3月25日至28日，由聯(lián)商網主辦的2025中國超市周在河南許昌隆重舉行。作為中國超市行業(yè)規(guī)模最大、專業(yè)度最高的年度盛會之一，這場以“美好之路”為航標的行業(yè)盛會，恰似春日的暖陽，為零售人照亮前行的方向。

在3月25日的“中國折扣店發(fā)展論壇”上，三只松鼠商超業(yè)務總經理鼠可梵作了精彩分享。近幾年三只松鼠經歷了至暗時期，奮力穿越周期，如今重返百億銷售規(guī)模。鼠可梵表示，每個企業(yè)不一樣，每個創(chuàng)始人格局不一樣，每個邊界不一樣，只有基于各自最核心的優(yōu)勢，想一想為什么活到現在？核心優(yōu)勢在哪里？怎么去做微創(chuàng)新，或者把自己的優(yōu)勢放大，這才是最重要的。

以下是演講全文（經聯(lián)商網編輯）：

今天聽前輩們說了很多經驗，我們三只松鼠還是“孩子”，經歷不到12年時間。近幾年經歷至暗、穿越周期。目前在做什么？想把知識體系沉淀下來。每個企業(yè)不一樣，每個創(chuàng)始人格局不一樣，每個邊界不一樣，只有基于各自最核心的優(yōu)勢，想一想為什么活到現在？核心優(yōu)勢在哪里？怎么去做微創(chuàng)新，或者把自己的優(yōu)勢放大，這才是最重要的。 

通過四部分簡單說一下三只松鼠怎樣快速成長、快速下滑、又快速崛起，未來想怎么做。

第一，2012-2019年，7年逆襲100億，打造休食行業(yè)奇跡；

第二，2020-2022年，3年下滑30億，苦中出認知，折騰挖潛力；

第三，2023-2024年，2年重返100億，磨出解決問題的知識能力；

第四，2025-2027年，3年再造100億+，推動中國零售硬折扣變革。

第一篇章：七年百億。

2012-2019年做了101億快速成長的體量，三只松鼠連續(xù)稱霸電商“春晚”，2012雙十一休閑零食排名第一，2016年雙十一天貓全行業(yè)TOP7，2019年雙十一已經整體破百億，成為食品行業(yè)天花板。三只松鼠給到消費者更多的是“堅果”心智，我們是天貓首個破4000萬粉絲的品牌。

為什么我們短短7年能實現百億收入，從電商建立起全國性知名品牌？一是天和，講白了是跟著淘寶一起成長的好品牌，因為那時候是風口，有互聯(lián)網人口的紅利，以及資本的加持；二是地利，把堅果品類紅利單獨拉出來，占據了堅果的心智品類；三是人和，適配的組織，以銷建品的打法，這個很重要。因為一些企業(yè)不停規(guī)劃和思考，定位、產品、供應鏈等等，但忽略了銷量，有銷量可以做最小的MVP，慢慢成長、慢慢磨合、慢慢改變和迭代，所以那時候邏輯很簡單，以銷建品。

我們在傳統(tǒng)商超的價格基礎上打了7折，做到30%左右的毛利。同時，做到了更豐富的供給，無限貨架為消費者提供超1000款零食。同時，每個消費者都是我們的主人，通過IP化的品牌形象和超預期購物體驗，讓我們收獲了大量粉絲。那時候寶潔、聯(lián)合利華、蒙牛、伊利等500強過來學習經驗，那時候人就飄起來了，面臨的就是后面快速下滑的結果。

第二篇章：三年下滑30億

2020年到2022年三年時間，我們下滑了30億。原因：一是外部環(huán)境。疫情加上拼多多、抖音崛起，競爭環(huán)境改變，包括新銳品牌、產業(yè)帶來新商家涌現，再是自身反省。最重要是反省自身，組織流程臃腫、慣性思維，這會導致大家跟不上，外面變化不接受，只覺得理所當然，內部慣性思維。

