出品/美好商業評論

主筆/劍峰

編輯/楊晉

#1

我的那個年代

我是軍人出身，在部隊搞文藝。最早是陸軍，后來我們整個部隊改編成武警，我們是第一批武警部隊的。

1980年我高中畢業，高考不成，就去當兵了。然后我的運氣比較好，恰逢83年部隊改編，我們部隊整體改編到武警。83年武警成立，非常缺干部，那一年我就參加軍隊院校考試，非常榮幸的考上了武警工程大學，簡稱武工大。

我是武工大的第一屆學生，畢業就分回了武警江西總隊，然后一直就在部隊。直到92年申請轉業回到地方，分配在南昌市外貿局工作。

從那個時代開始，我們開始接觸商業，這幾十年來應該說是見證了我們祖國改革開放的變化；也見證了南昌這座城市的變化； 也見證了老百姓從當初我們那個年代走到今天的整體變化——從缺乏到豐盛。

其實90年代初那是一個物質非常匱乏的年代。它是跟今天的市場是一個反過來的，那時候是賣方市場，我只要有東西就能賣。

那是一個稀缺的年代，步步高董事長王填說開店就撿錢，其實都不用開店，那個時候只要你能拿到貨就可以賺錢，因為貨很稀缺嘛。我跟王填那個時候就是好朋友了。我們都做金龍魚，我是金龍魚南昌的經銷商，他是金龍魚在長沙的經銷商。我們很熟，一起做。

我們曾經經歷過滿地撿錢的年代。那個年代，得靠你自己去聯系廠家，在當地是沒有供應商的，不像現在有廠家，有供應商后面給你送貨。全國的批發市場也只有廣州的一德路或者深圳。所以拿到貨就是錢。因為物質不豐富。所以我們主要的精力其實不在后端，都在前端拿貨。

隨著這個時間慢慢的推移。老百姓的口袋越來越滿了，物質越來越豐富了，我們就開店了，有了布局、有了想法，開始有促銷、有宣傳，大概是這樣的一個過程。

#2

開店做規模

起初旺中旺開店，定了兩個原則，一不出南昌，二不接受加盟。看上去我們就在這一點上跟東來哥像。但我們主要是怕自己沒有這個能力。雖然旺中旺伴隨南昌這個城市發展，至今已經32年，其實我們開始的時候，也是非常盲目的。記得我們開了一家店，兩家店的時候，腦袋就發熱了，自己就提出來要開100家，后來也開到了。

那時候只知道做規模。心里沒有想別的東西，只有一個念頭就是能否把它做大？做規模。做規模的過程中也出現過經濟效益不好，整體經濟形勢波動，有些門店出現虧損，我們的想法就是，這是經濟的原因，社會的原因，整體的原因，不是我們的原因。

那會兒王填把步步高開到江西，還記得他開江西的第一家店，我們就坐在那家店馬路對面的咖啡廳里聊天，其實我們也不會談別的，就只會談規模、談擴張，這就是那個時代的樣子。我可能比王填能好一點，但也半斤八兩，沒差太遠。那大概是95年的樣子，王填在江西的第一家店是在萍鄉。

大家見面問的問題，常常就是今年到哪里開店？今年開多少家店？開口說話，也是說我要開多多的店，我開到什么什么地方去。

#3

業態的演化

93年起步

超級市場

準確講93年在南昌還沒有超市，一般就是開個店，不算超市。但我們是第一個開超市的，我從開店就是開超市。因為93年的時候在南昌還幾乎沒有民營經濟，基本都是國有，所有的商業都是國有體制。我們就跑到廣東去看，發現了廣東有一種超級市場，是現在超市的前身，那時候叫超級市場。

沒有柜臺，顧客可以自己選，我們覺得非常稀奇。那個時候沒有貨架，沒有收銀機，我們從廣東回來，把看到的憑著記憶畫個圖，讓木工去做一個貨架，用小的計算器當了收銀機。

商品的價格就靠打價機打上去，按照打價機的金額去收錢，其實就是這么簡單的一個東西。我們在南昌是第一家把柜臺拆掉的。

那個時候叫超級市場，現在叫超市。

我們所有的超市都是開在社區里面的。規模其實并不大，賣的商品也很簡單，就只有食品，后來加了一點百貨。賣生鮮，那都是很多年以后的事情了，我們對生鮮都沒感覺，覺得那個是菜市場的事兒，跟我們沒啥關系。

