聯華超市vs物美超市：誰會成為中國的沃爾瑪？
來源：
聯商網
2004-03-09 10:13
這種“猶在鏡中”的局面或許將會持續很長時間——他們的目標也非常一致：成為中國連鎖零售業的王者——現實目標的唯一方式，就是走出一條他人無法復制之道，或者徹底擊敗對方。
事實上，如果仔細觀察他們的擴張風格，你會發現其中別有意味之處：就像按照沃爾瑪的英文名Walmart將物美命名為Wumart，張文中也嚴謹復制了沃爾瑪區域擴張的策略：把重點放在北京地區及其周邊市場。
而王宗南則一直進行著看上去更富進攻性的擴張，“到2006年，聯華在全國將開設6000家分店”，這將為其提供97億美元的銷售額，王宗南說：“對于零售業來講，沒有規模就不可能持續贏利。”
就像兩支風格迥異的球隊，聯華是快攻高手，物美擅長陣地戰。當他們狹路相逢，誰將成為勝利者？
目前看來，領跑者是聯華，從2004年以來其股價已經由招股時的3.875元一路攀升到10元以上，市值接近7.5億美元。它還獲得了由《亞洲貨幣》頒發的2003年度中國“最佳小型上市公司”獎和中國“最佳新上市公司”獎的榮譽。而物美的股價更為平穩，考慮到其6.22元的招股價，目前8元左右的股價并不足以讓人眼前一亮，其市值也僅有2.8億美元。
不過，在ING霸菱于2004年2月中推出的報告中，雙方獲得了截然相反的評級：售出聯華，買進物美——“物美有更有效的運營，更令人看好的擴張策略，以及更吸引人的評估。這一切都使得物美比聯華更有魅力，”報告中如是寫道。
后繼乏力
1995年，王宗南開始擔任上海內外聯綜合商社(今友誼集團)總經理的時候，他面對的是一個“不可能完成的任務”。內外聯商社旗下的聯華超市，注冊資本1200萬元，網點41家，累計虧損560萬元。后經過一輪國資增資，凈資產上升到5000萬元。
當時而言，選擇積極擴張不失為一種頗具膽識的選擇。1996年初，王宗南利用政策保護壁壘與法國家樂福共同組建了上海聯家超市有限公司。1997年初，聯華超市引進了上海實業資產經營公司、日本三菱商事株式會社等社會資本8000多萬元，使公司資本金達到了1.8億。2000年，聯華超市又作價3.1億將其51%的股權賣給了友誼股份(600827)。
數年之間，聯華已經脫胎換骨。現在聯華擁有2259家店鋪，2003年上半年的營業額已經達到119.77億元，且已經連續三年名列中國連鎖100強的第一位。這意味著聯華的營業面積年均增長75.7%，銷售額年均增長123.63%，利潤額年均增長283.52%。當然，還有高達67%的資產負債率。
隨著聯華規模的擴大，它從供應商那里得到的銷售返點已經有了大幅度的提高——從以前的1.7%提高到了5%。但是問題在于，與此同時，它的毛利卻從2002年的16%下降到了現在的14%。
聯華的成長神奇也為王宗南贏得了更多的信任。“王宗南是少有的幾個讓政府感到欣慰的國有控股企業掌門人”，上海市一位不愿透露姓名的政府官員說。2002年，上海組建商業艦隊上海百聯，王宗南順理成章地成為掌門。
“但現在情勢不一樣了。”羅蘭貝格國際管理咨詢(上海)有限公司的零售業咨詢顧問張峰說。所謂“情勢”是：聯華70%的銷售額和80%的凈利潤目前仍來自上海市場，但它已經接近飽和了。
作為中國最成熟的零售市場，只占全國總人口1%的上海占了中國總零售銷售額的5%，2003年達到1000多億人民幣，連鎖店的銷售額達到了全上海零售銷售額的36%，同樣是全國最高的。但多年持續開拓之后，其零售市場格局已經成熟。以便利店為例，2003年底，上海每家便利店的滲透比例大約為4000人/店，這與3300人/店的臺灣和3400人/店的日本等成熟市場的指標已經非常接近。
聯華顯然意識到了這一點。2003年初，它啟動了年內1000家超市在華東、華南、華中、華北、東北等地區大面積鋪開的計劃。但這也極大地挑戰了聯華的管理能力。現在至少已有兩個案例證明了它的失敗。在海南，據當地媒體的報道，在聯華第一批開張的三家店中，有兩家已經關門大吉。該媒體描述稱，聯華在沒有多少成本核算的情況下就殺進了海口，100平米每月租金15萬的地皮毫不猶豫地就拿下，400平米25萬租金的房子也照租不誤，而且都是在人氣較淡的地區路段；而據湖南當地媒體的報道，2003年初稱要開100家店的聯華，最終也只有一家店開張。
