3月25日至28日，由聯商網主辦的2025中國超市周在河南許昌隆重舉行。作為中國超市行業規模最大、專業度最高的年度盛會之一，這場以“美好之路”為航標的行業盛會，恰似春日的暖陽，為零售人照亮前行的方向。

在3月26日的中國美好商品論壇圓桌對話環節，多位零售與品牌方代表深入探討了美好商品的本質與供零共創之道。

對話中，紐仕蘭董事長盛文灝強調“美好商品必須回歸品質、效率、體驗的商業本質”；大潤發M會員店佘咸平指出“消費者需求分層，品質與價格的平衡需基于準確的用戶定位”；參半口腔創始人尹闊分享了“從文化消費視角捕捉用戶細分需求”的產品創新思路；永輝超市黃江建則表示“希望重新定義供零關系，從消費者需求出發進行共建、共創、共享供應鏈”。

各方一致認為，未來商業發展需要供應鏈透明化、品類創新差異化、利益分配合理化，以及供零關系真誠化，共同打造真正的美好商品。

以下是對話環節的演講全文（經聯商網編輯）：

主持人：大家好，我是聯商網副總編譚義龍。在此前的分享中，我們聆聽了許多富有洞見的經營理念。但需要思考的核心問題是：如何將這些理念真正落地實施？這個環節將重點探討如何全面提升和持續強化超市的商品力。

為此，我們特邀兩位品牌方代表：紐仕蘭董事長盛文灝先生、參半口腔創始人尹闊先生。另外兩位是零售商代表：大潤發M會員店商品負責人佘咸平先生、永輝超市自有品牌負責人黃江建先生。接下來，先請幾位嘉賓介紹下各自企業的情況。

佘咸平：M會員店是大潤發集團旗下的新企業。近年來，會員制賽道十分火熱，我們于2023年4月開設了揚州第一家門店。在過去兩年里，陸續開出七家門店，目前主要分布在江浙地區。我們期望有朝一日能成為具有中國本土特色的原汁原味的會員制企業。

大潤發M會員店商品負責人 佘咸平

盛文灝：紐仕蘭是一家擁有從牧場到餐桌全產業鏈的乳制品公司，在新西蘭擁有29個自有牧場。我們的目標是讓中國人也能享用全球最高品質的奶源。如今，紐仕蘭已成為進口乳品的頭部品牌。新西蘭作為中國最大的牛奶進口國，每三罐進入中國的牛奶中，就有一罐是紐仕蘭牛奶。商品核心理念是圍繞“效率”迭代升級，即商品供應鏈效率、零供關系效率和消費者效率。

紐仕蘭董事長 盛文灝

尹闊：參半品牌成立于2018年，至今已有七年。最初我們選擇了一個相對小眾的賽道，從漱口水切入市場。經過幾年發展，我們進入牙膏賽道。到2024年，品牌銷售已超20億人民幣，僅僅用了三年時間。在這過程中，我們深入洞察消費者需求，緊跟消費趨勢變化，努力贏得年輕消費群體的喜愛。

深圳小闊科技有限公司董事長、參半口腔品牌創始人 尹闊

黃江建：我們今年1月剛剛在杭州成立輝聯供應鏈，未來將深度負責打造永輝自有品牌。非常感謝這段時間東來老師的幫助，我們在許昌進行了近50天的深度學習，目前首要任務是學習東來的文化理念，朝著美好商業的目標貢獻力量。盡管我們的專業能力和理念還不夠成熟，但我們希望在永輝美好商業重新出發的道路上，每一位輝聯人和永輝人都能貢獻自己的力量。

永輝超市自有品牌負責人 黃江建

主持人：對于品牌商和零售商而言，美好商品的內涵和意義是什么？在品牌方與渠道商的合作過程中，是否存在一些錯誤觀念需要調整？

盛文灝：我認為經過多年發展，美好商品必須回歸商業本質，即品質、效率、體驗。我們要從用戶需求出發，積極擁抱變化。中國消費品市場經歷了幾個階段：第一階段是“商品為王”，只要有貨就能售出；第二階段是“通路為王”，商超開業便人滿為患；第三階段是“流量為王”，線上流量至關重要；