社會進步的表征

建立信任機制

所謂的超市從表面上看就是把貨堆出來，由客戶自己選，選了之后過來買單。其實這不只是一個形式的變化。

我把這個話題延伸一點講下去，以前的商店就是一個柜臺，你就想著賣黃金珠寶，黃金珠寶比較貴重，不可能隨你挑著買，對吧？所以它是在柜臺里面，顧客看哪個我就要有人守著，拿出來給你看，你要你就付錢，不要我就把它拿回去。

有超市之前，這就叫食品店或者叫商店，其實這反映出的一個什么問題？就是對顧客的不信任。因為不信任，所以我才有柜臺。

我們看了廣東的超級市場之后，就把貨拿出來由顧客自己挑。我認為在中國商業里，這是一個巨大的一個變化。這是一個思想上非常大的一個轉變。為什么？因為顧客可以隨意挑了，是吧？隨意挑的意思表明就是信任，這就是開始建立信任機制。

關于建立信任機制。如果其實在我們內心里并不真地相信顧客，就是形式上信任他，但心里是不相信的，心理上不相信他。你會怎么做的？

那你就會把超市的出口，把它壓縮，壓縮又壓縮，壓縮到什么？壓縮到只能走一個人走，為什么只讓一個人走？就是我只能允許一個人走，這個通道上是買單通道，就怕還有另外一個人拎著東西逃單從這個通道就出去了。這就是那個時候我們的想法。

東來哥改變了我們這個看法。你在胖東來看到的是什么？通道要寬，進出口不分。進口也可以出，出口也可以進，任何地方都有收銀。再往后，是自助收銀了。就是說你正在建立的是全然的信任，你是全部信任顧客的。

事實上這是一個社會的進步，信任顧客也是社會的進步。

其實現在真的產生小偷的概率，我覺得已經是非常非常之低了。以前我們超市里還有一個工種，叫暗訪。不是真的保安，是暗訪，他假裝成顧客在里面兜圈子看看覺得誰會拿東西。這個崗位現在已經沒有了，不存在這個職務了。

當然從經濟學角度，那個時候暗訪員有經濟上的合理性，暗訪工資就那些，抓到挽回來的損失一定是大過這個暗訪的工資。但如果你現在再派個暗訪出去，那你肯定會虧本。

所以現代超市業一方面建立了信任機制，信任顧客，一方面也見證了顧客整體素質的提升，是基于全社會的文明程度提高了。

思維慣性

只開店不關店

基本上我們那個時候幾乎是只開店，沒有閉店。只開不關，有兩個原因：第一前期就是改革開放紅利，無論來自于商業還是來自人口，還是來自社會，還是經濟的發展，還是社會的這個進步。那波紅利是有的，我們跟著一塊走的。所以產生虧損的可能性比較小。

第二我們的思維上也沒有這方面的這個概念。我們就覺得今天不贏，不贏也沒事，他明天會贏。

當時想法單純也是因為店面難找。社會上還沒有適合開店的店面場所供給。房地產熱之前，你要找個稍微大點的地方開展營業都很難。

所以我們開店的想法，其實是占山為王，誰占到這個地方誰就贏了。我們美其名曰把開店叫布局，找到門店占個坑位就賺錢。

98年金融危機的時候，整個還是有點受影響了。但我們其實并沒有經濟和商業的常識。我是學工科的。因各種復雜的社會原因，我們做了商業，而我們一進去的時候又正好碰到社會高速發展的時候，跟著社會成長，沒有一個事件能停下來讓我們思考。我們做這個商業到底怎樣，對不對？方向對不對？！

思維對不對？做法對不對？未來到底我們盡頭是什么？我們要做成一個怎樣的這個企業？我們沒有時間，社會也沒有給我們機會，我們自己也沒有給自己一個這樣的喘息的這個機會去思考這個問題。就是一直高速向前跑，也就是跟著這個趨勢一起走。

不能聽專家的

幾重危機

當整個經濟出現一些問題的時候，我們就聽所謂的專家學者，他們說我們的經濟是這樣子的，沒關系，就這么下來一點點，下一步會更上去，上的更快。專家都這么說的，再他們就說要不行我們就是走個 U字型的曲線。再到后面他說我們走個 L 型的曲線。

