享負(fù)盛名的全食超市是如何走下神壇的？
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作者/Kaley Nguyen
編譯/Cyndi、松柏
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全食超市(Whole Foods)——發(fā)家于美國(guó)“嬉皮士天堂”德克薩斯州奧斯汀的天然食品商店——如今無(wú)疑已成長(zhǎng)為健康和保健領(lǐng)域令人欽佩的零售巨頭。在其他大型商超苦苦掙扎、未有定數(shù)的時(shí)候，它的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和增長(zhǎng)給市場(chǎng)留下了深刻的印象。全食超市自稱(chēng)是“價(jià)值與價(jià)值觀密不可分的購(gòu)物場(chǎng)所”，不斷推動(dòng)其成功成為“美國(guó)最健康的超市”。
盡管如此，一家巨頭的成長(zhǎng)軌跡不總是一帆風(fēng)順，對(duì)全食超市來(lái)說(shuō)尤為如此。這家零售商是如何逆襲，并在不確定的情況下迅速反彈的？公司在發(fā)展過(guò)程中遇到了哪些困難？讓我們一起來(lái)揭秘！
一、緊跟時(shí)局，明確有機(jī)定位
1978年，約翰·麥基(John Mackey)和蕾妮·勞森·哈迪(Renee Lawson Hardy)在奧斯汀開(kāi)了一家占地2000平方英尺的天然食品店SaferWay Natural Foods，后來(lái)成為了全食超市的第一家分店。兩年后的1980年，全食超市正式成立。
當(dāng)時(shí)，商業(yè)食品零售領(lǐng)域已經(jīng)見(jiàn)證了巨大的變革。在戰(zhàn)后20年經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的推動(dòng)下，超市已在全美遍地開(kāi)花。因此，消費(fèi)者越來(lái)越習(xí)慣到超市購(gòu)買(mǎi)冷凍和預(yù)制的方便食品。然而，并不是所有的消費(fèi)者都喜歡當(dāng)時(shí)不斷擴(kuò)大的連鎖超市帶來(lái)的輕松和便利。由于冷戰(zhàn)期間對(duì)核沖突的擔(dān)憂(yōu)，罐頭食品經(jīng)歷了20多年的增長(zhǎng)后，受歡迎程度逐漸下降。部分消費(fèi)者渴望吃到當(dāng)?shù)剞r(nóng)民親手采摘的新鮮農(nóng)產(chǎn)品。
麥基和勞森·哈迪正是利用了這種對(duì)正宗本地農(nóng)產(chǎn)品的渴望，開(kāi)設(shè)了SaferWay天然食品店。懷揣著夢(mèng)想，帶著一筆貸款（這對(duì)夫婦從朋友和家人那里借了大約4.5萬(wàn)美元），兩人開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)之旅。1980年，SaferWay與當(dāng)?shù)亓硪患沂称飞痰闏larksville天然食品商店合并，全食超市由此誕生。
圖源：全食超市
二、起步艱難，找準(zhǔn)市場(chǎng)差異
除了經(jīng)營(yíng)一家超市，這對(duì)夫婦的志向是重塑人們對(duì)食物的看法，以及食物在社區(qū)中的作用。他們沒(méi)有從工業(yè)化農(nóng)場(chǎng)采購(gòu)預(yù)先包裝的水果和蔬菜，而是與奧斯汀地區(qū)的當(dāng)?shù)剞r(nóng)民合作。這家商店的“商業(yè)模式”是基于季節(jié)的，商店經(jīng)常輪換庫(kù)存，商品是否有庫(kù)存根據(jù)時(shí)令而定。
如今，這似乎是一種膚淺的嘗試，試圖吸納一種理想化的“商品正宗性”，而這種正宗性在商業(yè)食品生產(chǎn)中很大程度上是缺乏的。然而，對(duì)于麥基和勞森·哈迪來(lái)說(shuō)，這是他們企業(yè)的核心，也是推動(dòng)全食超市未來(lái)20年增長(zhǎng)的主要因素。
的確，全食超市的每一件事都是為了培養(yǎng)和強(qiáng)化這種正宗性而設(shè)計(jì)的：商店的招牌寫(xiě)在黑板上；農(nóng)民們親自來(lái)到商店，運(yùn)送當(dāng)周的作物，他們的破舊小貨車(chē)上滿(mǎn)滿(mǎn)裝載著甜菜、胡蘿卜、傳統(tǒng)品種的西紅柿和其他幾十種蔬菜。所有的東西都傳遞著真實(shí)的體驗(yàn)，契合全食超市顧客“慢生活”的節(jié)奏，與主流超市形成鮮明對(duì)比。
