出品/中歐商業評論 

撰文/況陽

編者按：剛過去的周末，美團、京東、阿里三大外賣平臺戰火持續升級，硝煙彌漫。點開手機，補貼廣告霸屏，優惠力度層層加碼滿25減15，滿18.8減18.8的大額優惠仍在刷屏，更有平臺祭出“0元兌換券”的王炸。面對這波“撒錢式”轟炸，網友樂開了花，紛紛化身“羊毛特種兵”，唯恐錯失“時代紅利”。甚至有人高呼：“你們再不停，我就要喝出糖尿病了！”

外賣大戰每周都會上演新戰況，從最初的“閃擊戰”也逐步演變為“持久戰”。這場看似瘋狂的補貼大戰背后，到底隱藏著巨頭們哪些深遠的戰略棋局?

即時零售領域，現三國大戰

2025年剛過，互聯網戰火就熊熊燃起，燒到了消費者購物的“最后一公里”。 

2月，京東出手，啟動“品質堂食餐飲商家”招募，擺明要從外賣入手，進攻美團腹地。 

5月，阿里“淘寶閃購”全面上線，后端接入淘寶天貓的海量品類，前端接入餓了么的即時配送能力，賣點是：電商的低價+外賣的速度。 

6月，劉強東請王興吃飯，席間一句“兄弟，我要干外賣了”，把戰書拍在了餐桌上。 

7月2日，阿里更是重拳出擊，宣布500億補貼計劃，全面砸向外賣入口。 

美團當然不會坐以待斃。7月5日到6日，美團在兩天內連發大額神券：“滿25減21”“滿16減16”，火力全開，只為守住戰線，不讓對手侵蝕自己的基本盤。在剛剛過去的周末，戰火再度升級，補貼瘋狂延續…… 

周末的戰績，似乎也印證了這場爭奪戰的白熱化程度。即時零售領域正上演難得的狂歡盛宴，堪比過去的“雙十一”全民狂歡。據美團7月12日晚披露的數據，美團即時零售訂單量再創新高，達1.5億。阿里這邊戰況也很好。7月14日，淘寶閃購宣布，其日訂單量突破8000萬單，日活躍用戶數增至2.3億。 

神仙打架，凡人未必就遭殃，至少短時間內如此。 

對騎手來說，短期內無疑是場及時雨。他們迎來了久違的收入高峰，不少騎手直呼“補貼拿到手軟”。自淘寶閃購上線以來，其騎手數量整體同比增長了78%，活躍穩定的眾包騎手月均收入超12500元。而美團騎手也不差，其日收入增長了111%，日單量增長了33%，超40萬眾包騎手日收入超500元。有數據顯示，美團全國眾包高頻騎手6月的月收入已接近萬元。 

而用戶，則享受到了一波實打實的福利，社交平臺上，曬出0元奶茶、1元生鮮的截圖比比皆是。 

至此，阿里、京東、美團三大巨頭徹底打響即時零售的“三國殺”：京東作為后來者要虎口奪食，阿里依托餓了么志在拓展出更大的電商市場，美團要守住自己的即時配送優勢。

為什么是即時零售？

即時零售，簡單說，就是用戶線上下單、平臺線下送貨、配送員半小時極速送達。

近年來，隨著末端配送能力的日趨成熟，消費者的購買活動不斷突破品類限制，從最開始的只是購買一日三餐，到購買餐前餐后的奶茶、咖啡等休閑飲品，即時消費心智日趨成熟，到現在，消費者覺得萬物皆可外賣了。就這樣，通過打通線上線下銷售渠道、縮短配送時間，即時零售提升了本地零售供給能力，釋放了居民多元消費需求，成為消費市場提質擴容，暢通消費大循環的重要助力，有望成為繼線下零售、線上電商之后，第三種主流的零售渠道。