大家都是這樣子的，所有人教我們都說經濟會永遠高速發展下去。所以我沒有停下來思考，其實沒有思考，換到今天，那就是沒有堅定的內核。按東來的理念就我們就是只有表象卻失去了自我。

再后來美國次貸危機，商業已經開始受影響，政府放了4萬億，化解了。我們也是剛剛受了點阻，結果國家政策一出臺，我們就度過了。正兒八經開始遇到困難，其實是疫情開始的時候。

疫情期間，因為我們是保供單位，承擔很多社會責任，雖然門店在關、物流中心也封了，但依舊在運行，那時候人的意志也頑強，營業額下降著，但沖勁一直在。真正感受到低谷是疫情結束后的這幾年，問題都凸顯出來了。

從被動收縮到主動關店

關店

我們從100家店調到66家店，再到現在是不到30家，經歷了兩個階段。

被動收縮

起初是被動收縮，那時候我們還沒開始學習胖東來。關店是各種原因造成的，但都不是主動的關店，大部分屬于被動原因，比如說合同到期了，或者說這個店有其他什么問題了，基于各種外部因素和影響導致旺中旺仔慢慢閉店。

主動關店

后來向東來這邊學習開始后，我們慢慢接受了東來的理念，就開始主動關店。結果那一下下手太狠了，60家店關了一半。那就關了30家，還剩30家，上個月又關了一家只留下29家了。這輪關店在社會上造成的影響比較大。現在回想起來可能也有一點問題，步子可能又邁的太快了一點。下手有點快。

上熱搜

一關店，結果我們關店上了南昌的熱搜，我們根本就沒想到。我們在官網上發了一個通告，原本的計劃是告訴大家，我們有計劃哪年哪月哪日哪個店閉店，哪年哪月哪日閉店。整體有一個計劃公示給大家，結果我們把這個一宣布出去，引發一起社會關注事件，就沖上熱搜了。

結果這下了不得了，政府問我們為什么？銀行來了解你們是企業是不是出了問題？為什么閉店了？稅務也在問我們，你們到底出了啥事？然后各個職能部門也來關心，也來問我們。還有很多老百姓他不了解，他說他為什么要關我們這？關了你走了我們就不方便了。就像東來哥所經歷的那樣，我們也遇到了很多強求要我們留下來的，說你不要關店，甚至也有人這么講，你們有什么困難，有什么問題，看看我們消費者有什么辦法，我們多在你這里買點東西。消費者也在提這個問題。我們引起了社會的關注，所以我覺得這個其實也不對。我們應該逐步分期分批地關店，慢慢來，就不會引起社會的這個影響。我們應該更多照顧好消費者。

#4

調改心得

步子有點太快 

調改

關店之前，我們都是盈利的，關店之后變得不盈利，步子邁地太大。關店之后不盈利其實另有原因。在關店之后，我們做了一個決定，向東來哥學習，但我們是想一次性一口氣解決所有問題，首先全員加工資。因為希望全員受益，就一口氣全補上了，結果一補上，成本上來了。那一年我們增加了幾千萬的成本，結果就把利潤搞沒了。現在不僅把利潤給員工了，還把去年掙的錢都給回去了，都給了，這步子邁的太快了一點。

其實還給后面自己出了個難題，算一種隱患，工資調上去之后，等接下來，你再有閉店的時候，它是基于高工資標準去關店。

其實東來哥是沒錯的，你看東來哥調步步高，是一家一家店調。永輝開始也是一家一家打樣，我們回來一學，變成一口氣全搞。

欠員工的

但從另一個方面來說，其實我們原來工資是低的，是我們欠員工的，管理層一合計，調了吧，就把去年掙的幾千萬都還給員工了。我們還是舍得的。

當然，也還是要處理好能力跟欲望的關系，回過頭來講還是這個問題。你有能力調一個，你先把這個調了，其他的店都存在了10年、20年了，其實不差這一年。你有能耐了再來調，這樣就更穩當。我們急了一點。

普調薪水

但也沒事，這樣也好，從另一個角度上來講也是好事，以前我們的視頻號或者我們宣傳內容下面，顧客10條里七八條是罵我們的。我們被罵的最多，等把工資給調整了，現在沒人罵我們了。