但這三年我們沒有躺平，第一個探索是做多品牌，看能不能復刻三只松鼠的成功，成為第二增長曲線。那時候燒了2億，小鹿藍藍定位高端兒童零食品牌、鐵功基方便素食品牌、養(yǎng)了個毛孩寵物食品、喜小雀定制喜禮品牌，每個品牌都在做，先做定位，緊接著規(guī)劃、產品、市場、戰(zhàn)略。在這期間也有收獲，小鹿藍藍高端兒童品牌去年做了10多億，而且是屬于盈利品牌。

二是品牌定位。聚焦真的有用嗎？取決于不同的企業(yè)階段和成長起來的經驗。因為，三只松鼠成長基因是通過淘寶做互聯(lián)網，講白了我們就是線上的折扣店，可以這么理解。所以，有可能要一些多品類的布局。但是，有一些傳統(tǒng)性企業(yè)，剛開始做，聚焦是有用的，因為聚焦會帶來效率的提升。

那時候我們做了什么？花了1500萬咨詢費，超2億元品牌廣告投入，做了里斯戰(zhàn)略定位品類創(chuàng)新。聚焦分銷、聚焦堅果，把堅果做到世界第一，砍掉零食、收縮門店、轉型現制，類似于這樣的業(yè)務體系。所以，充分聚焦，當時做了這樣一些事。

結果：放棄了原有線上優(yōu)勢，堅果高溢價品牌打法失效，零食份額在快速流失，錯失了量販零食店的巨大風口。

三是管理咨詢。大家一直說企業(yè)做大了后要動組織，所有事情都是人干的，所以我們做了管理咨詢。他山之玉，是不是可以攻石？于是用了德勤、華夏基石，學戰(zhàn)略解碼及平衡積分卡，同時學華為做戰(zhàn)略管理和干部能力培訓，包括學了松鼠憲法，華為第一個要寫自己的憲法，我們也寫了自己的憲法，然后學德魯克做目標管理，做KPI管理等等。

天天學習、天天檢討，最終必贏之戰(zhàn)、無疾而終。組織割裂，你的PBC不是我的PBC。本身業(yè)績不行，還把自己批得一無是處，信心受挫、整體士氣低落。

四是職業(yè)經理人。“成功”的經驗能復用嗎？能解決目前的問題？當時我們從世界500強挖最牛的研發(fā)負責人，最牛的質量負責人，從國際品牌挖供應鏈負責人，還有食品大牌線下營銷負責人，以及從阿里巴巴挖了很多技術大咖。

后來我們深刻認識到一點，企圖招一個職業(yè)經理人把某個業(yè)務做好，這種可能性幾乎沒有。一他首先是不是要熟悉企業(yè)文化、根基、業(yè)務、流程？他的目的是什么？我們賦予他的目的是短時間內解決問題，但是解決問題需要花更多的時間去了解。所以，我們做錯的點是企圖用一個人把根深蒂固、企業(yè)那么多年的包袱全部解決掉，很難，幾乎不可能做到。干了一段時間，要么是自己不適應，要么我們覺得不適應。但是更大的問題是什么？會浪費將近6個月到半年的時間，付出的是這個時間成本，失去的可能也是機會，而且，整體組織會更加割裂，同步產生更多的問題。

我們做了很多事，多品牌、品牌定位、管理咨詢、職業(yè)經理人，都沒有讓三只松鼠走出困境。2022年遭遇至暗時刻，下滑了25億，于是每天都檢討，每天都復盤，每天都寫PBC，每天都寫報告。這幾年自我反省，堅果普遍比產業(yè)鏈商家貴25%，是自有工廠問題還是不交稅問題？開心果產業(yè)帶售價40.8元，三只松鼠價格49.9元，相當于貴了22%，包括東北松子等等。引以為豪的堅果，我們覺得自己很牛，供應鏈成本拉得很低，但是其他產業(yè)帶廠商在互聯(lián)網線上，我們會比他們高出20-25%以上的溢價。

破價電商銷量決定流量分配，有銷量才能分配更多流量；興趣電商通過內容決定流量分配，低價電商價格決定流量分配，每一個平臺整體邏輯不一樣。因為我們的價格較高，導致在平臺上面沒有優(yōu)勢，所以，用這樣的打法導致興趣電商上沒有突破。 

