3月25日至28日，由聯商網主辦的2025中國超市周在河南許昌隆重舉行。作為中國超市行業規模最大、專業度最高的年度盛會之一，本屆大會繼續以“美好之路”為主題，共謀行業發展新篇章。

在3月25日的中國折扣店發展論壇上，聯商網董事長龐小偉、fudi創始人王興水、天津嘿嘛創始人劉劍、天使灣創投合伙人譚志旺就“中高端市場如何實現質價比”展開深入探討。

以下為對話實錄(經聯商網編輯)： 

譚志旺：對于零售企業來講，自有品牌是非常重要的話題，但是自有品牌的投入對能力、資金、資源要求很高。

請問三位：第一，對于企業來講，不同階段企業做自有品牌什么時間去做？什么樣的條件基礎下去做才合適、恰當？第二，怎么匹配資源在不同業務上的投入？因為自有品牌對資源投入要求很高，怎么衡量自有品牌投入回報的合理性？

龐小偉：首先，大家很關心自有品牌，聯商網為何協助永輝發展自有品牌？因為永輝調改當中，也發現一些問題，在這個過程中，有松峰總和國富總的信任，讓我們來做關于自有品牌的幫扶。胖東來自有品牌顧問也是之前聯商商品中心總經理，所以在自有品牌研究方面有一定深度。

回答你這個問題，什么時間切入？沒有這么復雜，小有小的做法，大有大的做法。為什么做自有品牌？本質上是產品質量和價格，能夠保證好產品質量前提下，盡量去創造低價格，提供給消費者價值。低價無外乎三點：采購成本、運營效率、毛利。如果毛利低、采購成本低、運營效率高，一定會存在很低的價格。這是基本的邏輯，自有品牌的切入本質是商品價值創造的意識。標品如餐巾紙，若體量單一則難操作，但是有一定體量也可以去做，因為小廠有小廠優勢，不應該找大廠，找小的工廠、創新型的工廠去做。所以，自有品牌本質上是一種為消費者創造價值的思維方式。

譚志旺：王總，fudi這兩年在推出自有品牌，能不能分享一下您在這方面的心得？

王興水：我個人對自有品牌的理解先跟大家分享一下。

在中國現在零售階段，物質比較缺乏的時候定義為“賣方市場”，誰有貨為王。到現在中國零售進入買方市場，為什么這么說？中國物產極為豐富，消費者通過無數個渠道可以買到產品，在買方市場，消費者需求越來越高，既要、又要、還要。既要品牌，又要有性價比，又要有好的顏值、好的服務。所以，當前中國零售消費持續升級，自有品牌成為品質的象征。為什么這兩年發展品牌？品牌在這時候想有獨特性，可口可樂大家想買都能買得到，你的企業怎么有獨特性？

這種情況下，前些年大賣場好多人也做自有品牌，都失敗了。但是這些年，特別做得好的企業做自有品牌非常成功，比如胖東來、湖北雅斯集團、河北信譽樓都在做自有品牌，為什么？因為他們的品牌已經在消費者心里建立了信任，在這個階段再做自有品牌順理成章。

這兩年興起的會員制超市，能給會員獨特的服務，買到好的產品，賣普通的貨就沒有優勢。在這個階段，我們深入地研究自有品牌。比如，我們在北京懷柔建立1萬平方米的工廠，投資大幾千萬，請了臺灣的烘焙大師，我們的烘焙就做得非常好；在北京做自有品牌鮮奶，選擇高頻、剛需、普適的產品，因為這種量大，每天消費多、消費需求高。零售企業需明確自有品牌的核心是追求品質，而非簡單貼牌。為什么山姆好？山姆自有品牌產品確實做得好，不光是引領了整個行業，把中國最頂尖、最有創新的供應商鎖定在手里，所以做商品一定要像山姆學習。

自有品牌上不要簡單貼牌，把Logo加上，這都太表層，消費者真正追求的不是這些東西，追求的就是品質。中國消費簡單需求到高品質需求進化過程中，自有品牌是中國零售發展必須的一條路。

譚志旺：劉總，分享下您對自有品牌產品的實操經驗和教訓？

劉劍：自有品牌方面也做了一些嘗試，最早的時候嘿嘛自有品牌從水果開始做，2018年迅速擴張，把規模迅速做起來了。2018年、2019年做的產品到現在為止，果品里面幾個產品還是銷售穩定、銷售規模最大，而且自有品牌對標同行業里類似產品，在賣場里有絕對優勢。

