出品/觀潮新消費(fèi)

作者/辛夷

對(duì)安踏集團(tuán)的大老板丁世忠來(lái)說(shuō)，最近一個(gè)季度都是好消息。

先是安踏收購(gòu)的日本戶(hù)外品牌迪桑特（中國(guó)）上半年?duì)I收超30億，后是集團(tuán)旗下韓籍品牌可�。↘OLON SPORT）前三季度收入增幅高達(dá)50%，成為集團(tuán)增速最快的品牌。

迪桑特、可隆，加上之前已經(jīng)成功運(yùn)作的FILA，安踏似乎已經(jīng)破解了“爆改海外品牌”的密碼。如此看來(lái)，丁世忠在10年前就喊出的“不做中國(guó)的耐克，要做世界的安踏”，已經(jīng)近在咫尺。

不過(guò)，讓所有的收購(gòu)品牌在中國(guó)變得更成功，這就是“世界的安踏”最終的樣子嗎？

01

迪桑特、可隆和“丁二代”‍

剛從“安踏系”里冒頭的迪桑特和可隆其實(shí)有諸多共性。

·兩者都是成立超過(guò)半個(gè)世紀(jì)的海外品牌，主打中高端、垂類(lèi)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域；其中，迪桑特主攻滑雪、高爾夫、鐵人三項(xiàng)；而可隆聚焦露營(yíng)、徒步。

·兩者此前在中國(guó)均有20年左右的經(jīng)營(yíng)歷程，但市場(chǎng)規(guī)模小且品牌影響力不足；

·兩者同在2016-2017年被安踏集團(tuán)收入麾下，更巧合的是，它們的品牌掌舵者都是“丁二代”。

可隆的董事長(zhǎng)兼CEO丁思榕，是丁世忠的哥哥、安踏執(zhí)行董事副總裁丁世家的兒子，1992年出生，個(gè)人履歷很“二代”：從小受家族熏陶，是典型的戶(hù)外發(fā)燒友。不僅精通籃球、乒乓球、登山、徒步、跑步，還酷愛(ài)收藏，據(jù)說(shuō)光運(yùn)動(dòng)鞋就收集了幾百雙。

丁思榕還是典型的留洋精英。早早出國(guó)讀書(shū)，因?yàn)橄矚g廣告而考入英國(guó)考文垂大學(xué)主修廣告營(yíng)銷(xiāo)。畢業(yè)后先在一家英國(guó)運(yùn)動(dòng)熱店積累工作經(jīng)驗(yàn)，后來(lái)又回歸家族企業(yè)安踏。

據(jù)說(shuō)這家英國(guó)公司同時(shí)也是友商耐克的供應(yīng)商，丁思榕的離開(kāi)或多或少也是“礙于身份”。

迪桑特的董事長(zhǎng)丁少翔是丁世忠的兒子，1995年生人。和堂哥丁思榕相比，丁少翔算是叛逆版的二代：因?yàn)橛X(jué)得課程太無(wú)聊，丁少翔在英國(guó)念了一年大學(xué)就決然退學(xué)，氣得丁世忠三四個(gè)月沒(méi)和他說(shuō)話(huà)。丁少翔的理由也很直白——實(shí)踐出真知，還有“就想賺錢(qián)”。

而通向理想最高效的路徑，無(wú)外乎進(jìn)入自家企業(yè)。2015年，丁少翔正式回國(guó)。

了解每個(gè)核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)是合格主理人的必修課，二代們也不能免俗。丁思榕經(jīng)歷了安踏導(dǎo)購(gòu)、商品企劃的歷練，在安踏與韓國(guó)品牌可隆成立合資公司的2017年正式進(jìn)入該品牌。

而嫡出的“少主”丁少翔，初中時(shí)就在安踏有過(guò)每天12小時(shí)的實(shí)習(xí)經(jīng)歷，車(chē)間、店鋪、倉(cāng)庫(kù)摸個(gè)遍。2016年，丁少翔先后在日本和國(guó)內(nèi)進(jìn)修商業(yè)零售，而安踏也剛好在這一年收購(gòu)了日本品牌迪桑特。

到2017年初，學(xué)成歸來(lái)的丁少翔順勢(shì)接手了迪桑特，和丁思榕進(jìn)入可隆是同一年。

對(duì)于多品牌的集團(tuán)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，評(píng)估現(xiàn)代化管理能力的最好方式，就是看其如何協(xié)調(diào)各品牌條線(xiàn)之間的關(guān)系。

