率，10%)的數值目標均未達標。
在以下各項目的成果和課題中，列舉的5個項目中有三個項目對百貨店事業產生了影響，這三個項目是“從房地產再開發視角出發，GMS(綜合商超)·百貨店的重生”，“全渠道零售戰略的重新評估”，“從管理應用的角度重新審視業務領域” 。在推進項目“從房地產再開發視角出發，GMS·百貨店的重生”中，雖然在大型店中進行結構改革的店鋪取得了一定的成果，但是被指出存在“結構改革的進一步加速·橫向擴張”等問題，即使2019年西武所澤店的改裝舉措是符合項目要求的，但如前文所述，其它店鋪關店和撤店的情況卻更明顯突出，項目推進因此半途而廢。
此外，通過課題“重新審視全渠道零售戰略”看出，本來崇光·西武被納入旗下之初所期待的角色是作為百貨店渠道，與顧客建立關系的起點，但實際結果發生了巨大改變，故必須重新審視。
根據最后的課題“從管理應用的角度重新審視業務領域”，柒和伊控股暗示了要改變綜合流通集團的形態，明確了其主要領域，結果是決定出售經營雜貨用品的Francfranc、經營運動用品的OSHMAN’S 以及百貨店崇光·西武，剝離不屬于主要領域的非核心業務。
四、低增長和低效率，經過結構改革后考慮出售
進一步看看現在的中期經營計劃，到2023年為止實現事業結構改革，到2025年為止切實實施增長戰略，以此強化競爭力，指出了方向性。集團重點戰略分為“海外CVS(便利店)事業戰略”、“國內CVS事業戰略”、“集團食品戰略”、“大型商業據點戰略”、“DX(數字化變革)·金融戰略”5個部分，且各戰略有很大差異。
海外CVS業務戰略13張幻燈片(包括封頁)，國內CVS業務戰略9張幻燈片(同)、食品戰略5張幻燈片(同)、大型商業中心戰略3張幻燈片(同)、DX·金融戰略5張幻燈片(同)，可見大型商業中心戰略相關內容最少，與其他戰略相比內容也非常精煉，主要就是人員和店鋪數量的減少。
此外，在各戰略內容之后進行了“業務發展”整合梳理，從成長性和效率性兩個維度進行分析，效率性是“根據本公司ROIC*標準”進行評價（見圖表*）。
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* ROIC : Return on Invested Capital(資本回報率) ：{純利潤+支付利息x(1-稅收)}/{自有資本+有息負債(均為期首與期末的平均數)}。圖源：染和伊控股有限公司
然后將增長性和效率性都較低的業務劃分為“重點結構改革領域”，最終將“考慮最佳投資者”→“將經營資源轉移至重點增長領域”。非常清楚地暗示將出售部分領域的資源。
以上可見，大家一致認為百貨店業務本身下降的趨勢沒有被遏制住，成長性被評價為低。關于效率性，在中期經營計劃內的“財務方針·定量目標”中，以圖表的形式標出了各事業領域的ROIC（資本回報率），百貨店·專賣店在2020年以7.0%的比例處于最低的位置。雖然還列出了2025年的未來展望，但百貨店和專賣店依然處于最低的位置。由此，效率性也被評價為低。
在事業資產組合表中，雖然沒有具體明示重點結構改革領域，但是整理中期經營計劃內顯示的信息的話，很明顯百貨店·專賣店是重點結構改革領域。
這樣整理的話，中期經營計劃中關于今后的推進項目雖然表示了方向性，但是沒有具體化，故不得不劃入重點構造改革領域的百貨店·專賣店，將其出售已經顯而易見了。
雖說如此，原本柒和伊控股以綜合流通集團為目標，起因是公司對只靠CVS（便利店）單打獨斗的業務構成有危機感，希望通過吸納百貨店和專賣店，實現全渠道零售的形式來提高自身的競爭力。然而并沒有如愿。
在當前的中期經營計劃中，雖然仍在圍繞集團食品戰略而努力，但是食品漲價的趨勢正在加快，利潤減少傾向的企業也在增加，能否按照食品戰略計劃做出貢獻也變得不明晰了。日本國內的CVS（便利店）事業也受到了疫情的影響，店鋪戰略也會隨之調整。
重新審視其主要業務領域，柒和伊控股如何為消費者提供新的體驗價值，2024年2月財年的各項舉措將會大受關注。
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