反而是只要有人說你還沒調工資，我們自己員工都跟他懟起來。有顧客理直氣壯的問員工，你隨便問哪個員工有沒有調了工資，員工都說調了工資。那現在員工工資最低薪資在多少？4,000。4,000是交完社保，純到手4,000。還覆蓋所有門店，包括尚未調改的門店。

我們普調薪資的舉措，確實影響非常大。為什么呢？

首先在今天這個經濟形勢之下，就業是困難的。在這個前提之下，別的企業或者別的城市是想辦法減工資，我們在這樣的情形之下還加了工資，所以這一正一反所產生影響很大，員工很珍惜。

改變觀念

把促銷員當自己人

我們其實還有蠻多舉措。首先我們把自己的員工加到位，把社保全部都到位，第二我們還做了一件事情，我們把廠商派駐的促銷員也包含在計劃中了。

有名有姓

至少到現在為止，我沒有聽別的超市做了這樣的事。廠家派來的促銷員，從道理上講跟我們沒關系，管理也不在這里，銷售產品也不在這個地方。但我常說他們是超市里最可憐的，二等公民，連名字都沒有。比如說你是賣金龍魚油的，他的外號就是金龍魚，過來賣伊利牛奶，伊利，你過來，這就是他的名字。他就是促銷員，沒有名字。賣場里不管有什么事，都可以使喚他，誰都能指揮他。

我說大家要改變觀念。我說第一，你不能夠讓人家沒有名字了，我說人家姓李，就叫李姐，姓王，叫王姐。你要把這尊重給到人家，這是第一。

尊重促銷員

第二我們給所有在我們店里面的促銷員，每個月發放300塊錢補貼。我們要尊重人家的勞動，而且開會要納入我們的統一管理，在開會的時候，把最好的位置前排給到廠家促銷員，然后再是我們的員工我們的干部坐在最后最差的位置。

從此他們感覺很好，廠家的促銷員他覺得在這里得到了尊重，你在任何一個其他超市里頭得不到尊重。在我們這得到尊重，那不但得到尊重，我們還聽他給我們提意見建議。發福利的時候，我們員工發什么，我們也給他發什么。他覺得真正的當家作主了。所以他會很主動做他自己的工作之外的事，你任何一項工作，以前是喊著你來做，你是被動的，機械的，你要我做一，我就只做一，我一點一都不做。現在不同了，他就跟你的員工一樣，他很樂意做這種事情的。

所以當我們這種改變完了之后，廠家想把這個促銷員調別的城市，就變得不可能了。最后就發現一個什么結果呢？所有廠家最優秀的輸出人員他都愿意到我們這邊來，都在旺中旺。

這不是一種改變嗎？而且我們公司里評比頒獎，他們都跟我們一樣平等，我們就把他當自己的員工。這很好，所以大家就融為一體了。

調改是重建信任

文化扎根的過程

調改完之后，現在幾乎沒有什么員工流失率了。調改是一個過程，這個過程是你學習東來文化的扎根的過程，要根植到基層員工。等他們已經有了胖東來的創造美好的利他地理念，最后由我們給到員工，員工他就會給到顧客，他就是這種傳導性的下去，他是這樣的。一旦你這個傳導成功了，當顧客都覺得你這是美好的，那這就是美好的。

顧客的信任

前兩天就我們上了一個新品，我們就在條街最好的門店開展試吃。我就問說，哎，我們在那個門店試吃效果怎么樣？他說試吃效果非常好，說我們給10個顧客試吃，大概七八個顧客。他會購買。

那我們到另外一個剛剛調改的門店，我說那個門店情況怎么樣？他說我給了10個顧客試試，只有兩三個顧客會購買。

然后我就問他們，我說你找原因，那為什么呢？東西是相同的，東西價格是相同的價格，是吧？條條框框都是一樣的，就是各種方式全部一樣，為什么會有差異？我們分析來分析去最終得出一個結論是什么？

因為我們這個調整好的這個門店，它周邊的購物的這個老百姓他對你是相信的，他覺得你的產品都是好的。今天我推薦給你的一定是個好商品，就這個信任開始建立起來。建立信任了他，你一推他就買。

