來源/鏡觀臺

撰文/趙梓昕

“不做中國的耐克，要做世界的安踏”，安踏的夢想正在靠始祖鳥母公司亞瑪芬體育（Amer Sports，以下簡稱“亞瑪芬”）成為現(xiàn)實(shí)。

1月22日，安踏旗下公司亞瑪芬發(fā)布IPO公告，計(jì)劃在紐交所掛牌上市，擬以每股16美元至18美元發(fā)行1億股，即募資最多可達(dá)18億美元。預(yù)計(jì)公司上市后，估值將高達(dá)100億美元（約700億人民幣）。

若此次成功上市，亞瑪芬有望成為2024年美股最大的IPO項(xiàng)目。

也許亞瑪芬并不為大家熟知，但口口相傳的“中產(chǎn)三件套”——Lululemon的瑜伽褲、薩洛蒙（Salomon）的運(yùn)動鞋、始祖鳥的沖鋒衣，其中始祖鳥和薩洛蒙都是亞瑪芬旗下品牌。

五年前，安踏開啟了一場“蛇吞象”式的收購，牽頭投資方斥資約360億收購亞瑪芬。

如今，安踏正在憑借著“并購之王”的地位迅速崛起。

安踏集團(tuán)的“買買買”之路從2009年收購FILA開啟。在FILA之后，安踏又將知名日本滑雪品牌DESCENTE（迪桑特）、韓國戶外品牌KOLON（可隆），以及加拿大戶外運(yùn)動品牌始祖鳥母公司亞瑪芬等品牌收入麾下。據(jù)安踏2023年中期報(bào)告顯示，安踏持有亞瑪芬52.70%的股份，是亞瑪芬的最大股東。

安踏成功重振FILA，并相繼點(diǎn)燃了始祖鳥和薩洛蒙等品牌的市場熱度，成為中產(chǎn)階級喜愛的“爆款制造機(jī)”。但許多在始祖鳥門口排隊(duì)的消費(fèi)者，并不知道這些網(wǎng)絡(luò)上爆火的品牌，實(shí)際上歸屬于安踏集團(tuán)。

最重要的是，這些高端品牌的成功收購，成為安踏超越阿迪達(dá)斯與耐克的關(guān)鍵。

“以前耐克和阿迪達(dá)斯讓我們夜不能寐，現(xiàn)在輪到他們了。”安踏創(chuàng)始人丁世忠的這一宣言正在逐步成為現(xiàn)實(shí)。

早在收購亞瑪芬之初，安踏就提出了野心勃勃的“五個10億歐元”的目標(biāo)，即將始祖鳥、薩洛蒙和Wilson三個品牌打造成“10億歐元”品牌，另外分別通過中國市場和直營模式實(shí)現(xiàn)10億歐元的收益。

招股說明書數(shù)據(jù)

來源/鏡觀臺截圖

安踏通過長線運(yùn)營和營銷加碼，正在助力完成這個目標(biāo)。

2022年，安踏集團(tuán)總營收高達(dá)536億，超過了耐克中國，甚至超越了李寧和阿迪達(dá)斯中國的總和。這一成績，彰顯了其在細(xì)分市場的拓寬和品牌影響力上的聚焦。

在對品牌影響力的打造上，安踏通過對知名品牌的并購來豐富自身的品牌矩陣，并帶動自身品牌的影響力。

李寧、特步、雅戈?duì)?/a>、波司登等國內(nèi)同行亦開始效仿，爭相收購海外品牌以瞄準(zhǔn)國內(nèi)市場的巨大潛力。

然而，這種做法并非全是好處。子品牌的爆火，更反襯出主品牌的相對羸弱。一味追求收購高端品牌，可能會使在下沉市場的主品牌上分身乏術(shù)。

安踏正在尋找下一個可能爆火的品牌，但靠收購打造爆款的路不知道還能走多久。

01

因始祖鳥而聲名大噪

“當(dāng)代中產(chǎn)三件寶，露露薩洛蒙始祖鳥。”

當(dāng)然，除了大家熟知的始祖鳥、薩洛蒙，亞瑪芬體育其實(shí)還包括網(wǎng)球等運(yùn)動裝備品牌威爾勝（Wilson）、北歐徒步品牌壁克峰（Peak Performance）、滑雪品牌阿托米克（Atomic）和Armada、壘球品牌Atec等眾多高端品牌。