根據商務部研究統計，2023年我國即時零售規模已達到6500億元，占當年商品零售額(不含汽車銷售)的1.8%。這兩年來，即時零售增長迅猛，保持年均50%的增長速度，有望在2026年突破2.5萬億元。 

這么大一塊蛋糕，誰不眼饞？ 

傳統電商想發展自己的電商優勢，滿足消費者最后一公里的購物需要；而“即時”性更強的外賣平臺，也很想依托自己的“即時配送”優勢，順勢賣點非餐飲，進入更廣闊的電商領域，找到更大的增長機會窗。 

在這場戰爭中，京東、阿里、美團彼此互為攻防方。表面上看，是電商在進攻，是在進入美團的即時配送領地，實際上，是美團在從外賣進入到了非外賣的電商領域，是在蠶食電商的基本盤。

早在2023年12月，美團就正式將旗下的美團買菜升級為小象超市，劍指“大零售“領域。經過一年的摸索，到2024年底，其已覆蓋了全國30個一二線城市，前置倉數量已超800座，SKU超1萬種，涵蓋生鮮、日百、母嬰等品類。2025年3月的數據也顯示，小象超市日單量突破200萬單，核心市場市占率接近20%，日活用戶超5000萬，復購率65%。同時，美團還借助美團App自身超6億用戶的優勢，拼命為小象超市導流，提升其曝光度和用戶觸達、端上的即時配送能力，加上倉上的貨物供應能力，直接沖擊著傳統電商基本盤。 

所以，阿里、京東的奮起反擊，也是情理之中的事。 

為什么現在才開始即時零售大戰？

那么，為什么現在才開啟三國殺模式呢？ 

說直白點就是，幾大巨頭的舊增長引擎，都熄火了。電商增長見頂了，外賣增長也見頂了，要想增長，三方不能只在自家原來的地里扒拉了，必須搶到新的地盤，才能種出新的莊稼、找到新的增長點，講出新的故事。 

首先，電商是真增長不動了。 

星圖數據顯示，2025年618大型電商平臺整體GMV（商品交易總額）同比增長了15.2%。數字看起來還湊合。只是，這光鮮的增長率，并非用戶購買率同比去年提升了，而是因為618時間拉長了。今年的618周期，相比去年拉長了近20%，如果考慮上這一時間因素，618的GMV增長甚至都沒能跑贏拉長的時長。也難怪，近兩年各家都不再公布GMV數字了。 

即便拋開這一因素，今年的618也乏善可陳，不光電商增長不動了，就連過去幾年風光無比的短視頻平臺的內容電商，也增長不動了。據一財商學院統計的5月20日至6月3日這第一階段各大平臺的GMV數據，各大平臺的增速都出現了急劇下滑，連近兩年來的增長之王抖音，增長率也大如不前，只錄得18.2%的增長，依舊沒跑贏拉長的時長。 

其次，在外賣業務方面，根據美團2024年財報，公司2024年全年收入3376億元，同比增長22%。在外賣業務大幅盈利的帶動下，公司四季度調整后凈利潤62億元人民幣，同比增長180%；全年溢利358億元，是2023年138億元的近3倍，利潤率同比2023年提升了11%。 

這些數字看起來很漂亮。但是，它的前景卻不樂觀。根據國家統計局公布的2024年國內餐飲行業數據，整個餐飲行業在2024年全年只增長了5.3%，較前一年的20.4%出現大幅下滑；并且，在今年前兩個月里，餐飲行業的收入同比增速進一步下降到了4.3%，遠低于去年同期的12.5%。 

對比這些數據，可以發現，美團從商家收取的傭金、營銷服務收入增速，是國內餐飲行業平均收入增速的近4倍。幾乎可以肯定的是，在未來，如果整個餐飲行業的增長局面打不開，作為外賣平臺依附在商家身上的美團，其傭金及營銷服務收入增速肯定也不可持續。當你的合作伙伴舉步維艱的時候，你不可能還能繼續吃香的喝辣的！美團，要想繼續增長，不能只做餐飲外賣了，必須得拓展點別的新業務了。 