那個還沒有開始，剛剛開始做調改的門店，這個信任機制還沒有建立起來，他就跟其他普通門店一樣的。誰知道你是有什么想法呢？所以他就不信任，就沒有購買率。

#5

旺中旺必須轉變

老粉絲的口碑

東西特別便宜

旺中旺有一批忠實的粉絲，或者叫忠實的消費者，要不然我們這30多年也活不過來。

旺中旺沒有學習胖東來自主調改之前，旺中旺的門店在當地老百姓其實也是很有口碑的。但它口碑是什么？口碑是我們的東西特別便宜。

我們主打極致性價比。今天說有點冠冕堂皇，其實因為我們從那個年代過來的，我們跟其他的這個大店競爭的時候，我們打的是價格牌。

我們標準店的規模在1,000平方米左右，不算太大。其實我們還有很多小店，低于1,000平方米的店也有。那我們有三千、五千的大店，但非常少。我們大部分的門店在1,000平方米左右，所以我們是社區店的樣式，非常深入社區。

歷史積淀下來的旺中旺的口碑就是我們價格特別低、特別便宜。但坦誠地說，到底你的商品質量是怎么樣子？

商品質量如何呢？

我們沒有進步

以前的商品質量并不一定是那么好，所以我們也賣一二線的商品，但更多賣了三四線的商品。這就把價格壓下來。在超市創立初期，好像這個政策是對的。為什么？因為那個時候老百姓窮，他手里上的錢不多，只要能有就可以了。我們是時代的產物。整個社會對商品要求不高，甚至是沒有要求。慢慢地我們就形成一種觀念，只要價格低，便宜就可以。

其實這個路走著走著走到最后是什么結果？

新一代人不認可

銷售下來了

隨著社會的進步，這種群體在減少。當社會生活水平普遍提高了之后，我們沒有進步，我們沒有提高商品的標準，在老模式里面。所以我們并不是真正的價格低。因此銷售自然就下降了。

旺中旺的老客戶人群隨著年齡變大，它在慢慢變少。新的年輕一代的人對我們并不認可，這僅僅從商品角度上來講。

如果從環境角度上來講，我們的環境做的并不好。我們就恨不得把店里面堆的全是貨，我們從來沒考慮過舒適度，從來沒考慮過人，顧客在那個地方不方便。裝修布局也隨意，比如燈光，以前只要房間里有燈有亮就好了。

我們還有一個錯誤的概念，就是賣堆頭，誰出的錢多我就賣給誰。我們沒有去考慮這個商品是不是顧客需要的，或者這個商品品類結構是不是對的？我們不考慮這個東西。

底盤在變小

舊的已去新的不來

其實你講我們做社區店，里有底盤沒有？有很大的這個底盤。但是你會發現按照原來的模式走下去，底盤它會慢慢變小。就是我前面講的對，這些人的年齡變大了，有新的人產生，但新的已經不認同你了。

年輕的人他不到你這購物了，他肯定有各種原因，他要么覺得你的品質，要么覺得你的環境和商品不對，要么覺得我到個地方逛心情不好。

#5

文化上的差異

覺醒

不對在哪里？

我們和東來哥差別在哪里？

在那個年代里，我們就是隨著這個社會潮流，他怎么走，你怎么走，沒有自己的思想，沒有自己的體系，或者沒有對自己的未來做出一個預判，也不思考我應該要怎么做？我以前沒有這種想法。

所以你就隨著這么走，這樣走下去，單從盈利的角度，如果只談這一個指標，它也不算太差。也不是說它到了不盈利了得關門的程度。只是我們開始覺醒，反思這條路到底對還是不對。

后來我們遇到了哥（東來哥）。我跟了哥這兩三年，聽了他的課，看了他的店。他也把胖東來的經營理念和盤托出，我們兩邊一對一碰撞，我們就發現了我們的問題在哪里了。

文化是癥結

沒有明確的文化

本質上是文化上的差異，我們沒有一個很明確的一個文化，不知道自己要做什么？也不清楚能做什么？更沒有想過能給這個社會帶來什么？我們沒有想這些問題。

那我們想什么呢？

我們搞個店，里頭要有商品，我們就搞商品，你要這個我就給這個，沒有一個自己的主線，沒有一個引導。這就叫隨波逐流。

再就是我們這個地方來了一個大的超市，我們怎么把競爭對手干趴下？這就叫條件反射。

我們想的都是這樣的事情。

#6

不換老板不換店長換思想

與顧客聊天

換思想

我在店里喜歡跟顧客聊天，常常問，你住在哪里？你是不是住在我們周邊？然后你多長時間來我們超市一次，那你主要是買哪些東西？然后你對我們這個超市里面現在的商品怎么樣？我們商場有什么變化嗎？從商品，到這個通道到陳列到衛生，都和顧客談。