一些公司喜歡搞品牌“內(nèi)斗”，你死我活的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制美其名曰“賽馬”。然而這很可能導(dǎo)致嚴(yán)重的資源浪費(fèi)，還會(huì)瓦解組織凝聚力。一些公司則走向另一個(gè)極端：“一言堂”的集權(quán)化管理，后果是品牌喪失自主性，變得沒(méi)有活力甚至誤入歧途。

安踏選了第三條路，讓每個(gè)品牌都能按照主理人的意志構(gòu)思，但集團(tuán)會(huì)在產(chǎn)業(yè)支撐和品牌調(diào)性層面托底把關(guān)。因此，今天迪桑特和可隆的發(fā)展現(xiàn)狀基本代表了“丁二代”們的經(jīng)營(yíng)能力，甚至也多少映射了個(gè)人性格。

02

“激進(jìn)派”和“保守黨”‍

丁少翔執(zhí)掌的迪桑特是動(dòng)作更大的那個(gè)。

2017年-2024年上半年報(bào)告期內(nèi)，迪桑特門(mén)店數(shù)從64家擴(kuò)充到197家。而根據(jù)上年度目標(biāo)展望，截止今年年底，迪桑特門(mén)店數(shù)有望達(dá)到220-230家。

丁少翔此前在采訪(fǎng)中透露，他本人曾親自帶大家分頭求人，幾乎每天都去纏商場(chǎng)的負(fù)責(zé)人，請(qǐng)求商場(chǎng)給個(gè)開(kāi)店的機(jī)會(huì)。一天至少跑三個(gè)城市，經(jīng)常是在上海吃的早餐，在南京吃的中餐，在濟(jì)南吃的晚餐。

被拒絕是常有的事。畢竟相對(duì)當(dāng)時(shí)風(fēng)頭正盛的耐克阿迪，迪桑特只是一張鮮有知名度，也給不出太多業(yè)績(jī)背書(shū)的生面孔。為了開(kāi)店，全靠臉皮厚。

“我們與上海一個(gè)全國(guó)連鎖的知名老百貨公司談了兩年了，專(zhuān)賣(mài)店還沒(méi)開(kāi)成，我們還在努力，沒(méi)有放棄，因?yàn)檫@個(gè)商場(chǎng)在上海太有地位了。”丁少翔稱(chēng)。

說(shuō)這番話(huà)時(shí)大概在2019年，而如今迪桑特已在上海落地21家店，其中包括與奢牌并肩的港匯恒隆店，布滿(mǎn)藝術(shù)裝置的新天地城市概念店，面積超700平方米的正大廣場(chǎng)旗艦店。

同時(shí)間起步，同樣定位小眾的可隆，整體進(jìn)度保守了一些，一如丁思榕給人的印象。

截止今年中報(bào)，可隆中國(guó)門(mén)店數(shù)160家，而在2019年，這個(gè)數(shù)字曾一度達(dá)到峰值的185家。震蕩從2020年開(kāi)始，當(dāng)年可隆的門(mén)店數(shù)驟降到157家，次年再次落至152家。

疫情直接導(dǎo)致了可隆的業(yè)務(wù)調(diào)整，關(guān)停38家門(mén)店也成為品牌重塑的信號(hào)——2020年，可隆決定建立全直營(yíng)的零售團(tuán)隊(duì)，由此換來(lái)了當(dāng)年結(jié)束時(shí)品牌的扭虧為盈。

丁少翔在談到迪桑特規(guī)模預(yù)期的時(shí)候曾說(shuō)，迪桑特作為在安踏集團(tuán)里面的一個(gè)品牌，使命跟愿景不是說(shuō)要做到多大的規(guī)模，而是做到多大才能保持現(xiàn)在的調(diào)性。從擴(kuò)張節(jié)奏來(lái)看，這樣的論斷似乎更適合可隆。

當(dāng)然，作為面向中高端小眾運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的品牌，迪桑特和可隆目前為止在營(yíng)銷(xiāo)上都還相對(duì)克制。

比如產(chǎn)品都以功能性為優(yōu)先級(jí)，聯(lián)名方面優(yōu)選資深藝術(shù)家和高奢品牌；對(duì)外露出常見(jiàn)于高端賽事和品牌概念店型，主品牌代言人更傾向資深藝人而非流量偶像；渠道上注重打造私域會(huì)員，通過(guò)做重服務(wù)提升品牌體感�？陕∵�以自建的“路”營(yíng)實(shí)驗(yàn)室為載體，彰顯環(huán)保理念。

