出品/遠川研究所

撰文/包志遠

胖東來和山姆的現象級火爆，是過去兩年零售業引發反思的熱門話題。

今年五一，胖東來接待游客超300萬人次，成群結隊的外地人和研學團涌向十一家胖東來門店，把河南小城許昌變成一座沒有淡季的6A級商超景區；

在南方珠江口，北上過周末的港澳居民涌入深圳福田、珠海的山姆會員店，在后備箱塞滿衛生紙、麻薯蛋糕和烤雞，讓港珠澳大橋喜提“山姆大橋”的別稱。

胖東來和山姆的銷售額，在中國零售大盤中加起來占比不到百分之一。但“逛胖東來如同朝圣”“山姆門口像過關口岸”的熱潮背后，是一個席卷零售行業的長期趨勢：

消費者不再只是為擁有某個商品付費，而是為購買過程中的安心、愉悅、效率感買單。這是二十一世紀的第二個十年里，供給極大豐富滋養出的中國人的全新偏好。

消費市場的熱點瞬息萬變，但發生在底層供應鏈的重構是長期不變的。

在高峰中見頂的線上渠道感觸尤為深刻。上一個十年，中國電商順著的流量、補貼的滾燙潮水，靠平臺型打法擴張，但進入存量時期，消費行為變遷，前臺已經陷入內卷困局。

競爭開始轉向更加隱秘的后臺。誰能重塑供應效率，誰就能抓住新的結構性機會。這個時候，看似最笨重的京東，反而在各種消費新業態上顯得游刃有余。

昨天劉強東和媒體交流時，把京東這些年做的事數了一遍。

從最早的零售，到物流，到醫藥、工業，再到如今的外賣、酒旅，京東幾乎每三年就會出一個新公司。看起來很多元，但所有業務100%都是圍繞供應鏈展開的。“跟供應鏈無關的事情，我從來不碰。”

大趨勢

中國零售行業的上一個十年，始于線上與線下的歃血為盟。

沃爾瑪聯手京東，永輝同時拿下京東和騰訊的投資，阿里入股了百聯聯華、新華都、三江購物等連鎖超市，舊王與新貴各有盤算，都想把生意做到對方的地盤里。

線上與線下的邊界自此開始模糊，互聯網公司前赴后繼的改造，疊加傳統零售企業主動擁抱線上的結果，是一個線上線下高度融合的消費市場。在此過程中，零售最具價值的環節也從單純的“交易完成”擴展到了“消費體驗”。

舊的準則無法通行新的時代。

從阿里、京東到沃爾瑪、永輝，零售商們都已意識到，電商平臺不能只在價格上拼刺刀，用戶體驗、商品質量構成重要OKR；線下也不只有貨架與賣場，履約速度、爆品方法論被屢屢提及。

線上線下大融合不是渠道簡單疊加，而是能力基因重組，將線上的數據洞察、履約能力與線下的服務、即時體驗有機組合在一起。

此前二十年，中國零售行業登峰造極的創新大多出現在線上，搜索、推薦、支付、退款，每個環節都被平臺算法壓縮到毫秒級，每種商品的價格梯度鋒利清晰。

但這些創新集中在交易效率，很難深入到產品與服務質量這一環。而用戶體驗優化是一項龐大的系統工程，從選品、供應鏈、倉配，到客服售后，每一環都要重新校準。

在線上平臺與線下渠道互相摸著對方過河時，以供應鏈能力見長的京東成了一個極具參考價值的樣本。

自營模式使京東成為極少數直接觸碰貨源的電商平臺，由于先從品牌方、供應商處進貨，然后再賣給消費者，京東外界感知的電商公司，本質更接近一家供應鏈公司。

這個特別的角色，讓京東得以深入各種產業，參與改造大量創造實際價值的環節，并積累了足夠的經驗。

即便是“紙巾”這樣一種看似簡單成熟的傳統品類，在京東看來也蘊藏著通過能力重組提升效率、創造新價值的空間。

高頻剛需、價格敏感、忠誠度低的特點，讓紙巾成為各大平臺價格戰的必備單品。低價薄利擠壓下，紙品行業出現大量惡性低價競爭，以次充好亂象頻發，揭發“毒紙巾”作坊已經是每年315消費者權益日的保留節目。