顧客會說：哇？我已經很久沒來這里了，這個地方是換了店長還是換了老板啊？不一樣了！

然后我們就跟他解釋，我說我們既沒換店長，也沒有換老板？我們是換的思想，所以他會很驚訝。

與顧客的關系

不是一個顧客的事

以前沒有跟東來哥學習的時候，其實我們的營業員跟顧客的關系是蠻緊張的。比如有的顧客，不管他是有意無意會做一些不文明的事，比如說扔垃圾，搞壞了東西。以前的營業員（我們自己培訓的），覺得這是我的主場，你在我的店里面這樣做不對，他就對顧客哇哇叫，這一叫適得其反。顧客覺得我在你買東西。你還跟我叫，對吧？很容易就產生沖突。真的動手很少發生，但是最起碼言語上會有一些沖動沖突。

最終什么結果呢？顧客把東西一摔掉頭走了，我再也不來你這買東西了。

今天損失一個顧客，明天損失一個顧客，日積月累量就大了。然而，這真的只是一個顧客嗎？他回去跟他家里講，同學講，同事講，朋友講，飯桌上講，我今天受氣了，對不對？這不是一個顧客的事。

默默打掃

現在我們沒有再發生這種情況了。我們知道如何去處理這些問題了？比如最典型的一個這個例子就是顧客買的茶葉蛋，是吧？這個假定說這個顧客進來拿著茶葉蛋把蛋殼就隨地一扔，就在那吃了。以前肯定發生沖突了，現在我們就打掃衛生，不說他。現在不僅打掃，還跟在他后面，你扔哪我就撿哪，保證再一句話都不會說。我撿完了我默默的可能就會轉身，但是其實這個效果是最好的。

如果這個時候顧客猛地一回首。看到我們的工作人員跟在后面，站在后面撿著這個蛋殼，他會覺得不好意思。不管怎樣的一個人，當看到這一幕的他馬上會過來講，哎呦，不好意思，對不起。

顧客回頭

因為你這個舉動，他再也不會往這里扔垃圾了，而且他會覺得你們很有素質。你看這個一搞是什么結果？他就覺得你好了。他就回去再宣傳，你這個顧客就回來了。不但他回來，還帶著他同學、朋友、家人各種一起就回來了。

顧客開始幫你

與顧客關系的轉變

最后會發展到什么程度？你就發展到顧客開始幫你。我們的員工說，我們賣米的柜臺，25公斤一包，女同志搬起來還有點吃力。還有蔬菜，來的比較大，要上貨架，一個人很吃力，員工說現在經常會有顧客看到他吃力，就愿意搭你一把手。

他幫忙了，這在以前是不可想象的這個事情，所以最后顧客其實跟你是一樣的。他會幫你做這個事情，你說他心里多暖，所以最后的結果是什么樣？最后的結果就是：以前老挨罵，現在是顧客進來老表揚你。

在旺中旺的第一個擁抱

分紅的發放

我們有一家調改門店，調改前在盈虧的邊緣，一調改就虧了很多，因為我們增加了人員薪資，配員人數，設備配置等等等，但隨著一年下來，慢慢扭虧了，今年實現了盈利。然后我就跟他們講，把賬一算，盈利了，我說就把這個錢發了吧。

因為我們加了工資，該發的東西都發完了，那么這店里盈利了，店長會懷疑，說老板還會發嗎？他自己有疑問？其實連我們總經理都有疑問，到底老板會不會發，而且怎么發？

我說你算一下，說折攤錢是多少？那個息稅折攤后是多少？折攤談好，其實沒幾個錢，我就跟財務講，算了，我們折攤也不要了，給大家發下去。

結果最終發的時候，他們還在疑問，說還在問一下我到底發還是不發？

分錢的權力歸店長

以前分錢，店長最多，中層干部少一點，到了基層員工沒多少，就剩下個小芝麻粒了。那我們今年都不這樣發，我說我們就不要管，多出來的錢，我們就分紅，具體怎么分？我們就把分錢的權力給到我們店長。