毋庸置疑，一個(gè)沒(méi)有中途遇阻的商業(yè)成功故事是不完整的。然而，盡管每個(gè)成長(zhǎng)中的企業(yè)早期都面臨著障礙，但并不是所有的公司都面臨著那種在起步之前就遇到可能摧毀整個(gè)企業(yè)的災(zāi)難，而1980年在奧斯汀開(kāi)業(yè)后不到一年的全食超市就遇到了這樣的問(wèn)題。
更準(zhǔn)確地說(shuō)，在1981年的陣亡將士紀(jì)念日，幾十年一遇的大洪水給奧斯汀市的大部分地區(qū)造成了嚴(yán)重的災(zāi)難性破壞。全食超市的門(mén)店淹沒(méi)在8英尺深的積水下，整個(gè)商店的庫(kù)存全部報(bào)廢，且需要幾天才能恢復(fù)電力供應(yīng)。總損失超過(guò)40萬(wàn)美元，更嚴(yán)重的是這家店還沒(méi)有保險(xiǎn)。
麥基和勞森·哈迪的夢(mèng)似乎還沒(méi)開(kāi)始就結(jié)束了!
然而，幸運(yùn)的是，為了應(yīng)對(duì)洪水，社區(qū)成員團(tuán)結(jié)起來(lái)拯救了這家店。鄰居們幫忙清理商店，而市場(chǎng)的債權(quán)人和供應(yīng)商給了麥基和勞森·哈迪一些急需的喘息空間。令人難以置信的是，全食超市在災(zāi)難性的洪水過(guò)后僅僅28天就重新開(kāi)業(yè)了。
回顧這段經(jīng)歷，麥基分享道:“我們的團(tuán)隊(duì)成員變得更加緊密，我們大大深化了對(duì)客戶(hù)的承諾，我們開(kāi)始明白，我們實(shí)際上正在為人們的生活帶來(lái)重要的改變。如果當(dāng)時(shí)所有的利益相關(guān)者沒(méi)有這么關(guān)心我們的公司，并團(tuán)結(jié)起來(lái)支持我們，全食超市就不復(fù)存在了。”
集體應(yīng)對(duì)洪水成為全食超市成功故事的一個(gè)重要里程碑，但它之所以引人注目還有另一個(gè)原因：這證明了全食超市的愿景正在發(fā)揮作用。這家天然食品零售商不僅僅是一家超市的分店，而是一家與社區(qū)有著深厚聯(lián)系的本地超市——這種牢固的紐帶足以讓其在奧斯汀70年來(lái)最嚴(yán)重的洪水中幸存下來(lái)。在不到一年的時(shí)間里，全食超市已經(jīng)成為社區(qū)結(jié)構(gòu)的重要組成部分——這正是約翰·麥基和勞森·哈迪想要追尋的目標(biāo)。
三、積極擴(kuò)張，帶著意識(shí)行走
經(jīng)過(guò)洪水的“洗禮”，全食超市變得比以往任何時(shí)候都更加強(qiáng)大。他們沒(méi)有向家人和朋友尋求經(jīng)濟(jì)上的幫助，而是自給自足開(kāi)展擴(kuò)張計(jì)劃。1984年，全食超市在德克薩斯州休斯頓開(kāi)設(shè)第二家店。僅僅一年后，全食超市就擁有了600多名員工。在休斯頓店開(kāi)業(yè)后不久，全食超市在德克薩斯州達(dá)拉斯開(kāi)設(shè)了第三家分店。
圖源：全食超市
直到1988年，這對(duì)夫婦一直渴望將他們的視野擴(kuò)展到德州之外。為了實(shí)現(xiàn)他們雄心勃勃的增長(zhǎng)計(jì)劃，約翰·麥基開(kāi)始向風(fēng)險(xiǎn)投資家尋求投資資金。然而，一個(gè)又一個(gè)風(fēng)投公司拒絕了他。他們沒(méi)有看到麥基和勞森·哈迪認(rèn)定的巨大潛在市場(chǎng)——以有意義的產(chǎn)品替代當(dāng)時(shí)主流超市青睞的加工冷凍食品。
到1988年，全食超市通過(guò)收購(gòu)新奧爾良的全食公司擴(kuò)展到德克薩斯州以外的地區(qū)。全食超市早期的增長(zhǎng)主要來(lái)自并購(gòu)。