對紙品廠家而言，低價變成了難以脫身的漩渦；對消費者來說，好貨不便宜、便宜沒好貨的尷尬極具嘲諷。

面對這個兩難困境，京東通過市場洞察，激發了企業的新品研發與材料創新，為這個“內卷”的零售品類找到了新的想象力。

和紙巾品牌合作研發時，僅僅是把紙張表面的噴涂層從乳霜換成棉花，京東就降低了“乳霜紙”這個品類的原料成本，還讓原本不吸水的乳霜紙變得能吸水，擴展了使用場景，“乳霜紙”成為了更多消費者的購物選項。

京東京喜自營部門還通過大數據發現，近年來消費者非常青睞掛抽的方便性和大容量（1000張以上）。走訪全國的產業帶后，京東最終選定一家重慶紙品產業帶的頭部工廠，開發出一款“向日葵油畫”掛抽。

這款便宜、好用又高顏值的掛抽只用了短短6個月，就在京東出貨量累計近五百萬單的量級。這個一直囿于線下渠道的傳統紙品工廠命運也由此改變，電商成為廠里一個全新的高增長業務板塊，產線也從原來的2條擴充到8條。

通過團隊管理和技術創新提升供應鏈效率，產品、價格和服務更具競爭力，消費者最終的交易是在線上應用還是線下門店，差別并沒有那么大。

這也是為什么在電商最風光的黃金十年里，劉強東堅持京東不是一家電商公司，而是一家“供應鏈企業”。

當一個公司有能力深入上游的公司，在產業鏈上能輻射的范圍足夠廣，看問題的角度就不會太單一。

與其說京東迎頭趕上了線上線下融合的大趨勢，不如說線上線下兩攤業務，始終在京東供應鏈的射程之內。

真問題

1998年，劉強東花1.2萬在中關村租了個小柜臺賣刻錄機和光盤，兩年后成為中國最大的光磁產品代理商，在中關村開了十多家門店。

如果追溯其發展歷程，會發現“線上還是線下”從來都不在京東的討論范圍內。

京東1998年在中關村的柜臺

從2016年起，京東一邊鏖戰線上，一邊騰出手來投資永輝沃爾瑪，先后推出京東便利店、七鮮超市、京東之家、京東到家、京東健康藥房等線下項目。

坦誠地說有些嘗試太超前，供應鏈能力跟不上業態的創新，但這也恰好反映了京東真正想回答的問題，“線下要怎么做”？

如何把線上強悍的商品調度能力、倉配效率和價格透明，搬進可觸摸的線下場景，而不僅僅是對線上交易進行擴容？

早年的試驗田項目，為京東留下了很多教訓，也讓京東緩慢積累起跨區域門店與履約網絡的協同經驗。

2013年社區團購尚未誕生，京東就與山西的連鎖便利店“唐久”合作[1]。京東為便利店提供線上商品補充，便利店成為京東的推廣點和提貨點。兩年后京東開始測試“京東到家”。