而在國內(nèi)市場，讓亞瑪芬聲名大噪的，非頂流始祖鳥莫屬。

始祖鳥緊扣“運(yùn)動奢侈品”的概念，已經(jīng)進(jìn)化到了“戶外頂奢”，無孔不入地風(fēng)靡到全國。

原本主要由中年男子和戶外愛好者購買的始祖鳥，被大眾評為戶外品牌排行榜的第一梯隊(duì)，始祖鳥一下子成了“排面”和“中產(chǎn)”的象征。

“有鳥的人，已經(jīng)不想跟沒鳥的人說話了。”這是網(wǎng)上流行的一句話。始祖鳥的忠實(shí)用戶小馬告訴鏡觀臺，他買始祖鳥主要看重的是其做工和面料，“在雨雪天有一件防風(fēng)、防雨又防水的始祖鳥是多么的幸福。”

近兩年來，隨著始祖鳥款式、配色都更加新潮，消費(fèi)人群也開始從戶外愛好者向時尚潮流人士轉(zhuǎn)變。

時尚KOL、明星的戶外穿搭層出不窮，再一次讓始祖鳥火速出圈，熱門產(chǎn)品供不應(yīng)求。

消費(fèi)者于路對鏡觀臺表示，她之前看中了一款熱銷的沖鋒衣，但線上線下蹲了好久沒有蹲到，無奈表示，“每次上新就賣得飛快，老是買不到自己想買的，有錢都買不到。”

今年元旦，始祖鳥“龍年限定”再度刷屏了社交網(wǎng)絡(luò)。開售首日，號稱不會再補(bǔ)貨的沖鋒衣和T恤衫在線下門店10點(diǎn)開賣，不到5分鐘即售罄了。

于路也前去湊了熱鬧，起了個大早趕往線下門店，結(jié)果發(fā)現(xiàn)“會員限購都能排隊(duì)三小時，很多人排了三個半小時才搶到一套。”

而原價8200元的始祖鳥“龍年限定”沖鋒衣，如今已經(jīng)在二手平臺被炒到近兩萬元，溢價遠(yuǎn)超一倍。

始祖鳥“龍年限定”二手市場情況

來源/鏡觀臺截圖

借助戶外運(yùn)動蓬勃發(fā)展的趨勢和營銷策略，始祖鳥變成了一種中產(chǎn)精神符號，產(chǎn)品也仍在繼續(xù)漲價中。

近日，始祖鳥正式宣布將于2024年2月15日起，全線上調(diào)產(chǎn)品零售價，包括品牌直營門店和線上商城，全線商品漲幅平均在20%至30%左右。

無數(shù)中產(chǎn)所掀起的始祖鳥熱潮，其實(shí)是在為安踏添磚加瓦。

亞瑪芬體育旗下品牌

來源/鏡觀臺截圖

安踏收購始祖鳥后的一系列操作，不僅讓始祖鳥更知名了，而且賣得更貴了。

憑借安踏卓越的營銷能力，成功將虧損超過三千萬元的FILA，轉(zhuǎn)型為國內(nèi)領(lǐng)先的運(yùn)動時尚品牌。在經(jīng)營始祖鳥時，安踏復(fù)制了同樣的策略。

安踏在營銷上以愛馬仕為標(biāo)桿，成功地為始祖鳥定位為“戶外奢侈品”。并選擇在愛馬仕的旗艦店附近開設(shè)始祖鳥的門店，進(jìn)一步強(qiáng)化了其高端品牌形象。

始祖鳥的售后服務(wù)方面也借鑒了奢侈品牌的模式。例如，始祖鳥在王府中環(huán)的旗艦店成為亞洲首家提供現(xiàn)場體驗(yàn)售后服務(wù)的店鋪；2020年，公司回收了始祖鳥的奧萊和線上店鋪的經(jīng)營權(quán)，并統(tǒng)一管理了所有庫存。

不僅如此，邀請知名明星和時尚界人士代言始祖鳥，品牌不僅在戶外運(yùn)動界占有一席之地，還增添了更多時尚元素。

僅用五年的時間，安踏成功地將一個原本小眾的戶外運(yùn)動品牌集團(tuán)，轉(zhuǎn)型為戶外領(lǐng)域具有顯著影響力的領(lǐng)軍企業(yè)。

據(jù)招股書介紹，2018年始祖鳥地區(qū)店鋪會員數(shù)僅1.4萬，2023年已經(jīng)達(dá)到170萬。截至2023年9月30日，大中華區(qū)擁有63家始祖鳥自營零售店。

