3月25日至28日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦的2025中國超市周在河南許昌隆重舉行。作為中國超市行業(yè)規(guī)模最大、專業(yè)度最高的年度盛會之一，本屆大會繼續(xù)以“美好之路”為主題，共謀行業(yè)發(fā)展新篇章。

在3月25日的中國超市企業(yè)文化和人才培養(yǎng)論壇上，老鄉(xiāng)雞創(chuàng)始人束從軒以“好用、管用、接地氣的人力資源”為主題作了精彩分享。

以下是束從軒演講全文（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

實際上我講的人力資源要老板和人力資源一起聽會更好，我們先看人力資源的尷尬和痛點有哪些：往往認(rèn)為我們是一個打雜的，得不到重視；人力資源往往跟不上老板的思維，上下達(dá)不成共識，鳥與豬之間沒有共同語言，部門之間不同語。會議成災(zāi)成為各級管理者的沉重負(fù)擔(dān)，指標(biāo)過多部門疲于應(yīng)付，無暇估計顧客滿意。

我們做連鎖的，只要在外地一開店你的文化一定是稀釋的，新老人員不合，單一問題導(dǎo)向，個別問題普遍化，總部政策翻燒餅，固有模式外地化（我們在一個地方成功了發(fā)現(xiàn)在那個地方不好使）研產(chǎn)銷難以一體化，重要的人招不來也不知道從哪里招，中高層管理人員責(zé)任擔(dān)當(dāng)缺失等。

人力資源管理面臨新趨勢和新挑戰(zhàn)

新挑戰(zhàn)也包括AI時代的到來，比如說如何應(yīng)對雙休制，不加班制，全員社保，如何應(yīng)對不斷上升的人力資源成本。還有一個Z時代，就是1996年到2005年出生的人，喜歡我們干的活兒少錢又多，下班別找我；70后觀念往往比較落后，80后他要證明自己，90后想著最好離老板遠(yuǎn)一點，00后就要講平起平坐，我們已經(jīng)走進(jìn)了這種平等民主的時代，過去那一套解決不了這些新問題。

隨著數(shù)據(jù)化智能時代的到來，還有的員工不會用，怎么辦？還有帶薪拉屎，帶薪喝咖啡，帶薪吃飯，帶薪旅游，怎么辦？我們要充分信任人，創(chuàng)造爽的氛圍，Z時代他就喜歡爽啊！要給他們職業(yè)規(guī)劃，動機決定動力，要以顧客滿意為導(dǎo)向。00后我們往往是管不住，實際上你創(chuàng)造了這個氛圍，就不需要你管了，于是00后我們要玩著管理，我們要干什么呢？邋遢但不拐彎，花花腸子不多。

人力資源到底怎么干？

叫對癥一口湯，不對癥一水缸，我們干人力資源要掌握它的規(guī)律：

1、職業(yè)初級階段就需要具備比較扎實的專業(yè)基礎(chǔ)知識，模塊的執(zhí)行能力，而人力資源

2、中級階段就要解決問題，要懂業(yè)務(wù)、懂相關(guān)領(lǐng)域，要會溝通、協(xié)調(diào)人際關(guān)系，要成為企業(yè)的信息中樞，叫外求相同點，內(nèi)求認(rèn)同點，深求共鳴點。

3、人力資源高級階段就是我們要站位高，要用未來的視野了解前沿和標(biāo)桿性的東西。

人力資源的核心

戰(zhàn)略方向決定了組織，組織決定了用什么人、用多少人，在什么時間、在什么崗位上用人；商業(yè)模式就決定了我們的速度，我們每個階段要招多少人，各個階段招什么樣的人，各階段付多少薪資，這就是我們企業(yè)發(fā)展不同階段給人力資源的評級。我們?nèi)肆Y源要會點將、布陣、排兵，你對戰(zhàn)略要非常了解，當(dāng)老板有戰(zhàn)略需要用人的時候你要告訴他人在哪里。

作為組織來講有創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期：創(chuàng)業(yè)期就是老板帶著幾十號人干；到成長期就不一樣了，我們要有好的產(chǎn)品、銷售和渠道等等；成熟期就要進(jìn)行組織創(chuàng)新，由老板怎么說轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略驅(qū)動，如果是個小企業(yè)他往往會說老板講怎么怎么樣，但是企業(yè)達(dá)到一定程度不是光老板說了算的，要把老板個人行為變成組織行為，老板就好比是孫悟空，孫悟空把毛一吹就變出一些小猴子，人力資源就要有這樣一個本事，在每一個企業(yè)人力資源都發(fā)揮著非常重要的作用。人力資源對于核心層就是定戰(zhàn)略、指方向、投資回報率、市場占有率，核心層就是上層建筑，子公司總經(jīng)理就是生產(chǎn)關(guān)系，店面就是生產(chǎn)力。企業(yè)往往是有管理的團隊，但是沒有核心團隊，什么叫核心團隊？就是有明確的溝通方法，有組織層次，約束和激勵機制。