另外是組織。我們那時候反省，講白了傳統(tǒng)大企業(yè)問題就是層層審批、層層監(jiān)督、層層賦能。那時候還說這哪叫賦能，簡直是“負能”，本來事情夠多，還搞這么多事。2019年100億，公司人數4700人。2024年做了100億，公司人數2700人。

2022年9月1日，所有CEO在松鼠老爹（即三只松鼠創(chuàng)始人章燎原）辦公室開深夜會議，這個會開到凌晨5點，總結出來幾點：（1）抓住機會、放大優(yōu)勢。不管它是什么東西，先跑，有量才有品，回歸當前“以銷建品”；（2）理想損益，跑出規(guī)模。各個部門也不要去糾結，抓一個競品，看終端零食價，比如9.9元，倒推一下，建一個理想損益，先跑再說，不要天天自己拿一個本子在那兒算這個不行，那個不行，先跑了再說，先跑出模型；（3）單元做小，激活組織。讓一線的人去思考、充滿激情，讓他們帶來更多的東西，這才是最重要的，不是上面拍腦袋。我們經驗可能是一種負擔，讓下面的人跑起來，這才是最重要的。

在此前提下，總結出“高端性價比”戰(zhàn)略。在總成本優(yōu)勢的前提下，形成高品質和差異化的產品，實現自有品牌下的成本最優(yōu)化，提供給消費者“價低、與眾不同、豐富可選”的零食。性價比是打低價，給自己的定位叫高端性價比，講白了就是把品牌價格打低，做成白牌價格，比白牌貴一點，比大牌價格低一點，大概是這個邏輯。同時，給消費者提供更多豐富可選的產品。

在此基礎上，做了品銷合一新組織，以渠道為牽引，將品類和銷售合在一起，三個人一個組，渠道運營、品類運營、交付，三個人拍板就行，形成品銷小組為載體高度協(xié)同，達成收入和利潤的唯一成果。

不考核毛利率，毛利率這個詞比較虛，所以考核兩點，銷量更大，利潤低一點，沒關系，只要不虧錢就行，如果真的虧錢，跟公司匯報一下。想做戰(zhàn)略性的品類搶一部分市場，也行。所以，考慮收入和利潤，核心是指標一定可量化到單位，收入講白了就是“元”，利潤講白了也是“元”，但是利潤率是百分比，不知道是什么。所以，有時候大家去設指標，可以考慮一下單位是什么？如果單位都講不清楚，有可能這個指標不太合適，這也是我們自己得出來的小小經驗。

第三篇章：兩年重回百億

從2023-2024年我們做了哪些？第一，在抖音做了非常好玩的短視頻渠道，把夏威夷果做到19塊9，10包，包郵，這是完全不可能的情況。當時還說這個東西虧錢，但是沒關系，品類運營小組說我就要這么干，我們也同意，沒關系。在這個情況下，上線做了5000萬，真正實現了高端性價比產品。剛跑產品時覺得虧錢，最后算一筆賬發(fā)現這個不虧錢，原因是量起來了，有足夠的議價權。

二是工廠建起來，不做品沒辦法，工廠工人要養(yǎng)，三只松鼠做了自主工廠。最終一算，賬面上做規(guī)劃的時候虧得一塌糊涂，實際跑起來卻不一樣，還略微掙點小錢，大概1%左右。這就是我們一直說的意外成果。同時，把意外成果放大。 

怎么把產品做得更極致化？講白就是抓手，看5PU損益表，一張表從前端消費者拉到后端供應鏈，包括運營指標：商品成本、銷售成本、物流成本、平臺抽傭等等。再是體驗指標，效期、評價、競爭力、產品庫存等等。當大家在意邊界時，把東西拉通，對比競品。到底哪個地方比別人高？同時，快速決策，到底干不干？確定了先跑模式。然后每周回顧重新評估，哪個地方降了？降的地方能不能放大效益？開始可能虧錢，做到最后又發(fā)現能賺錢。