于是，增長不動的電商，和增長不動的外賣平臺，都不約而同地要開始尋找新的陣地了。

過去幾年，短視頻、直播平臺的崛起，讓它們一度以為，可以借短視頻和直播帶來新的增長點。但經歷了這幾年和抖音、快手甚至小紅書的較勁之后，電商發現自己根本無法撼動它們的內容電商優勢。況且，短視頻、直播本身的增長，也迎來了天花板。回過神來的它們，重新將目光投在了“即時零售”這一新賽道上。 

從最早的線下零售，到互聯網時代主打非餐飲的電商、以及主打餐飲的外賣，再到今天的即時零售，可以說，是一個自然發展的過程。大家從不同的需求點入手，最終都歸結到消費者最后一刻、最后一公里的購物需要上。

電商的本質是復購、高頻復購。這頗有些像微信支付與支付寶的競爭。支付寶布局支付最早，但切入的是中低頻的相對大額購物需要，用戶用完即走，不會滯留在支付寶應用上；而微信，是社交剛需，用戶一天會多次打開它。 

有數據顯示，用戶每天滯留在微信上的時長是97分鐘，而支付寶僅9.66分鐘。于是，在嵌入了支付功能后的微信，就成了用戶進行消費支付的首選。微信正是憑借這一點，用“高頻打低頻”，在短短幾年內，就實現了對支付寶的份額擠壓，讓支付寶一度喘不過氣來。 

數據顯示，在線下支付場景，微信支付和支付寶支付的筆數比例?約為8:2，微信支付占絕對領先地位。支付寶APP事業群總經理李俊曾說，用戶對支付寶的使用率不足10%，其余90%都想不起來要怎么用，或者找起來不方便。支付寶深受 “高頻”應用之苦。此后數年，支付寶一直在謀求打開這一被動局面。終于，在去年，支付寶推出了殺手級應用“碰一碰”，局面似乎有了一些不同。我不是撼動不了你的“高頻性”嗎？那么我就不在這棵樹上吊死了，你微信再高頻，總歸還是要打開手機，再在手機里找到微信應用的吧？我現在比你更省一環，我連應用都不用打開了，只要用戶把手機往支付硬件上“碰一碰”就能喚醒支付寶實現支付。這一討巧的設計，很大程度上緩解了支付寶的“低頻性”。有調查顯示，在推出碰一碰功能后，支付寶的使用率提升了30%。 

如今，在即時零售領域，美團是高頻之王，地位就像支付領域的微信支付，阿里、京東就像是支付領域的支付寶，布局很早但苦于自己缺乏黏性，是低頻應用。它們都很清楚，如果不補齊自己的“低頻”短板，自己在未來會極為被動。拿阿里來說。阿里全面進軍即時零售，意不在外賣這塊蛋糕，而是希望通過外賣業務的高頻需求如每日點餐，將用戶從“月逛幾次淘寶”轉化為“周點多單外賣”，帶動非餐飲品類消費。數據也證實了這一設想。根據淘閃購的數據，7月5日糧油、母嬰等品類訂單同比增超100%，非餐飲訂單高達1300萬單，較去年同期翻了6倍。從餐飲拓展到非餐飲，疊加自身的電商基本盤優勢，似乎是電端大有可為的一塊戰略高地。 