人力資源的定位

人力資源不等于招聘+發(fā)工資

第一，在互聯(lián)網(wǎng)、連鎖企業(yè)如何管理素未謀面的員工，你企業(yè)大了以后很多員工不要講老板，人力資源可能都沒有跟他見過面，如何解決他的認(rèn)同感、歸宿感，這就需要有管理、法律等等方面的知識，當(dāng)然這里面也要高屋建瓴，我們要建立一個幸福型企業(yè)。

第二，人力資源管理，實際上工作經(jīng)驗比學(xué)習(xí)專業(yè)理論知識更重要，一個專科、大專學(xué)歷有實踐經(jīng)驗的人力資源，可以秒殺一個重點大學(xué)的人力資源畢業(yè)生，理論知識并非是硬核，搞人力資源一定要找到人感。

第三，做人力資源要靈活、聰明、善于觀察，性格要外向，喜歡交流，對與人打交道的事情要感興趣，善于溝通協(xié)同，這對我們來講是非常重要的。人力資源實際上就是我們企業(yè)的組織部，所以人力資源自己要非常自信，只有自信了才可以甩開膀子干，在企業(yè)內(nèi)人力資源代表的是企業(yè)，代表的是老板，我們要有這種自信，我們要幫助員工成長，為組織賦能，替老板操心，企業(yè)大了老板操不了那么多心，人力資源要考慮在老板之前，并把相應(yīng)的人才、人員、政策實時匹配好。我們要跟老板共同承擔(dān)組織的長期主義戰(zhàn)略，人力資源是一把手工程，我們過去總講老板就是一把手，那我們各個部門、各個子公司的總經(jīng)理是不是一把手？我們由過去對老板負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)為對戰(zhàn)略負(fù)責(zé)、對顧客負(fù)責(zé)、對員工負(fù)責(zé)，我覺得這樣的觀念一轉(zhuǎn)人力資源就會好干很多。

人力資源的權(quán)利

我覺得有制定用人政策的權(quán)利，有打造人力資源體系的權(quán)利，有組織架構(gòu)設(shè)計的權(quán)利，有擬定用人薪酬的權(quán)利，有管理人事檔案及其社保檔案的權(quán)利，打造企業(yè)文化的權(quán)利，人力資源有十八班武藝，但是我們往往不知道用，有時候也不敢用，所以問題就出在這里。我們制定政策的時候要從員工滿意、顧客滿意出發(fā)，而不是從部門出發(fā)，更不能從老板這個角度出發(fā)，我們光圖方便、好管或者從小團隊的利益出發(fā)是不行。

人力資源和人力管理是兩個概念，再進(jìn)一步上升到戰(zhàn)略性人力資源，再上升到人力資本，我覺得這個人力資源就干好了。人力資源要上接戰(zhàn)略，下接員工，我們往往會發(fā)現(xiàn)人力資源就在這個部門里轉(zhuǎn)，沒有走出他這個部門到公司，更沒有透過公司到社會，比如說招聘，跑社保局，我們跑高校等等，這都是一個企業(yè)邊界以外的圈層，但是我們往往忽視了。

組織和人才機制兩大特征

圍繞人的價值，持續(xù)激活人的價值創(chuàng)造與奮斗精神，創(chuàng)新人才機制，圍繞顧客的價值，實現(xiàn)組織變革與組織能力建設(shè)。決策不一定是來自某個中心或者上級，更多的是廣泛分布的貼近顧客的店面。行動不一定來自于預(yù)先的設(shè)計，而是隨需而動，協(xié)調(diào)不是有求于上級，而是自動自發(fā)的協(xié)同。

組織變革與創(chuàng)新的三大外在驅(qū)動

消費者需求與人才需求倒逼組織創(chuàng)新與變革；互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)顛覆了組織模式，重構(gòu)組織與人的關(guān)系，顛覆以科層制為核心的組織模式。我們看好的企業(yè)它已經(jīng)用矩陣式管理了。技術(shù)革命與智能生產(chǎn)催生了新的組織生產(chǎn)方式，創(chuàng)新組織方式，重構(gòu)了人機新生態(tài)。我們要砍掉高層的手腳，要砍掉中層的屁股，要砍掉底層的腦袋，什么意思呢？就是我們要有一定的標(biāo)準(zhǔn)，高層要有使命感，中層要有責(zé)任感。