1992年，全食超市“從奧斯汀走到了華爾街”，此前在德克薩斯州、加利福尼亞州、北卡羅來(lái)納州和路易斯安那州擁有12家分店。正如招股說(shuō)明書(shū)所述，“現(xiàn)在，很大一部分人將附加值歸因于高質(zhì)量的天然食品。”《紐約時(shí)報(bào)》的食品記者瑪麗安·布羅斯(Marian Burros)寫(xiě)道：“這些閃閃發(fā)光的新超市——占地13000到27000平方英尺——與20世紀(jì)60年代用破舊的蕨類(lèi)植物裝飾的天然食品合作社（把干巴巴的農(nóng)產(chǎn)品和面粉儲(chǔ)存在垃圾桶里）多少有相似之處，就像麥當(dāng)勞對(duì)Lutèce餐廳的做法一樣。”同年晚些時(shí)候，該公司收購(gòu)了總部位于波士頓的連鎖超市Bread and Circus，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到東北部。
1996年是標(biāo)志著全食超市從“嬉皮士”成長(zhǎng)為資本家的一年。這家零售商收購(gòu)了Fresh Fields，這是一家總部位于馬里蘭州、擁有22家門(mén)店的有機(jī)食品連鎖店。當(dāng)時(shí)，約翰·麥基的天然食品帝國(guó)在全美16個(gè)州擁有70家商店。雖然與傳統(tǒng)連鎖超市相比規(guī)模還很小，但這家天然有機(jī)食品公司的年增長(zhǎng)率超過(guò)了20%。第二年，收入便超過(guò)了10億美元。
圖源：全食超市
發(fā)家于1980年的一家天然食品商店——全食超市已經(jīng)成為零售巨頭，2002年的財(cái)政銷(xiāo)售額超過(guò)27億美元。同年，該公司首次在國(guó)際上擴(kuò)張，在加拿大多倫多開(kāi)設(shè)了第一家商店。這標(biāo)志著全食超市發(fā)展的下一個(gè)階段——從最初獨(dú)特的價(jià)值主張演變?yōu)楦鼜V泛、更明確定義的企業(yè)使命——“有意識(shí)的資本主義”。
譯者注：“有意識(shí)的資本主義”(conscious capitalism)是一種商業(yè)理念，強(qiáng)調(diào)企業(yè)在追求利潤(rùn)的同時(shí)，也承擔(dān)社會(huì)和環(huán)境責(zé)任的重要性。
在21世紀(jì)初，更可持續(xù)的消費(fèi)主義方式越來(lái)越受到主流消費(fèi)者的歡迎。然而，當(dāng)消費(fèi)者逐漸轉(zhuǎn)向更道德、更可持續(xù)的購(gòu)物方式時(shí)，這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)本身卻缺乏一個(gè)名字——這正是約翰·麥基熱衷于利用的。這就是“有意識(shí)的資本主義”概念誕生的時(shí)候。對(duì)此，約翰·麥基評(píng)論說(shuō):“長(zhǎng)期以來(lái)阻礙天然食品發(fā)展的原因之一是，這個(gè)行業(yè)的大多數(shù)其他人從未像我一樣真正接受資本主義。”
四、回歸本質(zhì)，貫徹綠色理念
隨著全食超市繼續(xù)“吞并”整個(gè)天然食品連鎖店，這家總部位于奧斯汀的天然食品巨頭開(kāi)始把精力放在如何將其最初的獨(dú)特價(jià)值主張擴(kuò)展到農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)之外。全食超市不僅變得越來(lái)越大，而且也變得越來(lái)越環(huán)保。
例如，這家零售商在加州伯克利的商店屋頂上安裝了光伏板，使全食超市成為美國(guó)第一家使用太陽(yáng)能的全國(guó)性食品零售商。不久，該公司成為美國(guó)第一家獲得認(rèn)證的有機(jī)食品超市，并開(kāi)始為大西洋中部地區(qū)的許多商店提供風(fēng)力發(fā)電。后來(lái)，在2004年，全食超市因其對(duì)可持續(xù)能源的承諾而獲得了美國(guó)環(huán)境保護(hù)署頒發(fā)的“綠色力量領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)”，該連鎖店連續(xù)四年獲得此榮譽(yù)。
全食超市對(duì)道德商業(yè)行為和環(huán)境可持續(xù)性的承諾不僅僅是該公司最初獨(dú)特價(jià)值主張的合理延伸。相反，它們是全食品牌的關(guān)鍵元素。約翰·麥基比任何人都清楚，大量的消費(fèi)者喜歡當(dāng)?shù)胤N植的農(nóng)產(chǎn)品的正宗性和現(xiàn)代超市的便利性。他還知道，培養(yǎng)自己公司的愿景和品牌價(jià)值，將進(jìn)一步使全食超市與一大批新興競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)。