抖音上面有一大批爆款產品，先把這一堆爆品拿來研究一下，我們能做到它的價格，通過三只松鼠品牌優(yōu)勢，通過線上運營優(yōu)勢放大。下一步做的是非常重要的，怎樣讓成本降下來？ 第一，規(guī)模化采購。把產品的成本平均降13%；第二，打造全國四大基地做直發(fā)倉落地，物流費率從17%降至11%。第三，集團公攤費用降低，從4.7%降至3.2%。只有銷量起來了，之前算賬時產生的問題到后面都不是問題，所以這一點需要經過周期思考。

基于此，我們建立了堅果原料全球直采基地，和全球第一大開心果農場Wonderful、全球第一大碧根果農場等等建立聯(lián)系，同時還和國內原料生產基地實現整體直采。因為只有量夠大，才能拿到更低的價格、更優(yōu)的品質，這是非常重要的。

我們一直說代工，其實從去年開始就做工廠。每日堅果工廠、極鮮全面啟航。2022年9月，三只松鼠每日堅果工廠全面投產，工廠占地12000 平米，年產量1200萬盒，年產值10億元。四大新制造園區(qū)：中區(qū)、北區(qū)、南區(qū)和東區(qū)。制造園做的集約化拼裝、組裝和運送，三只松鼠最大核心能力和其他的傳統(tǒng)企業(yè)不一樣，禮包、禮盒賣得很好，因為是多品類。然后在集約化這塊，把這些品全部組合在一起，拼裝成本、發(fā)運成本比別人低。所以，這也是我們最核心的能力。

2024年短視頻突破30億，因為充分地去擁抱新事物、新變化，做“D+N”，通過抖音帶動天貓和京東，包括拼多多、線下突破。所以，在2024年年貨節(jié)凈利潤創(chuàng)歷史新高，很多人給我們評價是品質更好了，因為有量了，拿到更好的原料，工廠也出來了，以前做代工，之后核心自主的產品全部自己來做。價格更實惠。同時，銷售規(guī)模更大，規(guī)模大了以后自然而然是薄利多銷，賣得更多，有可能利潤更好。同時，品牌勢能也在快速往上提升。因為產品賣得多，品牌就會走進更多的家庭。

另外，經驗打法復用至新品牌小鹿藍藍，重新定位“兒童高端健康食品”，實行“品銷合一”，2024年實現雙增長。銷售額增長40%，利潤增長340%。當時定位很簡單，比抖音上面賣得比較好的兒童食品配方更好一點、更干凈一點，找更好的工廠，價格賣得略微貴一點，但是又不是說賣得很貴。所以，我們對品牌的希望是慢慢做，不要期望太高，更多的會專門在類似于母嬰系統(tǒng)去跑，大概去年品牌做了12億。

一個企業(yè)下滑30%，說不定會死掉，三只松鼠成功地將威脅險轉變成機會，重構了業(yè)務、供應鏈和組織。

第四篇章：三年再造100億+

首先，2024年有幾大模塊：一是希望在線下分銷突破100億，二是進軍乳飲品類，三是硬折扣賽道。

我們覺得線上品牌的線下空間更大，之前用線上思維，現在也更多地向傳統(tǒng)企業(yè)學習。同時，趕上硬折扣變化的風口，在硬折扣賽道，能不能有更好的突破？現在我們更多看到的是機會，中國市場足夠大，萬億零食市場，白牌占比70%，大牌高溢價，整體零售在做大變革。

所以信心來源幾點：一是三只松鼠品牌有一定的勢能優(yōu)勢，讓消費者在選擇性上不用花更多的教育成本；二是爆品再造；三是全品類供應鏈實力。爆品再造并不是什么好賣賣什么，而是在于市場驗證+微創(chuàng)新，不要做顛覆，因為微創(chuàng)新的邏輯是在于不需要花更多成本，做一個簡單的差異化+性價比模型，這是我們整體爆品再造邏輯。

去年9月份，我們發(fā)布105款硬折扣商品，這塊也是以前傳統(tǒng)企業(yè)做大單品，10億、20億、30億，能做50億以上更好。因為三只松鼠邏輯是由大單品向中單品矩陣走，傳統(tǒng)企業(yè)高舉高打是成本只占零售額的1/3，相當于溢價3倍，有可能砍掉一部分，溢價率不這么高，以硬折扣模型去往下跑。我們去年做了很多產品，包括瓜子，去年3個月時間（銷售規(guī)模）做了將近1億多，包括火雞面、面包，還有大鴨排等等。最牛的還是自己的堅果禮，做了12億。