但是在做的路上，也和大家分享。這么多年為什么沒再做更多新的產品？想做自有品牌的時候，首先要建立強大專業的隊伍，這幾年一直在建立隊伍，而這支隊伍想把自有品牌做好，一是對上游資源要有一定信息；二是對市場洞察力非常迅速；三是對商品理解非常清楚。團隊里這些能力都具備情況下，才能真正開發出成功的自有品牌，不是為了要做而做，真正有能力去做，真正希望通過自有品牌能夠在零售行業里拉開同業距離，差異化到底在哪里？成本、品質、特性都可以打開差異化。

而在這個過程中，今天零售業做這個事都是為了加高自己在行業的壁壘。未來制造商和零售商緊密關系一定是自然形成的趨勢，必須要跟隨。但是做之前一定要打鐵還得自身硬，先把自己的能力做全、做足。因為自有品牌也有很大風險，做得好給品牌賦能，做得不好給品牌帶來很大的傷害。

譚志旺：第二個話題，關于顧客忠誠度。中國零售線上線下供給非常充分，顧客忠誠度是大家非常痛苦的事情。對于fudi來講，您剛才講堅持會員制，對于會員如何保持忠誠度和黏性？同時，因為樹立門檻，使得一些顧客成為不了顧客。在fudi實踐過程中，怎么把這件事做得更好？

王興水：在fudi商業邏輯上，我是新品牌，怎么能讓會員對我們更加信任、更加有黏性？設計商業模式上做了大量分析。比如會員有體驗卡，先讓會員有7天免費體驗期，滿意了再付費。為什么？我們非常自信，做供應鏈出身，商品一定要有黏性，屬于高品質、性價比高。商業理念完全和大賣場相反，之前他們是C級品質賣A級價格，會員制超市是A級品質賣C級價格，這就是消費者為什么愿意付費？一定要讓商品有一定的獨特性，物有所值。

會員費和商品差價，兩者只能取一，如果取商品價格，別收取會員費。如果想爭取會員費，商品不要盈利，這是最核心的。為什么要做中國的fudi、世界的fudi，初心是要做A級品質賣C級價格，這就是對會員黏性最重要的想法。

譚志旺：我去過嘿嘛門店，通常不是在社區邊上或者市中心，在天津外圍的地方。當然，租金低確實是一方面，但是流量、客流對顧客便利性有一定挑戰。您做這么多年下來，如何讓老顧客持續復購、保持忠誠度，不知道嘿嘛是怎么做的？

劉劍：這件事情挺有意思，經常在想會員對于我的忠誠度，換個思維，消費者到底在哪些方面需要有忠誠度？站在顧客角度上，他到底是多少零售企業的會員？是不是嘿嘛會員？

作為企業來說，消費者是我們的衣食父母，對某一個顧客來說他都是我的唯一，一定要給他服務好。但是，反過頭來，在消費者的角度去看，我不是他的唯一選擇，就要持續給他輸出價值，讓消費者隨時能夠來到我的賣場。

輸出價值是什么？每一個顧客來購物時都會算一個綜合成本，例如時間成本、駕車成本、交通成本。購買一般商品時一定會以便利性排在頭位，選擇社區生鮮店、夫妻老婆店或者社區便利店。但要買一些高品質、高貨值產品，對品質又非常擔心的時候，需要非常高價值的背書，把綜合成本算進去之后，依然對他來說是最好選擇時，肯定會來到我這兒。

譚志旺：在過去幾年，中國大賣場客流持續失去、下降，您在過去兩年參與了永輝調改、步步高調改，您認為到底做對了哪些事情？使得顧客又重新回到大賣場？打消了大賣場業態本身的爭議？做對了什么讓顧客重新來了？

龐小偉：之所以這么做大賣場，有非常豐富的商品，可能有1萬個左右單品，其特性是能夠一站式購齊。但是，這里邊最重要的前提是貨對不對？只有對了，一站式購齊非常舒服。但是，如果這盤貨不對，那壓力非常大，過去最大問題是整盤貨要翻掉，這盤貨的更新迭代非常緩慢。調改當中，基本上貨可能是在90%左右，甚至90%多都要換掉。

想想看，為什么這么多二三流的貨、消費者不要的貨進入到賣場里面去？就是因為整個采購體系和過去KA模式，本質上過去模型下面是供應商在控制著賣場，供應商通過費用控制著貨架，控制著上什么樣的品，間接控制著賣場。賣場本質上不是零售商的，如果零售商沒有賣場控制，那在賣場里消費者不可能買到自己希望的東西。

過去零售商最大的問題是大賣場把自己是誰忘記了，自己變成二房東，做很大面積外租區，里邊東西又變成另外的外租區，零售商定位是消費者的買手，代表消費者價值和利益，是消費者看門人，應該替消費者到全世界去選好東西，交付給消費者。