圖源：Thrillist
全食超市不僅關(guān)心美食，還關(guān)心拯救雨林、保護(hù)海洋和減少碳足跡。而且，這家零售巨頭的目標(biāo)不只是開(kāi)設(shè)另一家連鎖超市，而是成為讓消費(fèi)者對(duì)社會(huì)和環(huán)境負(fù)責(zé)的超市。事實(shí)上，在全食超市購(gòu)物并不是選擇一家超市，而是選擇一種生活方式。
雖然這家零售巨頭一直熱衷于收購(gòu)有機(jī)超市，以加速其增長(zhǎng)，并進(jìn)入富裕城市地區(qū)的現(xiàn)成市場(chǎng)，但全食超市不斷增加的商店的許多品質(zhì)與該公司最初的使命顯然相左。
考慮到全食超市仍然出售當(dāng)?shù)剞r(nóng)民種植的有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品，它的商店變得更加“奢華”。特別是，一些大型連鎖店引入了店內(nèi)餐廳、磚爐披薩店、冰淇淋柜臺(tái)，甚至豪華水療中心，以吸引該連鎖店的目標(biāo)人群——年輕、富裕、有社會(huì)意識(shí)的購(gòu)物者。全食超市的目標(biāo)人群從“嬉皮士”轉(zhuǎn)變?yōu)椤把牌な俊?/strong>（譯者注：Yuppies，雅皮士指在城市地區(qū)生活和工作的年輕專(zhuān)業(yè)人士，具有較高的教育水平和較高的收入）。
然而，盡管連鎖店的身份危機(jī)日益嚴(yán)重，全食超市還是保持了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)。除了超市連鎖店，這家零售商還成長(zhǎng)為一個(gè)品牌。毫無(wú)疑問(wèn)，全食超市的使命是提供合乎道德的有機(jī)食品，這在消費(fèi)者中引起了強(qiáng)烈的共鳴，這反過(guò)來(lái)又推動(dòng)了全食超市的進(jìn)一步增長(zhǎng)，并鞏固了其在快速增長(zhǎng)的垂直市場(chǎng)中作為一個(gè)有影響力的零售品牌的地位。那么，全食超市應(yīng)該做的就是向新一代有意識(shí)的消費(fèi)者傳達(dá)自己的心聲。
“這家公司是以使命為基礎(chǔ)的公司。這家公司開(kāi)始通過(guò)給世界帶來(lái)更健康的食物來(lái)改變世界。這無(wú)關(guān)乎錢(qián)，而是影響力的問(wèn)題，正是這些經(jīng)歷讓這家公司回到了正軌。”——沃爾特·羅布，全食超市的聯(lián)合首席執(zhí)行官
圖源：全食超市
五、風(fēng)光不再，催生競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
2012年是這家零售巨頭32年歷史上最風(fēng)光的一年，當(dāng)時(shí)全食超市在北美大部分地區(qū)已經(jīng)家喻戶(hù)曉，在美國(guó)、加拿大和英國(guó)擁有335家門(mén)店。在連續(xù)11個(gè)季度實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)后，該公司的凈銷(xiāo)售額達(dá)到117億美元，相當(dāng)于每平方英尺門(mén)店的收入為932美元。全食的股價(jià)已達(dá)到了每股101美元的歷史新高。
然而，盡管全食在2012年取得了巨大的成功，但同年該零售商的命運(yùn)也開(kāi)始悄然發(fā)生轉(zhuǎn)變。隨著全食超市在美國(guó)進(jìn)行實(shí)體擴(kuò)張，逐漸成為一個(gè)強(qiáng)大的品牌，但負(fù)面新聞也出現(xiàn)了。全食超市以其產(chǎn)品的質(zhì)量而聞名，它的高價(jià)格可以說(shuō)是出了名的，全食也由此被戲稱(chēng)為“全額工資奪取者”(Whole Paycheck)。
就其組織專(zhuān)業(yè)知識(shí)和資源而言，全食超市陷入了常見(jiàn)的創(chuàng)業(yè)陷阱：該公司幾乎只關(guān)注增長(zhǎng)，而忽視了業(yè)務(wù)的其他要素。