價(jià)格是另一種格調(diào)標(biāo)榜。迪桑特在小紅書(shū)上出圈的長(zhǎng)羽絨服，筆記1萬(wàn)+，熱門(mén)款售價(jià)3690元；可隆熱銷(xiāo)的沖鋒衣和羽絨服同樣有著筆記過(guò)萬(wàn)的熱度，前者均價(jià)超過(guò)2000元，后者則在3000-7000元。

2024年雙十一，迪桑特天貓店的折扣大致在7.5折，可隆還死咬著8折不放，這與品牌兩年前購(gòu)物節(jié)的折扣力度相當(dāng)。與之相對(duì)應(yīng)的，安踏和李寧已經(jīng)掛出了“折上再6折”的字樣。

03

好方法和好時(shí)機(jī)‍

從被收購(gòu)以來(lái)7年多時(shí)間，雖然中途免不了回撤整頓，但總體來(lái)說(shuō)，兩個(gè)品牌的發(fā)展穩(wěn)中有進(jìn)。

財(cái)報(bào)顯示，安踏“其他品牌”板塊（主要由迪桑特和可隆構(gòu)成）的營(yíng)收從2018年的12.82億元，上升到2023年的69.47億元，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)超5.4倍；凈利潤(rùn)則從6年前的近1.6億虧損，到去年錄得盈利19億元。

到今年上半年，其他品牌的營(yíng)收和凈利潤(rùn)已經(jīng)分別達(dá)到46.02億元和13.8億元，同比增長(zhǎng)率均在40%左右。

即便抓住中間的虧損不放，兩個(gè)品牌所在板塊的累計(jì)虧損也不超過(guò)2.2億元，且到2020年就已經(jīng)扭虧為盈。

丁世忠曾專(zhuān)門(mén)為新品牌的突出成績(jī)發(fā)了表?yè)P(yáng)信，其中必定蘊(yùn)含對(duì)丁思榕和丁少翔的認(rèn)可和勉勵(lì)。但不容否認(rèn)的是，安踏與收購(gòu)品牌多年磨合出的方法論同樣功不可沒(méi)。

迪桑特和可隆有個(gè)好老師：FILA。

FILA原籍意大利，在2009年被安踏收購(gòu)，對(duì)價(jià)6億港元。交易完成時(shí)，安踏正值2008年北京奧運(yùn)的狂熱尾聲、2011年前后大規(guī)模庫(kù)存危機(jī)的前夕。不過(guò)丁世忠領(lǐng)銜的核心團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有因?yàn)檫@條微妙的發(fā)展縫隙，就放棄一個(gè)重要的戰(zhàn)略方向——他們需要一個(gè)國(guó)際、高端、有美譽(yù)度的運(yùn)動(dòng)品牌，和定位大眾市場(chǎng)的安踏主品牌形成互補(bǔ)。

安踏相信，雖然當(dāng)時(shí)FILA在中國(guó)只有50家門(mén)店，拖著幾千萬(wàn)虧損，但它是個(gè)好品牌。事實(shí)也的確證明了這一點(diǎn)。

在和FILA相處的十余年里，安踏通過(guò)不斷測(cè)試單店模型，讓FILA的試驗(yàn)田里結(jié)出了名為DTC模式的碩果。此后，安踏不僅將這套方法論復(fù)制給了迪桑特、可隆，還賦能給始祖鳥(niǎo)領(lǐng)銜的亞瑪芬品牌矩陣，甚至主品牌安踏的全盤(pán)轉(zhuǎn)型當(dāng)中。

現(xiàn)任安踏聯(lián)席CEO的賴(lài)世賢就曾感嘆，“安踏品牌有1萬(wàn)家門(mén)店，為什么我們有底氣做DTC轉(zhuǎn)型？如果沒(méi)有FILA在前面打底，哪有可能�。匡L(fēng)險(xiǎn)就太大了�！�

從財(cái)務(wù)角度來(lái)看，大規(guī)模直營(yíng)的支撐力在于超高定價(jià)和極低的運(yùn)營(yíng)成本。

·定價(jià)源于定位。

‍“高端”是FILA被收購(gòu)之初就定好的故事線(xiàn)，“時(shí)尚運(yùn)動(dòng)”的定位是安踏為其親手勾勒的名場(chǎng)面。與之相配合的是有腔調(diào)的門(mén)店和毫不手軟的流量營(yíng)銷(xiāo)，如此導(dǎo)向了FILA常年維持在70%左右的超高毛利率（耐克約為40%）。