不僅規(guī)模上在擴(kuò)張，始祖鳥的在營收上也有所體現(xiàn)，2020年至2022年，亞瑪芬在大中華區(qū)的收入從2.02億美元以60.9%的年復(fù)合增長率增至5.24億美元，收入占比從8.3%提升至14.8%；2023年前三季度，大中華區(qū)收入同比大漲67.6%至5.93億美元，已超2022全年在大中華區(qū)的營收規(guī)模。

02

“收購之王”買買買

十幾年里，頗具草根形象的安踏，卻意外地將眾多高端品牌納入麾下。

從2009年到2019年，安踏共投資超過220億元收購了多個外國運(yùn)動品牌。

2009年，安踏先斥資3.32億元，從百麗國際手中收購了意大利運(yùn)動品牌FILA（斐樂）的中國業(yè)務(wù)；2016年，安踏又收購了英國的休閑運(yùn)動品牌Sprandi（斯潘迪），緊接著在一年后收購了韓國的高端戶外品牌KOLON SPORT（可隆）。

2019年，安踏又聯(lián)合方源資本等財(cái)團(tuán)，以46億歐元（約合371億元人民幣）的價格，收購了亞瑪芬。2023年10月，安踏首次對國產(chǎn)運(yùn)動服飾品牌出手，宣布其全資子公司將收購瑪伊婭服飾75.13%的股權(quán)。

正如創(chuàng)始人丁世忠所說：“以當(dāng)今中國公司的品牌運(yùn)營能力，在30年內(nèi)做出一個始袓鳥或威爾遜，可能性幾乎為零。而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨。”

通過這些收購，安踏構(gòu)建了一個覆蓋從時尚到專業(yè)，從大眾到高端的全面品牌矩陣，拓寬了其在細(xì)分市場領(lǐng)域的影響力。

安踏品牌矩陣

來源/安踏官網(wǎng)

寶媽小楠對鏡觀臺表示，她喜歡給孩子購買安踏產(chǎn)品，也注意到了安踏日益擴(kuò)大的市場布局，“漸漸發(fā)現(xiàn)周圍穿耐克、阿迪的都換成了FILA和安踏，孩子初中同學(xué)的鞋子基本上全是安踏，衣服和褲子的質(zhì)量也很好。”

回顧過去，安踏確實(shí)依靠自身力量和多品牌管理能力，在中國市場中為這些品牌注入了新的活力。

在2021年，安踏的新十年規(guī)劃從“單聚焦、多品牌、全渠道”升級為“單聚焦、多品牌、全球化”。規(guī)劃升級后，重點(diǎn)突出了其全球化戰(zhàn)略布局的重要性。

收購，也成為安踏實(shí)現(xiàn)全球化戰(zhàn)略布局的關(guān)鍵一步。

通過對亞瑪芬等高端戶外品牌的收購，安踏不僅占領(lǐng)了中國的高端戶外市場，還為其全球擴(kuò)張戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。這一戰(zhàn)略不僅涉及品牌運(yùn)營，還包括了技術(shù)、管理和市場經(jīng)驗(yàn)的整合，這對安踏的全球化發(fā)展至關(guān)重要。

借勢亞瑪芬赴美上市，安踏品牌也趁機(jī)進(jìn)軍美國市場。近日，安踏品牌首席執(zhí)行官徐陽在一場公開活動中宣布，計(jì)劃于2024年3月6日正式進(jìn)入美國市場，并將在包括紐約、洛杉磯、北京和上海等多個城市舉行系列宣傳活動。

這標(biāo)志著安踏品牌自進(jìn)軍東南亞市場后，在擴(kuò)張全球版圖中的又一次重要嘗試。  

03

收購之路能走多遠(yuǎn)

當(dāng)年安踏對亞瑪芬的收購，創(chuàng)造了中國服裝行業(yè)及體育用品產(chǎn)業(yè)史上“最大一筆收購”的紀(jì)錄。但當(dāng)時，也引發(fā)了外界對于安踏“不自量力”的質(zhì)疑。

從后來發(fā)展的實(shí)際情況來看，安踏的遠(yuǎn)見逐漸得到了市場的認(rèn)可。近幾年的收購不僅提升了安踏的盈利能力，還使其在多個細(xì)分市場獲得了顯著的成就。

隨著國潮風(fēng)潮逐漸退去，國內(nèi)運(yùn)動品牌市場正在經(jīng)歷一次重大的洗牌，競爭越發(fā)傾向于存量市場。

安踏的成功逆襲之路，凸顯了抓住時機(jī)和制定正確戰(zhàn)略的重要性。

一方面，安踏通過精準(zhǔn)的品牌定位，有效地區(qū)分了旗下各個品牌，有效避免了在多品牌戰(zhàn)略下可能發(fā)生的資源內(nèi)耗；另一方面，通過打造具有特色的獨(dú)立子品牌，安踏成功進(jìn)入了目標(biāo)市場。

