出品/美好商業評論

主筆/劍峰

編輯/楊晉

被喚醒的精神世界

成都鄰你超市張曉彬

張曉彬巴中人，66年生人，看著就像練家子，雙目炯炯，眸中帶笑，身型勻稱，行走帶風，說話聲從丹田而來，音質沉厚，個性平和中帶著歡喜，待人接物親切友善，常發出略帶頑皮的笑，身上透著一股川人樂觀安逸的氣質。說起來，也是練了很多年楊式太極。

認識東來哥之前，曉彬創立的成都鄰你超市，有31家門店，營業規模在13個億，安排2000多人就業，這是從2000年創立至今25年的企業，在商超界算長壽了。“回頭看當年跟我們一起創業的同行，現在沒剩幾家了。還好我們能力不強，一路上誘惑很多，夠死好幾回了。房地產搞一下，p2p搞一下，互聯網搞一下……覺得自己有本事的都掛了。”曉彬列數他一路見證的作死方式，自嘲說還好自己能力不強。

曉彬對員工也是大方，愿意分錢，從2000年創立公司以來現金一直充沛，一來是有時代紅利，自己見過世面，早年開店的時候就吃到信息差，開店就賺錢；二來他本身長于人上的工作，加上并不貪心，所以在商海沉浮中，還算淡定從容。

和所有種子班的弟兄姊妹一樣，曉彬的人生分水嶺就在認識東來哥之后，東來哥是曉彬的鏡子，胖東來是鄰你超市的鏡子，起初這是照妖鏡。

就說辦超市，成都比許昌發達很多，但坐擁成都的鄰你超市所呈現的狀態，和許昌的胖東來就是一個地上一個天上，由不得不承認這里的差距。就說個人的狀態，東來哥的自由、放松，云淡風輕處，驚天動地的事情就已經辦了，這也是一個地上一個天上。再看東來哥帶出來的胖東來人，一個個陽光個性，從容有禮，反觀鄰你超市的員工，又是一個地上一個天上。

一定是思想錯了，也做錯了，曉彬的反思是徹底的，那就心悅誠服地改。三年來，成都鄰你超市跟隨胖東來調改，放下了面子、榮耀、自以為是，縮減到16家店，計劃將來一些店合約到期后，還會繼續縮店到12家店。“我們16家店的營業額，跟31家店的時候是一樣的，效率提升了。”曉彬說。

2022年4月，曉彬入選聯商東來商業研究院的種子班，成為成都唯一一家種子班企業。起初因為疫情的關系，還不能見面，就聽東來哥線上的網課。曉彬的手機里保留著東來哥上課時候的手寫講義，他都截圖下來，反復琢磨，里面每句話都戳中他的心。2023年2月24日，東來哥走訪到了成都鄰你超市，為管理層做了兩次主題分享。成都鄰你超市就在這些機緣之下，逐步融入了胖東來生態。三年來，在東來哥的幫助下，曉彬開始對自己的過往有了層層深入的省察，他反復提到，我覺醒了。一個覺醒的人，就意味著更深地看見，更清晰地看見，還有了更毅然決然的行動力。

東來哥的線上課，手寫的講義，字字千金

而胖東來給到鄰你超市的支持，也是無法想象的。“我們上半年派100個人，下半年派100個人，去胖東來學習。”曉彬說，加入種子班的學習，并不只是十二個老板聽聽課，更是全員的更新，胖東來完全開放了出來，為種子班企業指出生命方向，以及帶來整體能力的升級。

從商25載，他第一次充分地觸摸到了精神世界完整的樣子。“創業二十幾年，在遇到哥之前，不管怎么探索，還是走偏了。”作為一個商人被重構了，而這次重構，有了文明的依歸、精神的指向，以及整全的結構和系統的方法。與東來哥同行的三年，曉彬時刻有一種想要給出去的，為員工、為顧客、為供應商、為社會，甚至為時代多做些貢獻的心。

民主的五條經驗

一個超市如何成就人

01

經驗之一：員工的自我確立

從老板說了算到員工說了算

一個老板首先要關心的是員工。曉彬站在鄰你超市新都店的門口，他手指向那個里面忙碌中的工作的人跟筆者講，這個行業（商超）的人其實工作都非常辛苦，平常沒人看見。如果是沒有很好的體制給他的話，實際上也不太受認可。曉彬很多年來也一直在思考體制問題，但在認識東來哥之前，并不得要領，也就這樣不顧痛癢地過著。

“我們現在1600人，從去年七月起到現在，用了一年時間實現全員民主化，整個組織轉型，公司貼入了1000萬，有些管理干部一時無法適應，取賠離場。”

曉彬說的這場組織體制的變革，是筆者在本專題中探索的重點。

在整個調改中，曉彬把核心精神落在了體制變革，而在整個體制變革中，全員全過程民主，成為整個變革的牛鼻子。

“我帶著三個總經理去鄭州見關娜（胖東來超市總經理）。關娜跟三位老總說，從今天開始曉彬就退休了，后面的擔子交給你們了。”曉彬笑著回味起那天在鄭州的會晤。成都鄰你超市的組織變革是從這里開始的。