在線下分銷這塊，我們通過爆品的適配，硬折扣的產品模型，逐步找到了一些感覺。在今年的年貨節(jié)，整體線下分銷增速超過60%，去年很多傳統(tǒng)企業(yè)說線下板塊下滑20-30%，包括現在一到三季度線下分銷成長300%，也是通過類似于傳統(tǒng)的日銷品、烘焙禮、堅果禮，不浪費一切可銷售的機會，滿足消費者，這是最重要的邏輯。所以，我們進行轉變，也跑出了一些產品，但是這些產品有可能是剛剛從0到1，從1到10它又需要經歷另外一個過程，就是大家所說的傳統(tǒng)貨架思維、經銷商思維、渠道思維、架盤思維，看不同市場、不同維度，它是一個復雜體系的過程。

2025年，整體線下分銷目標還是高質量，實現翻番成長，模型是高端性價比+全渠道全品類+組織機構的創(chuàng)新，充分調動一線組織活力。 

瓜子從0做到1，未來要從1做到10，同時還是以高端性價比戰(zhàn)略模型，讓瓜子賣回瓜子的價格。因為傳統(tǒng)大牌瓜子160克賣到8塊5，260克10塊錢以上，現在做400克9塊9，以價值鏈模型去跑，讓我們的產品能更多地觸達終端。在線上勢能遙遙領先，占領整體品牌心智，包括天貓、京東、抖音、拼多多。另外，在高端性價比上還做全面適配下沉渠道的瓜子，5元價格帶、1元價格帶、5公斤價格帶等等，所以這就是向全品類適配，也會分到不同組織，看渠道需要什么東西，我們給大家做什么東西。 

另外，供應鏈整體戰(zhàn)略合作，包括和很多白牌瓜子做原料直采聯(lián)盟，把整體原料端前端進行鎖定。不僅僅是瓜子，還跑出了很多，包括火雞面、水果罐頭、八寶粥、肉食大禮包、水牛乳千層吐司、沙琪瑪等一系列零食產品矩陣。

我們一直在說，用電商思維再造線下分銷，重塑整體渠道的價值鏈。消費者排第一位，讓消費者覺得這個產品爽，把價格做到9塊9，不是高高在上；二是讓終端掙到錢，終端很辛苦；三是經銷商要合理的利潤，一個經銷商總代把各個層級打通，經銷商掙合理利潤，最終才是三只松鼠，不虧錢這個生意都能做。以重塑價格鏈模型，把線下產品再重新做一遍。

另外，2025年全面進軍飲料賽道，從3月份開始立項到4月份出產品，短短一個月時間，大概要出60款飲料的單品矩陣，2024年飲料方面已經做了大概4億左右銷量，集中在堅果乳和核桃乳方面。在飲料這塊，市場的供給比較單一，加價率很高，基本上現在飲料從大牌角度來說溢價300-400%，經銷商也很苦，尤其做大牌基本倒掛，消費者也很苦，買不到創(chuàng)新性、高性價比產品，基于這個情況和前期方法論，想把飲料行業(yè)通過爆品再造機制，基本上三個邏輯：產品品質差異化、二是包裝體驗年輕化、產品價格折扣化。

基于上，做了100%橙復合果汁，原料頂尖、配方干凈，用巴西主產區(qū)的黃臍橙，配方是100%純果汁+NFC工藝；包裝創(chuàng)新設計，引領潮流；大牌保障，三只松鼠品牌保障做高端性價比。這款產品定的是終端零售價9塊9，讓門店、渠道商掙到錢。AD鈣奶，非常成熟類的產品，做微創(chuàng)新，加了鈣鐵鋅，通過成分添加、包裝升級、高端性價比模型，做到將近6塊9/4瓶。還有毛尖茶啤，我們小組覺得前段時間比較火的互聯(lián)網產品也可以做升級，怎么升級？配方干凈、口感純正、高端設計、盡顯國風，獨立的子品牌，搞美猴王，三只松鼠做背書，1升裝這么大一瓶9塊9。整體計劃在4月18日發(fā)布60款飲料產品矩陣，款款硬折扣。