現在是“內容為王”，包括好的商品力、性價比、品牌故事以及觸達手段，特別是好的復購率。在商品選擇和研發理念上，我們注重牧場升級、產品升級、性價比升級和品牌升級，打造從牧場到餐桌的全產業鏈透明供應鏈，讓消費者明明白白消費。我們首先關注品質性價比，商品不僅要好，還要有性價比。

同時，要警惕價格內卷。中國1-2月的數據顯示，居民貸款增量首次低于去年同期86%，這表明中國經濟進入通縮時代。我們不能再用增量思維看待存量市場，不能用通脹思維應對通縮市場，也不能用原來橄欖型中產階級思維考量現在啞鈴型的消費市場。

全產業鏈的品類創新是核心。一方面，要達成商品的品質性價比，做到優質平價；另一方面，需推進產品品類升級，構建差異化供應鏈，完成全鏈路的品類創新，特別是高復購率。像我們推出的中國首款4.0乳蛋白牛奶，如今在天貓、京東、抖音等平臺穩坐高蛋白品類榜首。今年上線的鮮奶粉也獨具特色，我們依托自有牧場，將鮮奶直接噴粉，實現一小時鎖鮮，冷水也能沖泡的即沖式鮮奶。實驗表明，普通奶粉入水即刻結塊，我們的鮮奶粉卻能緩緩融化，鮮奶的口感與營養得以保留，目前市場供不應求�？梢姡谄焚|性價比和品類創新蘊藏著極大機遇。

主持人：盛總強調了很多品質方面的內容，值得思考。其他嘉賓對于品質與價格的平衡這一話題，覺得是否有矛盾需要破解，或者有其他美好之處有待挖掘？

佘咸平：這話題很有意義。對商品從業者而言，平衡品質與價格極為關鍵。商品用于消費，明確用戶定位是前提，定位不準，品質供給易出偏差。以鞋子為例，剛畢業的年輕人多求便宜耐穿；收入增長后，會注重舒適、款式與色彩；經濟寬裕時，還會追求品牌帶來的情緒價值。就如小米手機頂針一事，小米發現頂針成本五毛過高，經查是對標蘋果標準，蘋果頂針含稀有材料確保1萬次不變形，可實際使用遠達不到，為這用不上的標準讓用戶多花錢，確實值得深思。

主持人：零售企業常說面向全客層，但全客層中每個小類的需求差異較大。在這種情況下，如何用統一或幾種理念解決理念認知問題，這里的“合適”的標準是什么？

黃江建：我們一直在思考，傳統選品采購和自有品牌開發雖宣稱以客戶為中心，但不少渠道和品牌方按產品定價邏輯設計產品。如定價19.9元或9.9元，先考慮運營成本和利潤，導致生產成本僅占三四成，這易降低食品安全標準，忽略質量管控管控與追溯原料，背離以客戶為中心初衷。現階段，消費者需求從溫飽轉向追求品質、包裝美感和安全感，期望配料表簡潔、包裝規范、質感好。但傳統商業的底層邏輯是追求經營結果，而對消費者缺乏真誠。

尹闊：我是產品經理出身，視角偏微觀，熱愛做產品。我們看到當下的文化消費其實改變了一些消費習慣，性價比感知分層明顯。比如乙女游戲、泡泡瑪特的火爆，亞文化沖擊年輕人消費市場，帶來不少商機。

例如，我們早期推廣牙膏時就是從聲優圈起步，和亞文化人群交流，積累了核心粉絲與復購群體。像舌苔類清潔產品，在我們開發前，國內是沒有的，但其實國外一些發達國家已經很普及課，我們推出后實際復購率很高，39度熱感牙膏源于我冬天刷牙牙齦敏感的經歷，我們花一年半推熱感出溶菌酶牙膏，成了全網爆款。還針對隱形牙套人群開發了放牙托和清潔液的產品，雖小眾卻滿足特定場景需求。

