來源/財(cái)經(jīng)無忌

撰文/山核桃

從芬蘭起家到被中國(guó)最大的運(yùn)動(dòng)鞋服安踏收購(gòu)，再到如今成為2024年第一家赴美上市的中國(guó)企業(yè)，手拿著爽文劇本的Amer Sports（以下簡(jiǎn)稱「亞瑪芬體育」）在短短幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了重新出發(fā)，不僅成為了中國(guó)中產(chǎn)們偏愛的品牌，還承載著母公司安踏的全球化布局野心。

自2019年被安踏聯(lián)合的財(cái)團(tuán)收購(gòu)后，亞瑪芬體育在不到五年里完成了一場(chǎng)堪稱「改命」的歷程。

從近日披露的招股書來看，盡管仍尚在虧損，但經(jīng)歷安踏的一通改造后，重生歸來的亞瑪芬體育在收入、毛利等方面都有了顯著改善。

「財(cái)經(jīng)無忌」對(duì)比2022年和2020年（亞瑪芬體育被收購(gòu)后的第一個(gè)完整年），亞瑪芬體育的收入從24億美元增加到35億美元，復(fù)合年增長(zhǎng)率達(dá)到20.4%，毛利率從47.0%增加至49.7%。2023年前三季度，它的收入達(dá)到30.5億美元，同比增長(zhǎng)近30%，毛利率高達(dá)52.2%。

圖片來源：亞瑪芬體育招股書

亞瑪芬體育1700多天「大力出奇跡」的背后，當(dāng)然離不開「人」的推動(dòng)。

「財(cái)經(jīng)無忌」觀察到，亞瑪芬體育在招股書中，花費(fèi)較長(zhǎng)的篇幅談及到了被安踏收購(gòu)后的轉(zhuǎn)型歷程，其中特別提到了“組建了一支才華橫溢、創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行轉(zhuǎn)型和增長(zhǎng)戰(zhàn)略”。

他們都是誰？又有什么經(jīng)歷？又將對(duì)亞瑪芬體育后續(xù)的發(fā)展起到哪些影響？

01

一位國(guó)際化「大管家」，兩位「操盤手」

從2019年安踏收購(gòu)亞瑪芬體育以來，外界的關(guān)注也主要集中在安踏的管理團(tuán)隊(duì)們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)這一龐大的全球化巨獸——畢竟安踏此前只有對(duì)單品牌本土化運(yùn)營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn)，缺乏對(duì)一個(gè)龐大的全球化體育用品集團(tuán)的管理操盤經(jīng)驗(yàn)。

圖注：亞瑪芬體育的業(yè)務(wù)劃分為技術(shù)服裝、戶外表現(xiàn)、球類及球拍運(yùn)動(dòng)三大板塊

而安踏給出的答案是：先以中國(guó)市場(chǎng)為核心，單點(diǎn)突破，派出一位國(guó)際化「大管家」和兩位「操盤手」。

國(guó)際化「大管家」為鄭捷，也就是目前亞瑪芬體育的「一號(hào)位」。

鄭捷的人生經(jīng)歷可以分為兩部分：在進(jìn)入安踏前，他是外企打工人，從一名管培生做到了阿迪達(dá)斯大中華區(qū)副總裁。

在2006年，由于與安踏有代理業(yè)務(wù)往來，鄭捷與丁世忠就此相識(shí)。2007年，安踏在香港上市，又恰逢即將到來的北京奧運(yùn)會(huì)，丁世忠便邀請(qǐng)鄭捷加入，以幫助安踏盡快轉(zhuǎn)型為一家現(xiàn)代化集團(tuán)型企業(yè)。

2008年，鄭捷舉家從上海來到廈門，以職業(yè)經(jīng)理人的身份成為了安踏創(chuàng)始人丁世忠的搭檔。

亞瑪芬體育CEO鄭捷

外企管理經(jīng)驗(yàn)與出色的教育背景，讓鄭捷能夠?qū)⒍∈乐业呐袛鄿?zhǔn)確落地。鄭捷曾這樣形容自己的工作：“收購(gòu)哪個(gè)公司哪個(gè)品牌，丁總判斷很準(zhǔn)，但決定之后的具體談判、溝通，就是我的工作了。”

如果說，立志帶領(lǐng)安踏走向世界的丁世忠是一位「大夢(mèng)想家」，那么鄭捷就是一位堅(jiān)定的「執(zhí)行者」。之后，鄭捷曾牽頭主導(dǎo)安踏包括FILA在內(nèi)的多項(xiàng)子品牌并購(gòu)。2020年9月，鄭捷開始兼任亞瑪芬體育CEO。

