善走精巧路線的潘石屹開始朝他一向反對的方法論邁出了一小步

中國正在成為全球商業(yè)模式的溫室，但只有極少數公司如SOHO中國這樣具有真正的本土標簽。

SOHO中國董事長潘石屹10年來將核心地段、設計時尚的寫字樓和商鋪，分拆賣給中國層出不窮的煤炭老板、小企業(yè)主和跨國公司的職業(yè)經理人，在投資渠道極為匱乏的中國，這一做法讓其成為最賺錢的房地產公司之一。而傳統(tǒng)上，這是一個極少數人才有資格玩的游戲：動輒以數十億資金將核心地段收入囊中，建起摩天大樓，持有收租，使之成為幾十年穩(wěn)定收益的保證。在香港，這樣的公司是新恒基、新世界和長江實業(yè)等老牌地產商。

但SOHO的可持續(xù)性卻飽受爭議。散售模式注定了SOHO缺乏租金的穩(wěn)定和持續(xù)性。加之即使如北京這樣的城市，優(yōu)質地段也日漸匱乏，SOHO中國曾在2004年遭遇土地斷檔危機。而在2008年房地產市場蕭條年取得77億元的銷售收入，但因結算原因其上半年竟出現虧損。若項目儲備充分，銷售節(jié)奏統(tǒng)籌得當則不至于此。

8月18日，SOHO宣布以24.5億人民幣從摩根士丹利手中收購上海“東海廣場一期”，更名為“SOHO東海廣場”。這是10年來SOHO商業(yè)地產的首次離京目的地，也是潘回應SOHO能否規(guī)模化質疑的試金石。

SOHO商業(yè)地產的操作模式更像住宅，只不過其只賣核心城市的核心地段的商業(yè)物業(yè)，受買人也是中國最富有的階層。但若要保證持續(xù)性，SOHO也必須像土地大王碧桂園那樣擁有能夠持續(xù)開發(fā)的項目儲備；或者，潘石屹放棄這種模式，轉型為遲緩、笨拙，但足夠穩(wěn)健的香港式地產大亨。

過去兩年中，潘石屹一方面利用經濟不景氣加快收購接近成品的樓盤，如朝外SOHO、北京公館、中關村SOHO以及東海廣場無不是即刻能變現的項目。這讓他看起來越來越像一個批發(fā)商；同時亦開始持有部分優(yōu)質物業(yè)。不久前，SOHO退出前門項目得以持有5萬平方米前門商業(yè)物業(yè)，這將給SOHO每年帶來5億多元的租金收入。

SOHO已經與2007年初上市時大不一樣，其早期的設計感逐漸被快速收購和銷售稀釋，不過，“散售”這一核心模式并未改變（亦經過持有物業(yè)的補充）。很難判斷這讓SOHO模式變得模糊還是開始更加成熟。但這足以讓它比大多數商業(yè)地產活得更好。

“在北京市場上經過十年檢驗的經驗一定能在上海被復制。” 潘石屹在接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時說。SOHO在CBD開發(fā)的寫字樓出租率均超過95%，共有3000家公司、11萬人在SOHO項目中經營、辦公。

東海廣場堪稱“上海第一爛尾樓”，從1994年開發(fā)至今已經歷經6個東家，在潘石屹接手之時，該樓盤仍有法律糾紛尚未解決。而上海的商業(yè)地產氣候也不樂觀，甲級寫字樓的租金距最高峰已下跌兩成，而空置率則接近20%，是去年的3倍。SOHO東海廣場出租率約30%，簽約租客主要是跨國公司。

但潘石屹并不會接受現有游戲規(guī)則。SOHO將出租對象調整為中國本土公司。SOHO位于北京的寫字樓主要面向中國本土中小企業(yè)，成功抵御了金融危機對北京寫字樓的沖擊；更多的物業(yè)將一入既往地散售，其此前累積超過7000名的中國新富階層客戶約有一半會重復購買SOHO開發(fā)的物業(yè)。潘認為，他們同樣會對東海廣場感興趣。

對于習慣了與西裝革履的跨國公司代表談判的上海商業(yè)地產而言，潘石屹身后的數千名投資客猶如擠入沙丁魚罐頭的鯰魚。但東海廣場的收購資金僅占SOHO可以動用的資金約十分之一，潘石屹必須在規(guī)模化上走得更快。
　　（騰訊財經）