我們在品類中細致觀察消費者，認為做好商品，要有良心，善用中國優質供應鏈，把握文化變革趨勢搞產品創新，這樣才能跳出內卷與價格競爭，實現產業升級，甚至在出海時與海外品牌一較高下。

主持人：在生產端和消費需求端，零供雙方如何共同打造美好商品？各位認為有哪些關鍵突破點？從零售和供應端來看，最重要的兩三個突破方向是什么？

黃江建：如今商業環境下，零供關系需要真誠，永輝率先做出改變，也請行業和社會監督。未來合作中，要重新定義“供零關系”。過去生產企業和零售商各有利潤目標，聯合起來“算計”消費者。未來應從消費者需求出發，雙方適當讓利，只要企業不虧本，賺取合理利潤，逐步構建新的商業體系。如果大家都能向前邁一步，美好未來將不再遙遠。

盛文灝：江建總是需求方，我是供給方。我覺得商超作為重要平臺，已經有品牌和流量，要可持續發展，供應商需進行共建共創。從以下幾個角度思考：

一是產業鏈對接，去除中間環節，提升產品性價比。二是通過產業鏈對接，更貼近用戶需求，供應鏈更短更扁平，這樣才能把握市場變化敏銳性，實現商品可持續增長。

目前商超的商品力戰略方向包括英雄單品戰略、EDLP戰略、寬品類窄品相戰略、柔性定制自有品牌戰略；圍繞這些，我們要做到四個聚焦：聚焦差異化品質性價比供應鏈、聚焦C端用戶需求的全產業鏈品類升級、聚焦內容營銷讓消費者了解透明供應鏈，實現明明白白消費、聚焦平臺共建共創，供需雙方雖分工不同，但共同面對同一個市場和消費者需求，產業鏈融合對接才有化學反應。

佘咸平：零供關系一直是大家關注的焦點。從未來發展看，構建良好零供關系，首先是“適配度原則”。包括價值觀適配，比如關注供應商是否善待工人、重視自身標準。其次是“雙方定位適配”，渠道服務的顧客需求應與供應商能力匹配，不能讓生產跑車的企業去生產農用車，反之亦然。再者是“規模匹配”，大型零售商與小規模供應商、小型渠道與大型供應商可能都存在匹配問題。在此基礎上，零售商要摒棄渠道為王思維，不能只賣貨架，轉嫁風險，而應與供應商風險共擔。同時，實現利益共贏，找到藍海市場，共同提升效率，獲取合理利潤，實現共同成長。這樣才能構建新的零供關系。

主持人：拋開企業類型和市場差異，從生產商角度看，渠道和品牌商存在哪些問題？品牌方對渠道方有什么建議和思考嗎？

尹闊：我做消費品時間不長，做線下更是新手。這兩年我頻繁跑渠道，去年飛了137次。慶幸的是，去年Q4線下出貨量超過線上。由于產品品類原因，我們接觸了多種零售業態，如火鍋店、美妝店、藥店、超市和便利店。

從超市業態看，起初我們處于弱勢，SKU數量少，加上整體產品價格帶會偏中高端等因素。但我們的初心是想告訴中國消費者一款好牙膏到底該什么樣，所以在原料使用上我們只選好的，對應成本通常需增加兩三倍，成本就會高，在功效、體驗、情緒價值等各方面滿足消費者不同細分需求，甚至提升刷牙這件事的幸福感，但零售端理解和嘗試的人很少。在此感謝胖東來選擇我們的商品，讓更多消費者認識并喜歡我們，在河南建立了良好的群眾基礎。

過去談渠道主要面臨價格問題，以及提出共創產品想法時，渠道因KPI壓力難以接受。超市運營多種品類，而我們專注一個品類，投入大量精力研究，對商品有深入理解，但與超市溝通時，常被認為商品理解力不足。實際上，抖音、視頻號等平臺成交額巨大，在這些平臺上火起來的商品必有其價值。每一筆交易背后都是一個活生生的用戶。未來，希望渠道能給年輕品牌更多展示和嘗試的機會。