客單價(jià)上到千元，依然不能熄滅消費(fèi)者掏錢(qián)的熱情，這就是品牌的意義，也是FILA給一直安于薄利多銷(xiāo)的安踏上的關(guān)鍵一課。

·極低的運(yùn)營(yíng)成本來(lái)自集團(tuán)中臺(tái)的搭建。

安踏在財(cái)報(bào)里列舉了“多品牌管理服務(wù)支持”和“多品牌資源協(xié)同共用”兩套品牌支持系統(tǒng)，包含戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力、IT、創(chuàng)新資源、數(shù)字化、供應(yīng)鏈、物流等全產(chǎn)業(yè)板塊；伴隨品牌向海外擴(kuò)張，安踏又加入了“全球化運(yùn)營(yíng)與資源布局能力”，具體涉及生產(chǎn)、零售、創(chuàng)新三大核心環(huán)節(jié)。

簡(jiǎn)而言之，今天各品牌線(xiàn)能以最小成本快速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、寄送，店鋪開(kāi)業(yè)、運(yùn)維、品牌營(yíng)銷(xiāo)，財(cái)務(wù)核算、報(bào)關(guān)審批等，主要倚賴(lài)集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)底層的賦能。

基于此，今天迪桑特有意識(shí)的將品牌產(chǎn)線(xiàn)移到國(guó)內(nèi)、實(shí)現(xiàn)80%自產(chǎn)，可隆一系列的品牌營(yíng)銷(xiāo)手段，以及兩個(gè)品牌有條不紊的門(mén)店布局，都脫不開(kāi)當(dāng)時(shí)安踏為支持FILA打下的基礎(chǔ)。

更何況兩個(gè)新銳品牌還趕上了戶(hù)外行業(yè)的好時(shí)候。

2021-2022年，中國(guó)戶(hù)外人群規(guī)模從1.3億左右飆升到超過(guò)4億。小紅書(shū)上露營(yíng)、徒步、登山、水上運(yùn)動(dòng)的觀看增長(zhǎng)量一度高達(dá)300%。中國(guó)戶(hù)外運(yùn)動(dòng)相關(guān)企業(yè)的數(shù)量隨之水漲船高，僅淘寶平臺(tái)的戶(hù)外品牌就實(shí)現(xiàn)了翻倍增長(zhǎng)，同樣翻倍的還有帳篷、沖鋒衣、登山鞋們的銷(xiāo)量。

在戶(hù)外這趟高速電梯上，迪桑特和可隆無(wú)疑是適格的乘客，它們的身邊還站著始祖鳥(niǎo)、lululemon、駱駝、蕉下，以及無(wú)數(shù)名不見(jiàn)經(jīng)傳的領(lǐng)域白牌。至于那些沒(méi)有及時(shí)向戶(hù)外轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)快時(shí)尚，只能不幸的沉浸在錯(cuò)過(guò)“電梯”的迷惘當(dāng)中。

到理性消費(fèi)主義盛行時(shí)，中高端運(yùn)動(dòng)品牌再次用業(yè)績(jī)秀了一把不屈不撓的品牌力。不得不說(shuō)品牌是一門(mén)需要靈感和巧思的學(xué)問(wèn)，迪桑特和可隆再次抓住了重點(diǎn)。

它們知道，“心價(jià)比”遠(yuǎn)比“性?xún)r(jià)比”聽(tīng)起來(lái)性感，前者代表了瑟縮著的人們對(duì)體面生活的不屈就，而這正是迪桑特和可隆一直以來(lái)對(duì)著用戶(hù)反復(fù)耳語(yǔ)的內(nèi)容�！跋啾扔跓o(wú)腦買(mǎi)一堆平價(jià)產(chǎn)品，花更多的錢(qián)買(mǎi)一件好的運(yùn)動(dòng)服，反而是一種節(jié)省�！�

專(zhuān)業(yè)、體驗(yàn)、滿(mǎn)足、認(rèn)同，這幾個(gè)詞就這樣在雙十一轉(zhuǎn)化成了實(shí)在的交易額，往后很長(zhǎng)一段時(shí)間，也會(huì)成為消費(fèi)者腦際揮之不去的回聲。