安踏成功后，人人都想成為丁世忠。

其他國內(nèi)主要運(yùn)動服裝品牌，如李寧、特步、雅戈?duì)枴⒉ㄋ镜堑纫查_始積極參與國際知名品牌的收購，豐富自己的品牌矩陣。

但在安踏積極擴(kuò)張的背后，新的風(fēng)險(xiǎn)正悄然顯現(xiàn)。

安踏試圖利用亞瑪芬來占領(lǐng)中國高端戶外市場，并肩負(fù)著海外擴(kuò)張的使命，但這并非易事。

首先不能忽略的是，安踏有著過重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。盡管營收持續(xù)增長，但亞瑪芬依然處于持續(xù)虧損狀態(tài)。

招股書披露，2020—2022年及2023年前三季度，亞瑪芬凈虧損額分別為2.37億美元、1.26億美元、2.53億美元和1.14億美元，累計(jì)凈虧損達(dá)7.3億元。至今，亞瑪芬也還未能實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

亞瑪芬持續(xù)虧損，主要因?yàn)槊磕暌獌斶�一定的利息。自被收購后，亞瑪芬的日常經(jīng)營基本靠大規(guī)模貸款來維持。

同時，收購戰(zhàn)略也為安踏帶來高負(fù)債率。當(dāng)年，收購亞瑪芬的巨額資金，使得安踏背負(fù)了沉重的債務(wù)。

自2019年到2023年中期，安踏負(fù)債總值從78.5億元激增至308.8億元。目前，盡管資產(chǎn)負(fù)債率下降至36.9%，但仍高于行業(yè)表現(xiàn)。

眼下，亞瑪芬的上市，一定程度上也是為了減輕債務(wù)壓力。

對此，消費(fèi)專家肖竹青告訴鏡觀臺，安踏的國際化并購和發(fā)展戰(zhàn)略其實(shí)還面臨著其他風(fēng)險(xiǎn)。每個國家的法律法規(guī)、消費(fèi)邏輯和文化差異可能導(dǎo)致安踏的國際化戰(zhàn)略遇到困難；同時，全球經(jīng)濟(jì)的不確定性也為其國際擴(kuò)張帶來隱患。此外，人才的本土化也是安踏需要進(jìn)一步強(qiáng)化的領(lǐng)域。

同時，盡管安踏通過多品牌策略取得了不錯的成績，但這一策略也帶來了新的挑戰(zhàn)。

子品牌的突出給主品牌帶來了新的沖擊，主品牌安踏已經(jīng)顯露出跟不上集團(tuán)發(fā)展的疲態(tài)。

2023年上半年，安踏主品牌的營收增速從上年同期的26.3%下滑至6.1%。2023年第四季度，在FILA零售金額同比取得25%-30%的正增長，其他品牌的零售金額同比也取得55%-60%的正增長下，安踏品牌10%-20%的正增長，繼續(xù)顯得相對乏力。

主品牌弱勢，子品牌卻強(qiáng)勢上揚(yáng)，“頭重腳輕”的問題越發(fā)明顯。多品牌的戰(zhàn)略追求，也可能導(dǎo)致資源的分散。

主品牌的相對羸弱，為了保持對在眾多領(lǐng)域的領(lǐng)跑地位，安踏可能會陷入持續(xù)尋找“下一個始祖鳥”的循環(huán)中。但隨著越來越多模仿者的出現(xiàn)，安踏爆款品牌的制造方式能否持續(xù)？如何尋找下一個始祖鳥？可能是安踏面對的難題。

同時，安踏也面臨著主品牌進(jìn)一步變革的壓力。

2023年10月，安踏主品牌提出新戰(zhàn)略，其中最大的改變是提出“大眾定位”。安踏品牌CEO徐陽表示，“戰(zhàn)略調(diào)整的最后成果，應(yīng)該是在大眾市場爭取更大的市場份額。”

在平替、理性消費(fèi)成為消費(fèi)主流趨勢時，安踏主品牌開始重拾“大眾定位”，追求性價比，這可能是一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

參考資料：

《安踏在下一盤很大的棋》 來源：三億世代；

《安踏怎么又賭對了？》來源：有數(shù)DataVision。

*文章若未特別注明，“元”均表示“人民幣”。

*文中小馬、于路、小楠均為化名。