從公開資料和過往報(bào)道中梳理來看，有著多年的跨國(guó)企業(yè)工作經(jīng)歷，疊加曾主導(dǎo)與參與安踏許多品牌在并購(gòu)中從0到1的過程，讓鄭捷身上有兩大突出特點(diǎn)。

一是由于熟悉市場(chǎng)趨勢(shì)，了解品牌孵化所需的資源，更有國(guó)際化思維。身為職業(yè)經(jīng)理人的鄭捷，能在安踏的不同時(shí)期，對(duì)齊丁世忠的戰(zhàn)略方向，讓集團(tuán)資源力出一孔，運(yùn)作走向規(guī)范化。

二是他極為熟悉中國(guó)民企與跨國(guó)企業(yè)的不同，因此更能處理各類矛盾。鄭捷曾笑談：“當(dāng)初從上海到廈門把自己融入安踏的難度，要比現(xiàn)在將多個(gè)海外品牌融合至安踏還要大。”

而另兩位對(duì)亞瑪芬的改造影響極為深遠(yuǎn)的關(guān)鍵人物，一位是此前被稱為「鳥總」的徐陽(yáng)，另一位則是目前擔(dān)任亞瑪芬體育大中華區(qū)總經(jīng)理的姚劍。

在鄭捷正式履職后，兩人的分工是這樣的。徐陽(yáng)主要負(fù)責(zé)始祖鳥及壁克峰（壁克峰也是亞瑪芬旗下的戶外品牌），其他品牌則交給姚劍。2023年初，徐陽(yáng)被調(diào)回安踏主品牌，始祖鳥及壁克峰大中華區(qū)業(yè)務(wù)交給姚劍一并管理。

徐陽(yáng)是一位安踏元老，2006年加入安踏前，是4A公司的廣告人。在接手始祖鳥中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)前，營(yíng)銷與市場(chǎng)出身的徐陽(yáng)負(fù)責(zé)安踏籃球事業(yè)部，打造了「要瘋」IP和多款旗艦產(chǎn)品。

營(yíng)銷人最擅長(zhǎng)的是如何建立品牌認(rèn)知，在這一點(diǎn)上，始祖鳥如今在大眾眼中的「運(yùn)奢」品牌形象與徐陽(yáng)不無關(guān)系。

簡(jiǎn)單總結(jié)徐陽(yáng)對(duì)始祖鳥的改造，可以分為三步走：一是，渠道端轉(zhuǎn)型直營(yíng)，主要打磨旗艦店的體驗(yàn)服務(wù)。比如始祖鳥致力于將門店開到頂級(jí)商圈，圍繞「Bigger（更大面積）、Better（更好形象）、Lower（更低樓層）」大做文章。

二是，打造品牌IP，搭建專業(yè)化社群。例如始祖鳥的「山地課堂」IP，通過邀請(qǐng)一些專業(yè)的戶外運(yùn)動(dòng)人士，科普戶外知識(shí)，加深與用戶的連接。三是，更精準(zhǔn)的營(yíng)銷動(dòng)作，講述品牌故事，讓始祖鳥更快地破圈。

例如，始祖鳥曾與日本潮流品牌 BEAMS、英國(guó)滑板品牌Palace、英國(guó)設(shè)計(jì)師品牌Greater Goods等推出聯(lián)名系列，也曾亮相《毒液》等電影。

徐陽(yáng)所帶來的營(yíng)銷側(cè)改革成果也是實(shí)實(shí)在在的。招股書中顯示，2018年，在始祖鳥的忠誠(chéng)度計(jì)劃中，其在大中華區(qū)的會(huì)員數(shù)量為1.4萬人，而截至去年9月，該數(shù)字已飆升至170萬。

相比安踏老人徐陽(yáng)，鄭捷的另一位「副手」姚劍（John Yao）則與安踏主品牌間的聯(lián)系并不多。

在就任亞瑪芬體育大中華區(qū)總經(jīng)理前，據(jù)招股書和公開資料梳理，姚劍曾領(lǐng)導(dǎo)耐克的大中華區(qū)業(yè)務(wù)超過17年，此前曾是The North Face的中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，也是運(yùn)服行業(yè)內(nèi)的老人。

亞瑪芬體育在招股書里這樣形容姚劍的職責(zé)：“以密切協(xié)調(diào)品牌在大中華地區(qū)全球團(tuán)隊(duì)的成功。”