我們店長事后來跟我講，他說壓力非常大。

最后他的分配方案就變成是干部、員工、店長一樣多。不但他們發了，連促銷員也發了。不但給促銷員發了，他還考慮到公司的各職能部門，在調改過程中對于門店的支持幫助了。

獎金發放難題

以前逢年過節了，店里很忙，公司各部門就下去支援。在支援的時候有名單。到了發獎金的時候，他就不在名單里了，因為這獎金落在店里的，店里就發完了。

支撐部門曾經為這個事情也提了很多次意見，我們找不到完美的辦法，因為你如何去衡量都找不到結果。這次我們讓店長去分錢，店長就想到了我們職能部門，而職能部門他也定了一個標準怎么發。

所以當把這個分紅的政策一公布的時候，我們職能部門的，你知道說了句什么話？他說20多年這個我們干部或者我們老總解決不了的問題，被店長解決了。

所以他發了錢以后非常開心。

32年在旺中旺的第一個擁抱

這后面還發生了一個小故事。當那天我們開完會之后，我們去宣布分紅？我們店長淚流滿面的。他說他很開心，比這些錢全給他了還要開心，所以那天我收獲了在旺中旺的第一個擁抱。員工都發自內心，真的很開心。

干部的主動性

后來接下來就這個故事里面又套了一個故事。我們跟殘聯有合作的，在合理的范圍之內，我們招了一些殘疾人進來，解決他們的就業問題。

偏偏不知道為什么？有一位殘疾人沒領到分紅。怎么辦？如果按照以往，基本上就會寫個申請說少發了，看上面會怎么辦？這是以前通常的操作。

但是你看這一次店長沒有給我們寫意見，也沒有申請，他們幾個干部一商量，從他們干部發的那里面，自己湊了一些錢，把這個員工給放下去了。干部的主動性就全部出來了，主動的，他尊重自己。

請員工發獎金

最后他這個事情反饋到我們這，我們覺得就是這種變化。它不是錢的變化，它是思想的變化，也是理念的變化，是文化的變化，這個深入人心。所以后來再講，我就提出一個問題，下次該怎么發？

我跟他們講，我說再下一次就請員工發，員工給店長發，員工你們去制定吧。

以前發獎金是有矛盾的。憑什么他多？為什么我少？在團隊里頭，每個人都傾向于認為自己的貢獻最大，這里有認知偏差，我認為我的貢獻往往大過我自己真正的貢獻。每個人都這樣的。這不是哪一個人的問題，所有人都這樣，每個人都夸口。

我們把分紅的權利，給到基層員工，那基層員工他就會去體驗我的經理、我的店長。他們的辛苦是什么樣？他們是怎么考慮的？他們這樣的，所以最終他做出來的，其實是一個更公平的。這種變化是很大的。我們也放下了老總一支筆的決策權。

#7

東來哥是智者

見證差距

人性的高度

其實我跟東來哥差不多同一個年代，就是經歷整個社會的改革開放。我都見證過，我們見證的歷史是一樣的。那么從另一個角度上來看，我們之間也體現了差距，我覺得他是一個智者。

我們那個時候在做生意的時候，就老想著生意的本身，但跟東來哥接觸這兩三年來看。不能說他不關心生意，但顯然他更多的是從人性的高度，更多是為所有人考慮的維度，去建立人和人之間的這種信任關系。

所以他才有今天的這個局面，而我們跟他永遠有巨大鴻溝，不可逾越的差距。

思想上

你真地在學嗎？

你說做生意的那些邏輯，那些技能，或者當初的勤勞智慧，咱們中國人都有，但是你差距在哪里？差距最大的是在思想上。

東來哥早早就領悟了，領悟了以后他就直接去做了。我們的差距就差在這個地方。

還有個更大的問題，今天我跟東來相遇了，也都毫無保留地教你了，你也去學了，但是你真地在學嗎？

這里有一個很大的問題？今天這個社會整體的經濟環境，社會環境、人文環境，包括整個新生一代的人，他跟我們那個時候是不一樣的。

如果在那段時間就開始學，要比現在學更容易，以前非常盈利的時候你很好學，沒有負擔。現在這樣的環境背景之下，你要學，壓力很大，不僅你這樣，大家都在經歷經濟下行，壓力都大。有扛住的，有扛不住的。我覺得更多是扛不住的，嗷嗷叫。也有很多人跑過來問我，跟我溝通這個問題，我說千萬不能盲目。

哥不是說了嗎？能力和欲望的關系。你學習和調改，也不能盲目地去搞。