體制變革本身不是一個簡單的一個事情，轉型有代價，企業需要付出一定的代價才能確立民主體制。系統要格式化，重置，這本身就是個艱難的協商過程。在曉彬的心中，這是難而正確的路。不僅如此，正因為東來哥，才有了鄰你超市整體轉向的“機”。

首先要有公正的透明的合理合法的協商程序，在鄰你超市的轉型中，最終有50多位管理干部，無論如何無法接受重回員工身份，參與民主競聘，于是公司給安頓的方案，包括出了賠付的政策，為每一個人提供平穩落地。“我們確定了賠付標準，就算最后進入了訴訟，哪怕是法律的標準下不需要賠付的，我們也按照企業標準，給出賠付。”好在經過協商，最后都得到了妥善解決。

總經理之一陳香跟筆者說，這本身也是每一個員工主動選擇，為自己做出決定的過程。拋開企業瘦身后的輕松感，曉彬認為，這項工作最大的價值在于“我們完成了每一個員工的自我確立！”

這是在喚醒員工的主體意識。

新都店食百處的一位處長，是一位女生，她說：“我原來表達比較緊張，現在真實表達自己就好，跟胖東來學習和在鄰里上班這幾年我自己不管是工作還是個人生活狀態，我會更加從容。和自己的團隊關系，以前在別的超市是上下級，現在在這里溝通像家人。”

“我們都是平級，沒有上下級。溝通是民主溝通，通過大家來討論，來確定標準確定我們怎么去做一件事，而不是說我來確定這個該怎么去做。”烘焙課的課長如此理解她的工作。

后勤課的課長說：“我在公司八年了。我以前在其他門店，現在是競聘過來這個店。以前我是把工作經營做好，后來我們學習東來的文化，以及到了現在我這個團隊后，我感覺工作經營只是我們的成果之一，其實更多我要跟著我的伙伴一起把日子過好。

像我們以前了解的管理，部門負責人是以管理的角色，傳播狼性文化，像警察、督察一樣去監督大家工作，你這個有沒做好，那個有沒做好。現在我們自組織，權責利到崗，我們整個團隊伙伴的工作現場，完全不需要在管理狀態去開展工作，我就是我們部門的一個服務員，我為崗位上的伙伴提供信任與幫助。遇到問題的時候，我會組織大家一起想辦法把這個問題解決了，團隊間有一種自然的親切感。

“工作當中對我產生最大的動力是團隊開心，團隊幸福。大家每天上班下班都開開心心，顧客進來都開開心心，賣場能解決他們每天的需求。我每天最關注的就是人的狀態。”新都店的店長龍哥說：“按彬哥的話，我們這個賣場是要能體現人類先進文明的一個賣場。我們的生命狀態，我們的環境，我們的商品，都要體現這個文明先進性。”

在中國的社會環境下面，學習著新的方式把人的價值發揮出來，這本身不是件容易的事情，但鄰你超市順利度過了轉型的最難一關，從原來的金字塔結構，置換成現在自下而上的民主體制，從老板說了算，到員工集體說了算，這個重置工作整整用了一年時間。

02

經驗之二：人力資源的獨立性

人力資源作為一個公平的機構介入變革，帶入多元視角

若是放在以前，企業會認為，所謂民主評議，民主選舉，就是個人力資源的工作。“現在我們做了調整，由管理層來組織，人資作為專業的配合部門。任何事情都由管理層和員工討論決定。人資就擁有了獨立視角，它可以既站在顧客角度，又站在員工角度，也站在企業角度，也站在社會角度，站在這個角度，它就作為一個公平的機構參與了進來，”曉彬說。

鄰你超市悄然地將人資部門上升到了有獨立主體性的，帶著多元視角介入變革的部門。

相比而言，很多企業的所謂人力資源部門，不外乎做做形式主義的文化，做做工資，招聘解雇，在業務部門面前是個小的，無法真正意義上建立專業地位。

“我們的人資要去探索那種好的體制好的理念，他的思考會社會化，必須站到社會層面去思考問題，不能只站在企業層面。”這是曉彬的人力資源觀。

“過去鄰你超市的組織架構、干部配置、干部選拔，都是我管。公司原來最高的時候四五百個干部，每個人從入職開始，面試，包括初面那一面都在我這個地方，包括后面的轉正晉級，職務的變化調度，其實都在我這個地方。這么多年公司人事都是我在做。其實很不科學。那叫點兵點將。”曉彬如此反思自己創業以來的人事工作。對比胖東來，這種工作形式無疑是傳統的，其核心還是出于老板控制的心，而不是成就人。

“其實，人才應該在一個環境當中去產生，應該是文化和體制的產物，而不是靠人治。我們就是要建立一個公平的這種環境，讓環境去促進人的成長，體制去促進人的成長。”