國(guó)際化「大管家」+兩位操盤手的配合，僅從大中華區(qū)人才的調(diào)動(dòng)，就能看出安踏對(duì)亞瑪芬體育的重視。

大投入下，也取得了看得見的成效。從招股書上來看，大中華地區(qū)既拉動(dòng)亞瑪芬體育增長(zhǎng)的重要引擎，也同樣是安踏更熟悉的戰(zhàn)場(chǎng)。依照地域劃分，大中華地區(qū)收入在亞瑪芬體育總收入的比重從2020年的8.3%增至2022年的14.8%，而2023年1-9月，這一比例又上升至19.4%。

02

一個(gè)亞瑪芬，一個(gè)「全球化人才軍團(tuán)」

在招股書中，亞瑪芬體育同樣強(qiáng)調(diào)了「人」是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

招股書中提到了這樣一組數(shù)據(jù)，在亞瑪芬體育當(dāng)前的組織中，公司最高兩級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)層中有三分之一是過去兩年中聘用的人才。

強(qiáng)調(diào)管理層的煥新，其實(shí)有雙重深意：一是回應(yīng)安踏對(duì)亞瑪芬體育過去三年內(nèi)的轉(zhuǎn)型改革；二是如招股書中所言，新的人才讓以新的視角，具備更強(qiáng)大的執(zhí)行力。

盡管亞瑪芬體育背后站著的是安踏這位「金主爸爸」，但從整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)來看，「安踏味兒」并不重。

畢竟，亞瑪芬體育本身就是一家成熟的全球化體育用品公司。從品牌定位來看，安踏從收購(gòu)開始，也嚴(yán)格將亞瑪芬體育與主品牌區(qū)隔，保持其國(guó)際范兒。

而「新亞瑪芬體育」，單從管理層來看，就是一個(gè)「全球化人才軍團(tuán)」。

除鄭捷外，首席運(yùn)營(yíng)官M(fèi)ichael Hauge S?rensen在2020年進(jìn)入亞瑪芬體育，他曾在丹麥鞋履品牌ECCO有過近20年的管理經(jīng)驗(yàn)。

首席財(cái)務(wù)官Andrew Page在2023年加入公司，此前曾是美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服零售巨頭Foot Locker的CFO；首席戰(zhàn)略官Victor Chen也在2020年來到亞瑪芬體育，他之前的身份標(biāo)簽是波士頓咨詢集團(tuán)的合伙人。

而分品牌來看，亞瑪芬體育的始祖鳥、薩洛蒙和威爾勝三大核心品牌的負(fù)責(zé)人的履歷也十分漂亮，基本都是有著大運(yùn)動(dòng)品牌、大戶外品牌等職業(yè)背景的人。

始祖鳥CEO Stuart C. Haselden曾在Lululemon呆了五年，一路做到了首席運(yùn)營(yíng)官兼國(guó)際執(zhí)行副總裁。2019年，離開Lululemon時(shí)，Lululemon首席執(zhí)行官 Calvin McDonald曾在感謝信中這樣評(píng)價(jià)他：“我們很感謝他在公司基礎(chǔ)建設(shè)和國(guó)際增長(zhǎng)方面發(fā)揮的重要作用。任職期間，他幫助我們培養(yǎng)并建立起了高管團(tuán)隊(duì)。”

從履歷來看，他十分擅長(zhǎng)孵化與建設(shè)女性品牌，而這恰好與始祖鳥當(dāng)下拓展女性消費(fèi)市場(chǎng)，占領(lǐng)更多生活場(chǎng)景的目標(biāo)相符。

領(lǐng)導(dǎo)薩洛蒙的是Franco Fogliato。他的第一份工作是在The North Face做銷售經(jīng)理。而后進(jìn)入澳大利亞沖浪休閑品牌BILLABONG擔(dān)任歐洲區(qū)CEO。在2021年進(jìn)入亞瑪芬體育前，他在美國(guó)專業(yè)戶外品牌Columbia擔(dān)任全球全渠道執(zhí)行副總裁。

盡管名氣不及始祖鳥，但從收入來看，薩洛蒙一直都是亞瑪芬體育中收入增長(zhǎng)較穩(wěn)健的代表，也與始祖鳥共同撐起基本盤，Salomon在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)也緊跟始祖鳥。2022年，薩洛蒙中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人殷一（殷一有耐克工作背景）在接受媒體采訪時(shí)已表示：“Salomon中國(guó)區(qū)的增長(zhǎng)高于全球，增速最快。”

三大品牌中，資歷最老的一個(gè)可能就是威爾遜CEO的Joe Dudy了。他的領(lǐng)英資料顯示，從1995年進(jìn)入威爾遜做會(huì)計(jì)到如今的品牌CEO，他在威爾遜已工作了近30年。