像會員店一樣，收了會員費不要再去賺商品差價，商品差價是用來支持賣場的租金、人工運營費用，在這上面不要想著賺利潤。如果收商品差價利潤，就不要再收會員費。會員費本質是接受消費者信托，收了消費者信托以后，為消費者服務。零售商在商品差價模式當中也是一樣，要想衣食父母是誰？剛才講到顧客忠誠的問題，不是顧客對你有多忠誠，而是說你對顧客有多忠誠？零售商對顧客有多忠誠？一天到晚在搞他們、營銷他們、促銷他們，設計各種方法想折騰他們口袋里的錢。你對顧客沒有忠誠，不付出真心誠意，人家怎么會愛你？

譚志旺：接著還有個問題也非常實際，對于在座很多企業都很現實，就是跨區域擴張。中國的市場特別大，有好有壞，好處確實是市場大，天花板看不到，壞處是坑很多。劉總，您對于跨區域、跨城市怎么看的？包括怎么做的？

劉劍：我們企業現在從規模到團隊能力，不足以支撐大規模跨區域或者快速擴張，把市場做透了，對我來說是最好的選擇。但是在過程中，十幾年后擴張一定是堅持穩固的，真正跨區域擴張不是考驗市場，是真正公司的管理能力，管理、投資信號越做越好，擴張得越廣，這兩年沒法說快速擴張，還是要慢慢做，如果這邊市場做好，會逐漸往外擴張。零售業態很豐富，還是有很多可以做的，一定得做好充足準備，沒有充足準備也不行。

譚志旺：王總，您在北京供應鏈零售市場扎根很多年，您現在考慮擴張的時候，一方面圍繞城市周邊慢慢擴散，還有一種直接去其他地方。不知道您整個決策是怎么判斷的？

王興水：第一，企業發展拓展市場，從企業自身考量，看供應鏈能力行不行、管理團隊行不行，是否能跨區域，從企業自身考慮；第二，是否真正了解想拓地方的人們生活習慣、消費者需求、風土人情等等，這都是企業要拓展必須要考慮的。

我從供應鏈開始做零售二三十年，發現一線城市太卷，都是世界級選手，現在三四線城市生意非常好做。未來一線城市卷，接下來就是華西、華南、華東這些地方，我們店型跑了這么多年，也不是一個初創企業，從積累、供應鏈上都具備了能力。所以，2025年才開始向外擴。

譚志旺：龐總，關于跨區域擴張，或者擴張前的事情能不能分享您的想法，給創業企業一些建議？

龐小偉：第一，做企業目的是什么？本質上無外乎創業者或者團隊能夠開心、輕松、自在。如果擴張、拓展帶來的是特別疲憊、特別累、特別辛苦，整個團隊繃得很緊，這個事何必呢？

所以，首先明白企業擴張最后的狀態不是緊繃，如果是緊繃、累、辛苦，那就要反省；二是大自然生物界在健康基礎上去做發展和擴張。簡單來說，單店模型、單區域供應鏈模型是不是完整？擴張無外乎要健康，這家店的坪效、人效、品效要健康的情況下，再去做復制才有意義。品效不夠高的話，從商品到服務、門店場域沒有很強的能力，去做擴張再加上稀釋，管理、供應鏈很多東西不好，打八折，好幾個方面打八折到最后一半沒了。

所以在擴張時，一是企業不能繃得太緊，尤其通過舉債、各種各樣的融資手段，挪用供應商錢，甚至消費者購物卡錢，將這些資金高風險做擴張時太得不償失；二是單店模型要健康。擴張并不是只能像番薯藤一樣，一點一點延展，也不是這個概念。厲害的零售商、跨國零售商愿意孤注一擲來到中國，但是有能力深耕發芽，這是非常強悍的能力。在一個城市模型里，能力才是第一級的能力，當跨出地區面向全省的時候，這是第二級能力，第三級能力能夠跨省到全國去開，第四級能力是進入新國家建立、生存、活下來。

兩點思考：一是永遠要記得輕松，不能繃得太緊張，不要驚險愉悅。第一次跳過去、第二次跳過去，但是可能第十次、第二十次、第五十次摔下去，就掉進懸崖；二是健康模型，這件事情立住才能再去復制。生命單細胞是健康，多細胞也能夠健康，單細胞不健康，何來健康？如果低質量版本，最后試圖通過數量擴張完成質量，這是做白日夢，質量不會通過數量來改善，而且數量擴張會很大程度上降低很多方面的質量。先完成質量，再完成數量是比較穩定，比較可行的思路。

譚志旺：感謝大家上午精彩分享，圓桌分享就到這里。謝謝大家。