把自己放入系統，成為系統的一部分，而不是在系統之外操弄系統，曉彬徹底地放棄了人治，他對筆者說“我要學會做一個不越權的老板”，筆者回應他“你這是王在法下。”

03

經驗之三：管理即服務

用好的思想理念去服務好人

鄰你超市的改革，是一種自上而下的交權。整個鄰你超市的企業文化中，重建了對管理者角色的理解。“我們不僅是組織架構調整，人員的配置，管理層選舉，他也是轉向一個核心點，就是管理者的作用是服務，管理者是服務員工的。”

胖東來的管理五要素，是尊重、信任、認可、鼓勵、幫助，那才是管理。原來一般超市的管理不外乎是計劃控制，還有利益分配什么的。

“管理層的核心作用就是服務，第一是用好的思想理念去服務好人，第二是去建立一個體制，第三是面向具體人去幫助，去進行鼓勵。”曉彬說。

鄰你超市的這次調整就是要建立起一個有利于人的體制，一切圍繞這個目的。至于組織架構的建立，人員的配置，多少干部配置多少員工，包括選舉，全部都通過各個部門自己討論來完成，完成了一個系統的重置。

鄰你超市正在建立的制度體系包括：

1、工資制度

2、休假制度

3、權責利到崗

4、組織架構

5、人員配置

6、民主評議

7、民主選舉

8、向上輪值輪崗

9、6000+（成都6800+制度）

10、員工意見反饋和投訴申訴制度

民主選舉、民主評議，只是整套體制中的一部分。這些體制并非說漂亮話。

“比如權責利到崗，首先要權到崗。既然權責利到崗，我這個崗位。你首先要賦予我權利，對吧？我沒有權利就沒有辦法做事。權，包含人權、財權、物權三個權利，核心的是權。比如我用多少錢？對于我這個崗位，我有權利了，我要承擔什么樣責任，我有什么樣的利益，才清楚。”

04

經驗之四：員工制定標準完善標準

環境和體制去建立人

在這樣的指導下，鄰你超市的員工開始寫自己工作標準，開始寫自己的工作流程、標準范圍、流程標準、上班時間、下班時間、休假時間等等。管理者有機關制度，技術工人要技工制度，還有薪酬制度、休假制度、員工的意見反饋和申訴制度、向上輪值的制度。

“未來還要補上思想文化理念考評等等。這些都構成了完整的成就人的體制，慢慢形成一個讓人走向真善美的環境，是環境和體制去成就人。”

“為了成就人，不是空話，需要一整套系統支撐，比如如果沒有向上輪值，他怎么競聘呢，他都沒有干過，他怎么知道這個事兒咋干呢。到時候他都不敢來競聘了。一個人要發自內心地覺得我可以。其實這也是幫助人把思維和視野打開，走向真善美，去真正地活好自己。”

中國類似鄰你超市這樣規模的企業很多，員工一兩千人兩三千人，一年幾個億的銷售額。如果說這種方法被證明是可行的，大家彼此互相有借鑒的話，那么這些企業的員工會得到很大的尊重。

“我們也在評估自己的制度有哪些缺失，比如促銷人員，廠商代表，他有沒有受到尊重，他的收入是否達到了跟我們員工一樣的，是否享受同樣的待遇，比如培訓崗位標準，包括比如上班的時候他的生活怎么辦？我們是否為他們創造了條件，使得他們能夠很真誠很善良地做事。”

曉彬的反思深入過往20多年，他說：“我們過去很多年走一條彎路，企業本身還有病，你還去推動員工，員工又不穩定，企業也沒有專業性，品質就越來越差。”

“當年經營狀況很好的時候，利潤也很好的時候，其實應該拿大部分錢分給員工，員工愿意干了，再慢慢引導，體系就會更專業，品質變得更好。”

05

經驗之五：員工優先

在企業良性之前，健康之前，企業不要想著賺錢。

調改后，成都鄰你超市為薪酬標準定了6000+的目標。具體做法是循序漸進的，首先是不低于4500，成都市有800的地區差，就是4500+800，因為其中500多塊用來交保險，成都地區現在鄰你員工能拿到手的是4800，最少是4800。那么這個店如果有盈利了，一半的盈利分給員工。如果每個月盈利能分1000，那就是5800，如果能分500就5300了，比方能分到2000，那么就拿到6800。在成都地區，其實我們也提出了一個計劃，用兩年時間達到6800，因為成都地區再一個后面用兩三年時間達到8800。

也就是2027年-28年，成都地區的伙伴們就能做到月薪8800元。

“我們量力而行，首先企業不想著賺錢，盈利的一半分給員工，以店為單位來做，在企業良性之前，健康之前，企業不賺錢。如果員工如果做到8000+了以后還再有利潤，那時候你股東再分50%走。”曉彬說。

“我們放下包袱和對利潤的追求，成就團隊是我們當下最應該做的。”總經理陳香說。

他們深信走在這條道路上，東來哥和胖東來這兩面鏡子，會照出成都鄰你超市的真善美來。