從管理層的變化來看，自2019年被安踏收購(gòu)，亞瑪芬體育為打磨與完善其全球化團(tuán)隊(duì)，選擇了不同的方式，這與亞瑪芬中國(guó)團(tuán)隊(duì)的變化也保持一致。

比如在受重視且發(fā)展勢(shì)頭更猛的始祖鳥上，找來了有著Lululemon管理經(jīng)驗(yàn)的Stuart C. Haselden，中國(guó)團(tuán)隊(duì)則是徐陽(yáng)等人。而威爾遜身上，則較大程度保留了原有的人才梯隊(duì)。

03

一部安踏并購(gòu)史，一部人才流動(dòng)史

人的變化是一面鏡子，當(dāng)一個(gè)巨頭試圖操盤另一個(gè)巨頭，對(duì)人才的焦慮與渴求也逐步凸顯。

毫無疑問，亞瑪芬體育上市對(duì)安踏的意義不言而喻。作為安踏并購(gòu)史上最重要的一次關(guān)鍵豪賭，亞瑪芬體育的成功與否與安踏全球化戰(zhàn)略能走多遠(yuǎn)休戚相關(guān)。

觀察包括安踏在內(nèi)的中國(guó)運(yùn)服巨頭們的發(fā)展歷史，本質(zhì)也是一部人才流動(dòng)史。

我們可以將「人的流動(dòng)」分為三個(gè)階段——

第一階段，依靠創(chuàng)始人紅利。無論是李寧的創(chuàng)始人光環(huán)，還是安踏丁世忠、特步丁水波等背靠晉江產(chǎn)業(yè)鏈的白手起家，本質(zhì)上是創(chuàng)始人驅(qū)動(dòng)下，依靠敏銳的商業(yè)判斷選擇轉(zhuǎn)型，打造自有品牌。

第二階段，依靠創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的配合。在這一階段，經(jīng)歷了2008年后的庫(kù)存危機(jī)，運(yùn)動(dòng)鞋服們開啟渠道轉(zhuǎn)型的過程中，創(chuàng)始人開始引入職業(yè)經(jīng)理人，在多品牌的設(shè)計(jì)下，從中國(guó)民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型成為與耐克們一樣的現(xiàn)代化體育集團(tuán)。而參考安踏內(nèi)部，出現(xiàn)以吳永華和鄭捷為代表的第二代管理者，他們通過渠道轉(zhuǎn)型和資本并購(gòu)，為安踏建立起完整的品牌矩陣。

第三階段，則是如今真正的全球品牌操盤手時(shí)代。從亞瑪芬體育的管理層變動(dòng)就能看出，全球化之路下，中國(guó)運(yùn)服巨頭們對(duì)人才的渴望越發(fā)強(qiáng)烈，他們既需要懂本地市場(chǎng)與具備全球化思維的專業(yè)人才，也需要懂中國(guó)的合作伙伴。

在安踏們焦慮的同時(shí)，事實(shí)上，去年一年里，頭部的運(yùn)動(dòng)公司都在經(jīng)歷管理層的大變動(dòng)。

據(jù)機(jī)構(gòu)Challenger，Gray&Christmas的一份報(bào)告，截至去年11月底，已有超20名零售品牌的首席執(zhí)行官離職，大量的運(yùn)動(dòng)鞋服公司相繼改組了其高管團(tuán)隊(duì)。

丁世忠曾談到他眼中安踏的干部畫像，需要「懂生意、帶隊(duì)伍、打勝仗、高抗壓」，上述推動(dòng)亞瑪芬體育改命的關(guān)鍵人物們無疑是有著上述畫像特點(diǎn)的人。但隨著亞瑪芬體育加速上市征程，人的問題也將被進(jìn)一步放大。

而這不是安踏一家所面臨的問題，而是所有以全球化為目標(biāo)的國(guó)產(chǎn)鞋服們，共同面對(duì)的難題。

參考資料：

1、36氪：《8個(gè)要點(diǎn)看懂始祖鳥母公司700億IPO：一個(gè)跨國(guó)集團(tuán)的新生｜IPO觀察》《薩洛蒙Salomon中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人：三年三位數(shù)增長(zhǎng)，更重要的是與消費(fèi)者共振》

2、晚點(diǎn)LatePost：《晚點(diǎn)獨(dú)家丨安踏人事巨震后續(xù)：主品牌換帥、正式出海、集團(tuán)收權(quán)》

3、懶熊體育：《亞瑪芬中國(guó)往事 | 戶外江湖（二）》

4、界面新聞：《耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬均改組其管理層，2023年運(yùn)動(dòng)公司“大換血”》