更糟糕的是，盡管全食超市比其他零售商更積極地采取了一些措施來(lái)推動(dòng)有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品的事業(yè)，但它無(wú)意中引來(lái)了一大批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們認(rèn)為有機(jī)食品是消費(fèi)者偏好的巨大轉(zhuǎn)變。事實(shí)上，幾乎每一家連鎖超市和批發(fā)商都在積極推廣有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品，結(jié)果大大降低了成本。消費(fèi)者比以前有了更多的選擇——這大大削弱了全食獨(dú)特的價(jià)值主張——而且由于競(jìng)爭(zhēng)加劇，他們現(xiàn)在還期望價(jià)格更低。
圖源：全食超市
雖然全食超市的問(wèn)題早在2012年就暴露出來(lái)了，但競(jìng)爭(zhēng)加劇并不是最近才出現(xiàn)的。一些分析師認(rèn)為，至少?gòu)?006年開(kāi)始，全食超市就很容易受到有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域新人的挑戰(zhàn)。然而，這家零售巨頭認(rèn)為，通過(guò)開(kāi)設(shè)更多的門(mén)店，它可以超越新起的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——這種短視和作為全國(guó)領(lǐng)先的有機(jī)食品零售連鎖店的傲慢，都是全食超市衰落的原因。毫無(wú)疑問(wèn)，正是全食超市激發(fā)并革新了天然有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)，而自己卻成了成功的犧牲品。
六、無(wú)力挽回，走上收購(gòu)之路
盡管該連鎖店在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中掙扎，但全食超市在環(huán)境和社會(huì)事業(yè)上投入了不懈的努力，大大提升了它的地位并在21世紀(jì)初占據(jù)主導(dǎo)。然而，盡管全食超市曾被視為食品零售領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，現(xiàn)在仍正奮起直追，積極保護(hù)自己不斷縮小的市場(chǎng)份額。
全食超市采用了許多策略來(lái)激發(fā)創(chuàng)新，吸引新客戶(hù)，但該公司最大的錯(cuò)誤之一是未能認(rèn)識(shí)到其定價(jià)有明顯的脆弱性，以及這最終會(huì)對(duì)全食品牌產(chǎn)生什么潛在影響。
不言而喻的是，全食超市曾經(jīng)獨(dú)特的價(jià)值主張已經(jīng)被主流商超采納，比如Costco和沃爾瑪，甚至連粗糙的黑板標(biāo)識(shí)也不例外。除了在部分地方提供的奢華但無(wú)關(guān)緊要的店內(nèi)設(shè)施外，全食超市實(shí)際上跟其他超市沒(méi)有什么區(qū)別。
很快這種情況也體現(xiàn)在全食超市的凈銷(xiāo)售額上。特別是2005年至2015年間，美國(guó)有機(jī)食品的銷(xiāo)售額暴漲209%，僅2015年就達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的430億美元。然而，同年全食超市報(bào)告稱(chēng)，可比門(mén)店銷(xiāo)售額自2009年以來(lái)首次大幅下滑，公司的股價(jià)暴跌了40%。
對(duì)此，麥基評(píng)論道：“日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)迫使我們更密切地關(guān)注我們的定價(jià)策略，并更好地傳達(dá)我們的產(chǎn)品價(jià)值——我們認(rèn)為這是一件好事，因?yàn)樗仁刮覀冏龅酶谩I(yè)內(nèi)沒(méi)有人能向我們一樣維持所有部門(mén)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，所以我們要平衡質(zhì)量和價(jià)值，確保我們能滿(mǎn)足每個(gè)客戶(hù)的需求。”