京東到家開發了履約和庫存管理工具，幫助門店提高揀貨效率。也就是在這個過程中，傳統線下超市和京東的合作逐漸加深。

如今沃爾瑪和永輝的后場延伸出數十到上千平米的揀貨區，數千件商品等著通過電商渠道出貨，前置倉成為幾乎所有連鎖商超的標配。

這最早能追溯到京東到家對傳統賣場的動線優化：傳統貨架布局下，揀貨員上下樓找商品就要花半小時，配送經常延遲。不如專門規劃出一個區域放線上銷量高的商品。

2017年，劉強東解釋京東為什么要做便利店時就提到[2]：有幾種業態，電商是無法與之抗衡的，其中之一就是便利店業態。京東要做的不是抗衡，而是合作。

京東便利店除了品牌授權、門店形象方面統一設計之外，還讓加盟商們接入了京東供應鏈系統。

京東在供應鏈管理上做了大量“幕后活”，SKU直采、定價統一、冷鏈貫通，以及基于數據的選址模型。從結果來看，京東便利店開店速度并不快，但始終保持穩定擴張。

在便利店之外，京東還在一個堪稱地獄難度的品類里摸爬滾打至今——生鮮。

生鮮有極難保存、極高損耗的特點，因此即時零售行業一直存在著不可能三角：價格、品質和履約難以兼得。

京東旗下的生鮮品牌“七鮮”不是燒錢補貼強行彌合這個三角的，而是通過供應鏈深度整合，實現一種系統性的低價。

正當季的荔枝就是一個例子。生鮮蔬果以高損耗著稱，荔枝又是尤其嬌貴的品種，白居易形容荔枝是“一日而色變，二日而香變，三日而味變”。

京東七鮮首先在貨源上確保了優質供給，建立了百余個生鮮直采基地，深入到農產品源頭。通過“農戶直通車”項目，七鮮采用“包園直采+極速供應鏈”模式，提前深入廣東等荔枝產地，鎖定了優質果園產能。

通過大數據預測銷量和庫存后，在京東的調配下，果農只需按成熟度標準有序采摘，實現“當天摘果、當天發貨”。

清晨采摘的荔枝經預冷處理后，全程冷鏈發往京東七鮮大倉，再進入門店。這不僅為果農提供穩定訂單，減少了銷售不確定性，還通過規模化采購降低了整個鏈條的成本。

在銷售渠道上，京東創立了“1個中心店+N個衛星店”的協同機制。以北京為例，中心店與其他衛星店形成共享商品池，當某衛星店出現荔枝臨時缺貨時，系統可完成就近調撥。

這種依托供應鏈深度整合的模式，同樣被京東應用在日用百貨、食品等類目上。最近暢銷的一款養生飲料，京東與品牌簽訂億級年框，既能服務于京東線上直營，又能通過系統調配給京東七鮮做即時零售。

說到底，線上線下融合是一個非常龐雜的系統工程。當經驗豐富的平臺率先解決摸排與解決那些真問題，把坑都先趟過、SOP先規范、流通成本先降下來，整個產業鏈就會自然而然地跟著動起來。

笨功夫

中國零售行業水大魚大，乍看之下，京東與資本市場掛在嘴邊的“性感”二字相去甚遠。

一個直觀的體現是，京東總是花大力氣做著所謂的重活與累活。

它跑到工廠里談產線改造，深入田間地頭談保鮮運輸，砸錢自建物流、冷鏈和倉網，把大量功夫花在看不見的幕后。很多人都知道海外代購平臺，很少有人知道京東的供應鏈能在歐洲很多國家做到次日達。

但正因為掌握了供應鏈這個最核心競爭力，京東能做的下游業務幾乎沒有限制。能把中國的家電產品賣到歐洲的京東供應鏈，同樣也能把廣東的荔枝賣到歐洲。

近年來線下消費熱度抬頭的時刻，京東并不是一個被動跟進者，而是有一定經驗的主動參與者。

“京東MALL”是最大膽的嘗試之一。五年前京東開始布局這個線下購物綜合體，主打沉浸式的逛街購物體驗。

京東MALL線上線下SKU完全互通，商品線上的價格變了，線下價格也會實時變動。逛到心動產品，打開京東APP，直接掃碼場內商品的價格標簽二維碼，就可以下單在家收貨。

線上線下同價，外行看的是購物體驗，內行看的是京東供應鏈下不同業務的深度聯動。在昨天哈爾濱開業的京東全國第一家七鮮美食Mall，已經和電商共用采購資源，通過更大的采購規模來降低商品價格。同樣的聯動還有京東在電商業務和外賣業務上，也在打通。

如劉強東所說，來京東消費外賣的用戶中有40%會交叉購買京東的電商產品。電商、即時零售、本地生活之間的聯動與協同，會是接下來京東很多業務的關鍵。

除了商品互通，還有運營互通。通過用戶運營和社群運營工具，京東MALL可以聯動線上的618、雙十一等節點，在線上把優惠發放給用戶，在線下體驗核銷。

這種線上線下“同價同源”甚至“同服務同優惠”的能力，背后一定是一套極其復雜的供應鏈響應體系。如今京東MALL已經在全國開出超過24個店，可見其已經有把這個模型快速復制落地的能力。