薪資制定的三大原則

對外有競爭性、對內(nèi)有公平性、對個人有激勵性。我覺得胖東來幫助別人調(diào)改第一招就是漲薪，我覺得找到了要害，我們做人力資源要懂人、懂事、懂業(yè)務(wù)、懂江湖、懂文化，要懂江湖但不江湖，知世故但我們不世故，HR三大能力懂經(jīng)營、會套路、精數(shù)據(jù)。

HR三階段不同的工作重心，初創(chuàng)期、成長期、成熟期都不一樣，從零到一靠經(jīng)營產(chǎn)品，從一到十要靠經(jīng)營人才，從十到N靠經(jīng)營文化，胖東來的成功就是文化上面達(dá)成了共識。我們可以看一看互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)員工平均年齡，像阿里巴巴、京東、百度等等老板都退居二線了，有能力的人在前面干，他們的平均年齡是不是比我們年輕呢？唯有人才輩出，才能業(yè)績倍增，人才就是牛鼻子工程，人力資源部是舉足輕重的部門，是核心部門，是大有作為的部門！

HR專治的疑難雜癥，普通員工就是基層招，那我們?nèi)肆Y源要制定政策，培訓(xùn)招聘的技巧，這是我們要給基層和門店提前做好的。部門要人，他們要協(xié)同招，不然我們招來他覺得不好用，要將他們先畫好像，我們推三到五個給他們進(jìn)行甄選，基層缺人推政策，等等這些都是辦法。新人死亡率高對我們來講是人禍，我們要通過機制的辦法來解決。業(yè)績不達(dá)標(biāo)，不要太目標(biāo)導(dǎo)向，一切要為了顧客。我們考核太煩瑣，指向就不聚焦，招聘、育人、辭退員工我們怎么協(xié)助，往往用人部門、用人店面就認(rèn)為是我們?nèi)肆Y源的事，你只能給他制定政策。也有一些表演型員工就是事情干不好淡化，不想讓上級知道，找原因找借口，即便講是我的責(zé)任也是為了表現(xiàn)。這就要靠文化熏陶，也要追責(zé)。業(yè)績不好，可能也是部門負(fù)責(zé)人不力，我們要通過機制、政策來治理。人力成本高，人效低，我們就要關(guān)注排班，通過小時工。人工工資，我們要通過組織架構(gòu)來解決組織層次多、組織效率低的問題，我們還有一些隱性成本，比如說決策成本、溝通成本、試錯成本，這是我們管理過程中不容易看到的，比如由于決策造成的成本有多大，由于各個部門平行溝通和上下垂直溝通造成的成本是多少，這是講人力資源的一些技巧。

最“毒”的面試官

招人很關(guān)鍵，你如果招錯了就很麻煩。這是我們怎么面試，我們面試的時候怎么提問，我們還有三面HR，招聘新員工成活率80%的秘籍，就是體驗式入職，試用三天，專人講解員工手冊，陪同認(rèn)識團隊，老員工陪同一天，業(yè)務(wù)團隊老大第一天中午陪吃飯等等。

五種員工不招：難以協(xié)調(diào)、搶奪資源的野狗不要招；不會做事喜歡勾心斗角的狐貍不要招；一毛不拔還不合群的孤狼；不懂感恩只有利益的毒蛇；加班比誰都多，就是不出業(yè)績的蝸牛。招不到人與招錯人哪個危害大？我們開一家店、建一個工廠、辦一個子公司，沒有可靠的人就等于死了60%，我們想招一個造船的，結(jié)果連螺絲都擰不了肯定不行，我們一般都會說搞不到好伙計一季，搞不到好老婆一世。還要去除這五類分子：懶人、搭便車的人、占著位子不作為的人、假作為亂作為的人、制造工作量不創(chuàng)造價值的人。

員工跳槽的幾個原因，比如說想自己干，嫌錢給不到位或者認(rèn)為給錢不公平，心委屈，不看好公司，不認(rèn)同上級等等，真正不好的或不出業(yè)績的員工，該不該、要不要辭退呢？你如果不辭退那首先對他本人不利，其次對公司不利，對組織和其他員工也不利等等。

那我們辭退員工最容易犯的三個錯誤，認(rèn)為這是HR的事，認(rèn)為平時管理不到位，不要時一腳就踢給HR，辭退的時候踐踏別人尊嚴(yán)，我們往往處理的時候都是誰的孩子誰抱走，HR只是協(xié)助。如何優(yōu)雅的辭退員工，心要仁慈刀要快，動之以情曉之以理。員工離職替對方著想，請求找個替代，臨“終”關(guān)懷，提出與將去的單位人資組個局，歡迎隨時回家，感謝為公司做出的貢獻(xiàn)等等。