不幸的是，全食超市意識(shí)到公司高價(jià)的名聲是致命弱點(diǎn)時(shí)已為時(shí)已晚。他們?cè)噲D將公眾的注意力從定價(jià)上轉(zhuǎn)移開(kāi)來(lái)但失敗了，尤其是試圖通過(guò)將其高端產(chǎn)品線轉(zhuǎn)移到自有品牌365 Everyday Value來(lái)抵消其負(fù)面聲譽(yù)。全食超市讓步了，開(kāi)始全面降價(jià)。然而，即使是這樣一個(gè)不得以的措施，也沒(méi)有解決全食超市的麻煩。
2017年初，在連續(xù)六個(gè)季度銷(xiāo)售額下降后，全食超市關(guān)閉了美國(guó)各地的多家門(mén)店，這是該公司自2008年以來(lái)首次主動(dòng)裁員。
盡管全食超市一直承諾提供正規(guī)正宗的食物，這家零售商還是無(wú)路可走，銷(xiāo)售額持續(xù)下降。不少經(jīng)濟(jì)分析師紛紛猜測(cè)全食即將出售，在這種情況下，亞馬遜宣布以137億美元（包括債務(wù)）的價(jià)格收購(gòu)全食超市。
圖源：丹佛市中心合伙企業(yè)
亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)在宣布收購(gòu)的新聞發(fā)布會(huì)上表示:“數(shù)百萬(wàn)人喜歡全食超市，因?yàn)樗麄兲峁┳詈玫奶烊缓陀袡C(jī)食品，他們讓健康飲食變得有趣。全食超市在近40年的時(shí)間里一直讓顧客滿(mǎn)意、高興、有營(yíng)養(yǎng)——他們做得很好，我們希望這種情況能繼續(xù)下去。”
對(duì)雙方來(lái)說(shuō)，這樣的收購(gòu)決定可能是一個(gè)精明的商業(yè)決策——亞馬遜一直在涉足食品雜貨，而全食超市需要更好地與其建立的新興天然食品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。然而，這兩家公司的創(chuàng)立理念卻截然不同，就像“巧克力餡餅和有機(jī)燕麥片”一樣。總部位于西雅圖的科技巨頭亞馬遜是杰夫·貝佐斯癡迷于互聯(lián)網(wǎng)的效率和可擴(kuò)展性的結(jié)果；而全食超市是一種理想主義的嘗試，旨在重塑人們的飲食方式，讓人們更健康，同時(shí)推廣可持續(xù)的、正規(guī)正宗食物和肉類(lèi)來(lái)源。
收購(gòu)消息傳出后不久，分析師們就非常擔(dān)心，亞馬遜是否在意識(shí)形態(tài)上與全食超市這樣具有社會(huì)和環(huán)境意識(shí)的零售商相匹配。然而，這種思路完全忽略了收購(gòu)的意義。
顯然，亞馬遜收購(gòu)全食超市與意識(shí)形態(tài)無(wú)關(guān)。更確切地說(shuō)，與亞馬遜想立即進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)激烈市場(chǎng)的雄心有關(guān)。對(duì)亞馬遜來(lái)說(shuō)，時(shí)機(jī)再好不過(guò)了：全食超市正在迅速落寞，無(wú)力補(bǔ)救，而且還在苦苦對(duì)抗來(lái)自本就好戰(zhàn)的維權(quán)投資者董事會(huì)日益增長(zhǎng)的敵意。
此外，亞馬遜做了一筆明智的投資，但原因并不只是想在一夜之間就進(jìn)入蓬勃發(fā)展的食品零售領(lǐng)域。更準(zhǔn)確地說(shuō)，對(duì)于亞馬遜遍布全國(guó)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)來(lái)說(shuō)，全食超市主要分布在城市和郊區(qū)的上流社會(huì)，這是理想的位置選擇。亞馬遜要做的不是為其生鮮配送業(yè)務(wù)定制全新的配送中心，而是改造全食超市的門(mén)店。
總結(jié)
毫無(wú)疑問(wèn)，全食超市一路大起大落。在39年的時(shí)間里，首席執(zhí)行官兼創(chuàng)始人約翰·麥基將全食超市從一家嬉皮士天然食品商店發(fā)展成為亞馬遜價(jià)值137億美元的食品雜貨武器。然而，全食超市是否能成為亞馬遜最大的子公司并不確定。就其作為一個(gè)品牌而言，未來(lái)也是不確定的。事實(shí)上，全食超市作為一個(gè)企業(yè)實(shí)體在多大程度上與母公司不同，以及該連鎖店是否會(huì)保留對(duì)環(huán)境和社會(huì)事業(yè)的堅(jiān)定承諾，仍有待觀察。
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