商品零售只占線下經濟的半壁江山，另外一半是服務零售。不同于可快速復制sku的商品零售，服務零售的提供者與體驗者都是“人”，這注定是一個更難被改造，極其非標的領域。

在這個最不容易的領域，京東再次展現出其供應鏈打法的穿透力。

隨著人均汽車保有量上升，“養車”成為一個新興的服務零售市場，增量可觀。但去過4s店的人都知道，這是一個水很深的行業。不僅很看師傅個人手藝，還要面臨配件多級分銷層層加價，一不小心就會被宰好幾刀。

2018年京東推出“京東養車”，截至去年底全國門店已超2200家。京東養車不是簡單搭建一個線下網絡，而是試圖重塑整個汽車養護鏈條，從技師培訓、服務流程，到配件供應與質量控制，形成系統的解決方案。

每個京東養車門店，都會執行從接車—環境檢查—專項查車的“黃金八步”流程，所有門店均有在線質檢系統，技師還要實名認證。

在零件供應上，京東養車依托京東數智化供應鏈中臺，與嘉實多等頭部供應商建立深度合作，通過京東倉網覆蓋 + 門店前置小倉，能夠實現“30分鐘臨配+70%常規庫存供應”。

這套強大的供應鏈能力，甚至帶動了國產配件品牌的崛起。與京東養車密切合作的玲瓏輪胎，通過京東的政府補貼項目，逐漸進入消費者視野，扭轉了以往對國產輪胎“低端低價”的印象。

線上線下消費走向融合的當下，用投中過喜茶、名創優品、海底撈等的高瓴資本創始人張磊的話來說[3]，關鍵是要把“最好的產品、最好的服務，在最合適的時間場景中給到消費者。”

無論是線上零售的極速履約，還是線下門店的體驗升級，背后的本質都不是用流量換利潤，而是用整合重塑價值——不僅是對平臺的價值，還有對消費者的價值，對產業鏈條上每個參與者的價值。

就這一點而言，通過大量笨功夫把自己深深扎根在供應鏈中的京東，能做的事還有許多。

尾聲

早年的中關村遍地黃金，盜版光碟是最暴利的生意之一。但劉強東偏要賣正版，還要開發票[4]：“中關村很多商家最大問題是什么？老有暴利的概念，老想在哪兒拿一個五千萬單子，掙兩千萬。”

后來，京東內部逐漸延伸出著名的“三毛五”理論：

如果京東有機會獲取一元利潤，其中三毛留給合作伙伴；剩下的七毛里，三毛五留給京東團隊，三毛五用于公司發展。

這個理論孕育了京東一系列“不賺快錢、但賺長錢”的基礎設施投資，在線上流量見頂的時刻，將京東的邊界向遠處延伸。

過去，決定零售競爭格局的是規模，未來，它將取決于企業在社會實際價值環節的參與度。

昨天劉強東接受采訪，拿京東工業打了個比方，說京東進來是要降低非生產性主料成本的[5]。“如果你不能給行業創造價值，別人60%，你也60%，你其實沒有創造價值，你進入這個商業模式終有一天會輸的。”

單靠提高交易效率、將成本轉嫁到上下游的模式已經難以為繼，讓鏈條上的每個人都更高效、更有尊嚴地掙到錢，將是行業上下游共同發力的方向。

京東想做的正是這樣一種共贏的生意。

參考資料：

[1] 京東聯手唐久便利探路O2O，第一財經

[2] 百萬京東便利店非傳統形態，規劃的主要品類是快消品，36氪

[3] 張磊詳解：高瓴資本為何控股百麗，i黑馬

[4] 創新式顛覆、結盟和劉強東的“三毛五”、“十節甘蔗”理論，中國證券報

[5] 劉強東萬字回應，首談進軍外賣、酒旅、國際業務、退休接班，中國企業家