所以，如今，對京東和淘寶來說，即時零售，是一場不得不打且不能失敗的仗。

未來誰能勝出？

即時配送，比拼的是最后一公里的配送能力，是精準到分鐘起的交貨能力。 

三家的即時配送體驗如何呢？恰好我需要購置一些氣泡信封袋，于是我對比體驗了下。我對購物時效一向要求比較高，過去，我是京東的鐵粉，首選購物渠道是京東。于是，我先在京東上下了一單，20個19.8元，我是Plus會員，免運費，顯示是次日達。然而，第二天我等到下班，快遞員也沒有送來，最終，我在下班時刻取消了訂單，只需要一個點擊取消動作，不需要支付額外的退貨費。然后，我在美團上選了一家，同樣20個，比京東略貴一點，要20.42元，顯示半小時至1小時可以送達。同時，我又好奇地在淘寶閃購上對照看了看，發現淘寶真是便宜到了地板級別，售價16元，平臺優惠補貼15元，我只需要付1元，于是滿心歡喜的在淘寶平臺上下了單。但沒高興多久，買家就打來了電話，說沒貨了，我只得怏怏不樂地點了退貨。然后又在淘寶閃購里找了另外一家。這次沒這么優惠了，實付款為13.48元，但總歸是三家里最便宜的。最終，半小時后，淘寶閃購通過餓了么配送員，將我的信封袋送到了家。但遺憾的是，我一時慌張，選錯了尺寸，只得聯系商家，退貨，再下單，但退貨需要跑腿費6元，要自己支付，這個退貨體驗，相比于之前我的京東購物體驗，就要差一些。沒辦法，自己犯的錯，自己總得交點學費。經過一番折騰，我最終花了19.48元，滿足了我的即時購物需求。 

對比這次購物體驗，可以看到，三家在即時零售上，各有優勢，也各有一些不足。 

京東有強大的傳統供應鏈，基本能在一二線城市實現24小時達，如果商品在24小時左右的時間半徑里，它無疑擁有不錯的購物體驗——購物方便，用戶退貨也零成本。但要從24小時達進一步升級成小時達、半小時達，京東還有很長的路要走。京東上半年面向全職騎手推出的繳納五險一金舉措，正是吸引外賣配送員的一種方式，旨在通過此舉，在3個月內招募10萬外賣配送員。 

10萬人多嗎？ 

多，也不多，看你跟誰比。 

相比阿里，10萬外賣員的體量就太小了。數據顯示，阿里餓了么活躍騎手超過400萬人。很顯然，單就即時配送能力而言，阿里要勝出京東一大截。為了進一步整合餓了么的即時配送能力，阿里更是從組織層面著手，將餓了么整合到了淘天事業群，以充分借助餓了么的即時配送能力，實現半小時級交付。 

但阿里的即時配送隊伍，還不是最大的，相比于外賣之王美團而言，它又處于比較明顯的劣勢地位。數據顯示，美團全國外賣騎手已超1000萬人，是阿里的2.5倍，更是京東的100倍以上。 

但美團也并非就沒有劣勢。美團的劣勢在于，它在非外賣領域的調貨能力，對商家的扶持誘惑力度，都會明顯弱于阿里。一個非餐飲商家，不一定是美團商家，卻很大可能性也是淘寶商家，如果淘寶能對之給與流量扶持，其吸引力就會明顯大于美團，而這，也正是阿里可以發力之處。 

總之，各家都有優勢，又都有短板。 

未來誰能勝出？現在還不好說，得看誰的決心更大，更耗費得起，更能快速補齊自己的短板了。高盛曾就此給阿里和京東算過一筆賬，預計未來一年阿里和京東可能因補貼而相應虧損410億和260億，美團EBIT（息稅前利潤）也將因此減少250億。這些數字看起來挺多，但相對于3萬億級別這個即時零售大市場，其實算不了什么。即時零售爭霸不是一年半載就能分出勝負的戰役，也不是投入百億甚至五百億就可以輕松拿下的戰場，而是一場可能要持續三年五載、耗資上千億規模的長期戰爭。

拼到最后拼的是什么？

對阿里和京東來說，能否在從局部一線城市開始，集中火力，把有限的資源集中起來，形成壓倒性優勢，錘煉自身組織能力、形成末端配送優勢，實現局部突破是關鍵，只有拿下重點城市，才有可能輻射到其他城市，這樣做的贏面，要遠大于在全國范圍內鋪開精力去四面迎戰。正如華為所說，朝一個城墻口沖鋒，不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量，才是進攻的終極秘訣。