04

這，就是世界安踏？‍

2021年，安踏在財(cái)報(bào)里首次將集團(tuán)戰(zhàn)略定為“單聚焦、多品牌、全球化”，而在這之前，后三個(gè)字還是“全渠道”。此時(shí)距離安踏超越耐克還有一年時(shí)間，但丁世忠顯然已經(jīng)不再把國(guó)內(nèi)排名放在眼里。

這一年，安踏主品牌營(yíng)收240.12億元，F(xiàn)ILA營(yíng)收218.22億元，其他品牌營(yíng)收近35億元，各項(xiàng)核心業(yè)務(wù)指標(biāo)全線(xiàn)上升，而這還是疫情干擾下的水平。

況且當(dāng)時(shí)“全渠道”的框架已經(jīng)完成了。

歷經(jīng)改革，DTC模式伴隨著經(jīng)銷(xiāo)商的逐漸離場(chǎng)被全線(xiàn)推廣，同時(shí)，公司線(xiàn)上化比率不斷攀升；“柔性”不止表現(xiàn)在生產(chǎn)的靈活度上，還意味著每個(gè)渠道都可以擁有獨(dú)特的產(chǎn)品和定價(jià)體系，因?yàn)椤爸信_(tái)”已經(jīng)搭起來(lái)了。

安踏中臺(tái)；來(lái)源：安踏財(cái)報(bào)

“不做中國(guó)的耐克，要做世界的安踏”或許是時(shí)候了。

安踏品牌矩陣；來(lái)源：安踏財(cái)報(bào)

FILA當(dāng)然是張好牌。它是安踏第一個(gè)盤(pán)活的海外品牌，是安踏“收一個(gè)成一個(gè)”的基礎(chǔ)和密鑰。它還是單聚焦、多品牌、全渠道、國(guó)際化四個(gè)戰(zhàn)略關(guān)鍵詞的集大成者，今天近2000店的FILA還在往兒童線(xiàn)（FILA KIDS）、潮牌線(xiàn)（FILA FUSION）伸展裂變，永不止步。

強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)的迪桑特和可隆也被寄予眾望�？v然當(dāng)前兩個(gè)品牌的營(yíng)收占比還不足14%，但也有了外拓的苗頭。2024年中報(bào)顯示，迪桑特已在馬來(lái)西亞落地海外首店，后續(xù)將把東南亞作為新?lián)c(diǎn)。

但總有一些難以翻越的藩籬。

無(wú)論是FILA、迪桑特還是可隆，安踏都只收購(gòu)了品牌在中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)，它們外資品牌的基因和身份，一時(shí)難以在精神文化層面成為中國(guó)品牌的代表。

實(shí)操更是問(wèn)題，目前新品牌的核心技術(shù)仍有一部分在海外，這顯然不是中國(guó)品牌全球化的理想狀態(tài)。

且至少在運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，讓高端品牌真正具備規(guī)模化的世界影響力并不容易。想要暢行全球，依然需要“大眾定位”這本厚重的通關(guān)文牒。

從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，“世界安踏”指的不是集團(tuán)層面的安踏，而是多年來(lái)被性?xún)r(jià)比淹沒(méi)的主品牌安踏。

過(guò)去安踏主品牌的主帥大都是銷(xiāo)售出身，不太熟悉用品牌的方式賣(mài)產(chǎn)品。言下之意，如果想辦法賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商是核心策略，就意味著就算成本還能繼續(xù)壓縮，溢價(jià)也鮮有提升空間。

而營(yíng)銷(xiāo)背景、曾成功帶出始祖鳥(niǎo)，現(xiàn)任安踏品牌CEO的徐陽(yáng)有破題的自信。

2023年，安踏財(cái)報(bào)的顯著位置罕有的出現(xiàn)了一張國(guó)際面孔，2016年美國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)賽總冠軍、8次入選全明星陣容的球星凱里·歐文，他是安踏用來(lái)打開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)的第一把鑰匙。

現(xiàn)在明星聯(lián)名款的銷(xiāo)量故事已經(jīng)講出來(lái)了，未來(lái)市場(chǎng)想聽(tīng)到更多科技的故事、產(chǎn)品的故事、品牌的故事，那也就是世界安踏的故事。

徐陽(yáng)曾說(shuō)，自己并不知道世界為什么需要中國(guó)貢獻(xiàn)一個(gè)安踏。

但中國(guó)，或許真的需要一個(gè)“世界的安踏”。