其實，我們要做的很簡單，市場上面有風口或者抖音有流量的產品拿出來改造，因為這些產品它已經有供應鏈，通過三只松鼠品牌，通過產品配方升級做差異化改造，因為消費者驗證過，出不出來產品沒關系，不好賣了可以換一批，這就是目前三只松鼠的造品邏輯。將所有經驗轉化成知識，貨價電商紅利成長到100億，在短視頻再次崛起重回100億，線下分銷半年內實現高速增長，下一步希望打造百億，而且也希望我們的產品與目前硬折扣渠道充分契合。

前面各位老師已經分享中國近20年渠道的變化，目前在做渠道類更大變革，包括硬折扣化變革。機會：一是目前在中國硬折扣趨勢機會絕對OK；二是如何通過硬折扣幫助夫妻老婆店把效率提升。剛才林總分享，這兩個非常有機會，看中線下升級的機會，我們覺得在線上卷出100億很難，所以卷產品，卷渠道，往下沉。

在此基礎上，我們投資硬折扣賽道，幫助愛折扣做變革，包括模型跑通，怎么快馬圈地，25名mini CEO，包括16大戰(zhàn)區(qū)+9大品類，包括年貨節(jié)OKR，從原30家門店挑戰(zhàn)100家，目前來說他們從去年30家已經開了將近50多家，今年整體目標能做到100多家。同時，我們也幫助他們開辟了華北和華東市場。2025年希望在硬折扣上，愛折扣可以逐步往前面跑，形成模型。 

講了這么多，最主要一點是三只松鼠自身“核武器”，做品銷合一組織型網絡圖。包括短視頻市場、綜合市場、線下分銷、門店市場、小鹿藍藍等等一線，稱之為銷售。緊接著第二個品類賦能，每個人會負責不同的品，快速聚攏；第三部分供應鏈交付。

基本上做決策的是三個人一個小組，我們不是一個人負責一體，而是交叉起來。比如做堅果品類，有可能要給線下分銷做賦能，有可能給短視頻做賦能，中后臺交付。但是，銷售端是基于每一個渠道去成立類似于經營體，但是渠道人數不多，三個人成立一個，品類運營、交付、產品開發(fā)。三個人形成一個小組，但是這個小組怎么分化出來？有可能是一個小組兼著做，打造出3000萬體量的時候就分化出來一個新小組。考核什么？下面的CEO如何能帶出更多小組？小組分化出來，小組人員成為它的mini CEO負責整盤業(yè)務，同時孵化更多的小組，形成組織裂變。這樣可以充分地調動人的積極性，這是一個重要的方面。

同時，我們在做組織審批流，目前停在五級階段，從發(fā)起到審批需要五個人，最終會砍到只剩三個人。這個邏輯是非常重要的，如果組織做決策只有三個人的時候，組織效率是非常高的。像在傳統(tǒng)企業(yè)，一個產品上新設計至少20-30人簽字，最終結果是什么？20-30人都不了了之，而且時間周期太長，基本上傳統(tǒng)企業(yè)上一個產品大概6個月周期，沒有6個月品上不來。

通過一個月時間我們跑了將近60個飲料類產品，所以開品速度非常快。組織最終帶來了效率提升，效率提升是取決于每一個人是不是愿意承擔責任？組織愿不愿意給這么多人尤其是年輕人更多的機會？讓他們?yōu)榱藰I(yè)績試錯，為了業(yè)績而成長，這是非常重要的。

從整體來看，我們形成了三大管理系統(tǒng)：一是小而美的經營體，做整體品銷合的網絡型組織；二是“一銷一鏈”品銷OKR文書，現在不寫PPT，所有人把工作信息放在飛書文檔里，大家信息拉平、同步，企業(yè)里面信息透明，傳統(tǒng)企業(yè)每個層級只能看到每個層級的點，怕信息泄露，沒關系，我們現在信息公開，其實信息迭代是很快的，有可能現在有用，過兩天就沒用了；三是“品銷合一”數字化系統(tǒng)。