HR沒做好的原因：HR沒有從戰(zhàn)略出發(fā)，HR沒有跟業(yè)務(wù)合力，不貼近業(yè)務(wù)，認(rèn)為做好六大模塊就行了，跟人越來越遠(yuǎn)，人力資源沒有抓到根兒上。HR如何獲得員工的信任，走近員工，聊聊天，開開玩笑，HR是小棉襖，是同心結(jié)，是小姐姐，要關(guān)心員工的心態(tài)、迷茫，正能量、翻譯官，不是傳話筒，更不是幫兇，真正切實解決員工的問題，不當(dāng)表哥、表姐，不要讓他天天填這個表，填那個表。

老板眼中的人力資源

企業(yè)大發(fā)展不為人才犯愁，人力中間很重要的就是人力資源，我們想多開店但是人跟不上，老板找不到人如何大發(fā)展？打大仗要有過硬的隊伍；擁有核心層的人員；擁有關(guān)鍵技術(shù)人才；管理順暢、不扯皮，有一個正能量、風(fēng)清氣正的企業(yè)文化，人才梯隊是能接上，這都是老板關(guān)心的，基業(yè)常青有保障。

人從哪里來？第一步就是從現(xiàn)有員工培養(yǎng)來，然后才是網(wǎng)上招、大廠探等等。還有老板煞費苦心到處挖人，但是挖來的人他有不當(dāng)數(shù)、不重用，甚至刁難，好好的人才就走了，這樣的事情屢見不鮮，那這樣老板就是冤大頭，你們不當(dāng)老板感覺不到。新來人了會有一些相關(guān)部門，打著監(jiān)管旗子，用不專業(yè)的要求去要求他，新人不爽一走了之。一個部門或一個子公司，當(dāng)你先后給他們物色了3位管理人員，卻仍然留不住，需要考慮其部門負(fù)責(zé)人排外、不容人，或者有其他小心思，人力資源就應(yīng)該著手解決這個單位的負(fù)責(zé)人了。當(dāng)銷售部門、采購部門換負(fù)責(zé)人后，一年內(nèi)所有的原客戶會更換一批。員工與自己主管有矛盾，最終演變成與公司與老板的矛盾，兩個員工在職時關(guān)系很僵，兩個都離職了以后他倆成了好友，與老東家成了對頭。人力資源的難點就是看得準(zhǔn)、招得來，留得住，發(fā)揮好。

企業(yè)的核心是什么？是不是人才？

我們的核心不是人才，而是人才發(fā)展的機制，我們?nèi)边@樣的機制，根本不是缺人才。只有老板喜歡用比他能力強的人，部分人大多會用比他能力低的人。

篩選鑒別優(yōu)秀人才，所謂的庸才其實就是放錯位置的人。奇跡都是高人做的嗎？其實是普通人，像東來哥學(xué)歷并不高。我們的重點是招還是留，不要改變員工，而是自己改變自己，我們改變不了風(fēng)的方向，但是我們可以改變帆的方向，以內(nèi)部的確定性應(yīng)對外部的不確定性。這是五點管理者不值得追隨，言而無信，只談夢想不談工資，不肯放權(quán)的上司等等。別做五種領(lǐng)導(dǎo)，有功必?fù)專绣伇厮ΓR上找替罪羊，這是一種。第二種是馬屁精，對上點頭哈腰奴才樣，對下欺負(fù)人，自己吃肉，讓團隊吃草等等，這是人品問題。三點提拔人：靠戰(zhàn)功、培養(yǎng)人、能站在消費者的角度看問題、解決問題。為什么大廠高管入職容易失敗？心態(tài)、面子、看不起普通員工，文化不同，圍獵而死，就像一個大國的部門到小國當(dāng)總理都當(dāng)不了。還有專業(yè)型人才和復(fù)雜型人才是有區(qū)別的，我要平時多看一看吐槽大會，有話都要講出來。

最后講一個寄語：人力資源一定要做到能上能下，能多能少，能進(jìn)能出，我們要惜才如命，特別是人力資源要揮金如土，舍不得給錢那能招到人才嗎？殺人如麻，不該用的人就要殺掉，要打造一個自驅(qū)動的組織，玩轉(zhuǎn)人力資源小組織，推動公司大組織。以上都能做到，這個人力資源就是杠杠滴。

謝謝大家！