主持人：零售商對應眾多供應商，供應商也對接眾多零售商，雙方常不在同一頻道�，F在很多渠道商轉型做自有品牌，那么自有品牌與廠牌在零售渠道應如何共存？有哪些突出問題需要解決？

黃江建：我們非常尊重品牌方在產品研發、營銷和消費者教育方面的貢獻。在調整過程中，優先銷售一二線品牌，去除三四線品牌。做自有品牌，需雙方文化和理念契合，明確做自有品牌的目的，從原料、生產、運輸到存儲全產業鏈深度融合，才能做出好產品。如果無法實現差異化突破和品質升級，我們寧愿銷售品牌方產品。只有雙方深度合作，挖掘產品核心價值，做自有品牌才有意義，并非所有產品都適合做自有品牌，要對行業和社會有價值才行。我們投入生產能力和渠道覆蓋能力，將未來規模效率產生的利潤補貼到產品中，共同推動行業發展。

佘咸平：我補充一點，自有品牌和廠牌在賣場或渠道最終會達到動態平衡。兩者矛盾在于，廠牌希望價格統一，而賣場追求低價，這可能導致廠牌強勢管控價格，或賣場陷入價格戰，利潤受損，這也是很多賣場做自有品牌的原因。但自有品牌并非越多越好。像ALDI奧樂奇定位硬折扣，自有品牌占比可高達七八成，但其他非硬折扣定位的渠道，用戶有更廣泛需求，品牌價值不可或缺。再比如胖東來，消費者認可其品牌，銷售任何品牌都能接受。而中國大部分零售商還未構建起品牌力，此時品牌商商品的品牌價值十分重要。當企業規模足夠大時，廠牌可做定制，未來自有品牌和廠牌定制將共同發展，不同渠道會找到適合自己的自有品牌比例。

盛文灝：我非常認同佘總的觀點，再補充三點想法。

一是自有品牌與廠牌合作是1+1＞2的關系。雙方發揮各自優勢，整合資源，縮短供應鏈，滿足消費者需求。

二是自有品牌應更多推出品質性價比流量款商品，通過性價比和平臺流量兌現銷量；品牌方則應專注全產業鏈品類創新，打造差異化供應鏈，進行用戶培育，形成商品消費分級。

三是我們從2020年開始嘗試C2M柔性定制。比如第三屆進博會，我們除銷售標品乳制品外，依托新西蘭自有品牌牧場的上游壟斷優勢，根據平臺需求定制產品：①OEM為蒙牛定制特侖蘇全球精選，連續五年每年3000萬升，提升了我們的供應鏈能力。②為東航定制休息室、東航商城、機用等唯一專用進口牛奶。③與網易嚴選、京東推出紐仕蘭聯合品牌的聯名款牛奶。④為Ole’和麥德龍提供牧場奶源品牌的紐仕蘭專屬牧場牛奶。⑤以及今年1月為山姆A品定制紐仕蘭-山姆專屬產品，上市2個月即成為頭部爆品。在自有品牌合作方面，以上5種模式，要根據不同人貨場，找到共贏、共建、共創的合作模式。

主持人：有企業提問，現在很多企業在調改，能力方面有諸多需要學習提升之處。在重塑商品力時，對于之前的存量商品，核心要注意哪些問題？

黃江建：這與我們目前情況類似。首先是思想意識轉變，要明確做自有品牌的目的，其能否承載企業對消費者的承諾以及消費者的信任。如果能承載，就應進行升級轉變，所以頂層理念要先改變。

其次，改變理念后，自有品牌的源頭供應鏈、生產工藝和產品標準要進行嚴格溯源和品質管控，以此作為回饋消費者的產品標準。對于溯源和品質管控，不能像以前做OEM()產品那樣完全交給工廠，要實地驗證，通過PDCA復盤，根據產品標準，驗證技術、流程和表單工具是否符合要求。

最后，要審視自身狀態。只有當你真正轉變思維方式，才能用全新的視角重新審視原有產品，發現其中的不足，并將其升級為真正符合未來標準的優質產品。真正的提升始于認知的革新。

主持人：由于時間關系，今天的對話就到這里。謝謝大家！