除了戰略決心，組織能力也很關鍵。

阿里一向擅長在組織上謀篇布局，組織文化中又有著深深的“擁抱變化”基因。每次業務調整，必然會伴隨著組織的相應升級。在組織架構上，過去餓了么一直以較獨立的業務單元存在，更像是阿里體系中的一個“外掛補丁”。如今，它被重新拉入阿里電商主陣地，成為即時零售生態的有機組成部分，真正融入到了阿里的業務大本營，與淘寶、天貓實現了目標統一、資源統一、數據統一。這同時也標志著阿里正迅速拋棄始于2023年的1+6+N組織拆分戰略，結束了“分散作戰”的游擊戰模式，取而代之的是“統一指揮”的軍團集中作戰思維。

在這一點上，京東與阿里可謂是不謀而合。今年以來，京東同樣將購物、秒送、機酒旅等多元業務整合至京東App主界面，構建統一消費入口與用戶體驗閉環。但與阿里和美團不同的是，京東的組織能力一向集中在中長周期的確定性戰役上。你可以看到，當阿里、美團在采用靈活用工方式解決海量外賣配送員需求時，京東的打法卻是給外賣員買五險一金，試圖借此讓外賣員不僅為自己所用，更為自己所有，成為京東的專屬外賣員，這就是典型的確定性戰役打法。 

而為了補齊自己的即時派送短板，京東在人才配置上也煞費苦心。4月，京東引入了前美團副總裁郭慶出任“京東秒送”負責人，而達達集團在今年同樣經歷調整，將達達快送升級為“達達秒送”，其負責人楊文杰同樣來自美團，是原美團外賣業務發展部總經理。一南一北，京東挖獵了兩位“美團系干將”來掌舵，正是希望補齊自身的即時配送短板。在這方面，京東毫不避諱，把美團當老師，師美團長技以制美團。只是，要將過去那種偏計劃驅動、供應鏈邏輯為主的組織文化，與更強調靈活調度、用戶心智和本地響應的“即時零售文化”做融合，京東還有很長的路要走。 

有意思的是，在阿里、京東進行組織能力整合的同時，美團也開始進行組織能力聚焦。就在阿里將餓了么進行整合的同一天，美團宣布關停全國大部分區域的“美團優選”，僅保留少數核心市場，這是美團這幾年來最為主動的一次戰略收縮。美團優選之所以被關，是因為它占用了組織資源，卻沒有反哺美團的核心能力。對美團來說，即時零售是無論如何也不能輸的一場保命業務，守住即時配送優勢，才能守住未來。因此，美團必須確保組織能力聚焦、不分散。 

其實不光對美團如此，對阿里、京東來說，這同樣是一場關乎未來的生死大戰。 

……

當下，消費者的消費心智正在發生微妙變化。從過去只點餐飲外賣，正逐漸變成全品類、全場景、全天候都點外賣。一旦這種“萬物皆可外賣”的心智定形，未來的天下，就是即時零售的天下，而非傳統電商的天下了。所以，在這場轉型中，誰也不想掉隊，淪為他人的渠道供貨商。 

從消費層面來看，這場競爭也確實帶動了市場熱度：終端需求旺了，商家的生意就活了；商家活了，產業鏈才有動力，就業機會也才能隨之增加，市場信心也才能慢慢恢復。 

只是，誰都知道，這場即時零售的補貼狂歡，終究不會永遠持續下去。畢竟，誰的錢都不是大風刮來的。這背后，比拼的不只是家底的殷實程度，更是戰略耐性，以及組織能力。誰能扛得住，誰才能笑到最后！ 

作者況陽系資深組織發展專家，《中歐商業評論》特約作者，著有《騰訊增效密碼》《蓋亞組織》《績效使能》《真OKR》