“在許多城市，聯華的網點都只有一到兩家，聯華不僅沒有從中得到規模帶來的好處，反而帶來了物流費用的增加”，ING霸菱的分析師Lilian Leung說：“我們并不期待這個企業能進行侵略性的擴張。”
“高速擴張的確給我們帶來了挑戰。”王宗南承認。但他更愿意將此歸結為人才問題。
聯華便利店的管理人員已經注意到，其同店銷售額在2003年已經有所下降并且將繼續加劇。在2004和2005年，聯華超市和便利店的每店平均年收入可能會下降2.5%和2.0%。考慮到聯華的凈利潤率為3%，它的毛利率降低一個點，將會帶來33%的凈利潤的損失。
聯華提出的對策是增加自有品牌的貨品的銷售比重，這能為其多提供2-3%的利潤。在2001年和2002年，自有品牌的銷售額已經達到了總銷售額的4-5%，而它則希望在將來的2到3年里提高到10-15%。據聯華的管理層稱，在其他城市和一些不夠集中的地區，未來擴張將主要以加盟店的形式進行，這是一種更快更簡單的擴張方法。
在聯華想盡的各種辦法里面，似乎唯一沒有的就是加強管理。盡管它已經與家樂福合作多年，目前的店面評效(每平方米銷售額)仍比對方低30%。
而且，聯華的另一個風險就是與家樂福的關系。兩家公司組成的合資公司目前其實是聯華最賺錢的企業。聯華占股45%，家樂福控股55%。目前在上海有6個賣場，以“家樂福”的名義運營。它占的聯華總稅前利潤分別是2002年的40%和2003年的30%。“零售市場開放以后，家樂福單干的情形是看得見的。”張峰說。
增長故事
相比之下，已在北京占有1/10市場份額的物美似乎遠未看到自己的成長瓶頸。
全北京，2001年連鎖店的銷售額目前僅占了全市零售銷售額的20%-22%，而據第三方的預測，2005年這一比重也才達到26%。在上海便利店的滲透率已經達到4000人/店的時候，這里卻是14200人對應一家店。“我們相信物美現在只是處于一個強勢增長周期的初級階段”，羅蘭貝格的張峰說。
目前物美主要有四種連鎖店的模式：占總營業額58%的超市有26個代理商，另外的半壁江山便利店中的125個為自有，200個為加盟店。而高級百貨商店和藥店港開始經營不久，對公司貢獻尚少。
這樣的規模在目前的全國零售連鎖百強中，僅居第12位。但它的增長性足以令所有對手提高警惕。
物美正以超過60%的速度發展。2001年物美只有34家店，但2002年已經發展到76家；同時，單店營業額從651786元上升1028269元。這并沒有帶來毛利率的降低，2001年，物美的毛利率為14.43%；2002年則上升到16.2%。分析師預測，2004年，物美的毛利率更是達到17.5%的水平。而在利潤率方面，物美一直把它保持在令人矚目的4.31%的水平。2004年，外界預期它能上升到6.7%。
從1994年第一家店開張，物美就非常注重贏利能力。“我們是零負債的。”物美高級副總裁吳堅忠說。
為了降低成本，物美非常注重以與小型國有商店協作的方式進行擴張。目前它50%的超市是從傳統的個體和國內小型連鎖店轉化而來。“在許多案例中，它都能夠在1到2年的時間里轉變這些店鋪。”張峰稱，“在這些方面他們極富經驗。”
就送貨的準時到達率來講，行業的平均水平是70-80%，但是今年1月的指標顯示，物美已經達到98%，供應商的準時送貨率，一般是50%上下，但是從12月份開始，物美這方面已經達到100%。而就平均定貨周期來講，物美平均是每12-15天定貨一次。這大大壓縮了資金占用時間。
“做零售業必須抓好每一個細節，沒有竅門”，張文中說：“必須認清大方向，形成自己的風格和嚴明的紀律”。他努力將此文化貫穿于企業運轉中的每一個細節。
在物美總部，如果在開會的過程中手機響鈴，你便要被罰200元。輕微過失，比如遲到會罰50-100元，而如果是重大過失，比如印刷品中的公司標志圖案有誤，則罰1000-2000元。在店面運營方面，物美則有“運營50項”，包括了門店前的自行車怎么停放。運營部的人士會每個月據此檢查。生鮮部門則有生鮮部門的“50項”。
擁有強有力的管理為基礎，現在的物美開始步上聯華之路——全力擴張——而其對手，卻開始步步為營。戰爭，剛剛開始。（文章來源：《環球企業家》）
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