馬戎駒：品類管理與貨架空間管理的銜接
來源：
聯商網
2007-03-30 15:30
（圖為ＡC尼爾森亞太區品類管理部副總監 馬戎駒）
大家好，謝謝聯商網，謝謝SAP，今天有這個機會跟諸位零售界的同仁，也見到很多的前輩，跟大家分享一下品類管理的解決方案，我叫馬戎駒，分享我們品類管理的方案，先說一下我們現在叫NIELSEN，現在跟日本、韓國、香港、臺灣和大陸的品類管理的專項研究，這里也很高興給大家做一個匯報，向同仁提供幫助和支持，以及新的產品介紹給大家，品類管理這個概念說了很多年了，我知道有10年了，我10年前就已經加入這個行業了。其實核心的意義，或者核心的理念，就是把一個品類的商品作為一個獨立的商業單元進行操作的概念，最傳統的也就是來自學院派的品類管理理念，是把品類管理分成8個步驟，等一下介紹一下這8個步驟，從品類定義開始，變成一個可以實施的方案，任何一個經營的理念也好，一個宏觀的概念，都需要一個可實施的步驟，來植入企業內部。
那么最早分為8個步驟，十幾年下來，已經超出了單純的從經營角度來做的流程或者規范、操作方式的范疇，已經成為一個提升效率乃至于融入整個零售業或者快速流通，現在有很多非快速消費品的企業也在跟我們深度的合作，探討如何把品類管理先進的理念和我們當前先進理念的技術工具結合起來植入我們企業的管理體系中去，去實現企業的效率和盈利能力的提升，最早是二十世紀九十年代，品類管理的八個基本步驟，品類定義、品類角色、品類評估、品類記分卡、品類策略、品類戰術，計劃實施這八個步驟，比如品類的第一，是定義品類的組成，我想零售商都會遇到，我們商品的組織表，就是我們在一個賣場，如何定義商品結構，還是最初框架性的東西，這個定義，決定了你不同的市場，不同的顧客定位，不同的自身企業的定位，這個對我們實施的管理，導入我們的IT技術，以及整個的流程設計都是有關的。
在定義以后，有一個品類的清晰的定義，我就需要設置一些商品的品類的角色，我們會舉一下例子，什么是品類的角色，最后有一個評估，對當前品類的市場趨勢，以及企業品類在某企業內部的表現做一個評估，接下來是有記分卡。我在不同的場合，不同的地方被問到，你說的這些理論，怎么樣才能在實踐工作當中用到，在每天的銷售當中能夠起作用的一些話題。在演變的過程當中，我們發現很多不同的場合，不同的媒體、不同的專著，始終存在一個問題，把品類管理八個步驟如何有效的植入我們零售企業的管理當中，這是我們遇到的難題。
如何設計一套易于導入，更簡單、更嚴密的東西，凡是任何一個東西，一個機器也好，一個程序也好，當你設置非常精確的時候，有時候在事件當中變得大而不當，沒有辦法實際應用，我們在座可能有這樣具體的經驗，當你找一個咨詢公司設計一套流程的時候，他們設計的東西有5本書，但是全企業的人沒有看完這5本書。所以我們今天介紹的品類管理是一個基于模糊正確原則，也就是可以用的東西，在零售業來講有一個“二八原則”，可能解決80%的問題，而不是理論化，提升到最嚴格的理論的高度分析邏輯性，這樣就變成德國產的高級汽車，在中國沒有辦法用，因為中國的路不一樣。所以今天看到的是一個逐步簡化能夠運行的品類管理的機制，目前的品類管理，傳統的品類管理，是以商品為基礎的，而新的品類管理的理念是以顧客為核心的。是按照顧客的邏輯對每個品類進行獨立的商業單元管理，按照品類、品牌的潛力以及當前市場占有率來進行策略、戰術、記分卡的評估，不是基于本身的銷售情況，或者基于自身的想法或者其他人的經驗的借鑒，我們所有的結論是取于顧客，用與顧客的理念，我們所有的理念，我們所有的東西都是取之于顧客，回饋于顧客的，一個好的超市商品結構意味著什么，品類管理就是管理品類和陳列，首先以顧客為核心，我可以買到我想要的商品，這個是品類管理的第一部分，商品結構管理，你有沒有足夠的商品或者足夠多的選擇提供給你不同層面、不同年齡段、不同收入水平的、不同商圈的顧客，這是顧客第一個要求我到你的超市里面來，我到你的賣場來，我能夠買到我想要的商品，這是第一個原則。第二個原則，我可以很容易找到我想要的商品，我們現在的研究，大多是把它放在第一步，我可以買到我想要的商品。但是對于一個綜合超市來講，顧客能夠很容易找到他想要的商品，便成了一個很大的話題，就是品類管理的第二部分，就是貨架空間管理，必須有一個合乎邏輯的陳列方式，和合乎邏輯的陳列數量才能夠滿足顧客的第二個要求，就是我很容易找到我想要的商品，比如你的品類銜接不對，找不到，可能這個商品很多顧客要，你擺的臺面太小了，或者放在貨架最下面，或者最上面，無效陳列的地方，等于你沒有。
各個大超市都致力于擴張的市場環境下，沒有“酒香不怕巷子深”說法，你的巷子不能太深，如果顧客找不到就會離開你，購物的經驗新鮮而有趣，這是逐步提升的階段性的目標，購物的經歷新鮮有趣，我個人坦率說，是目前國內連鎖零售業跟國外連鎖零售業差距最大的一點。我經常問一些問題，你是否會到某幾個大的外資連鎖超市去，總是買一些沒有打算買的東西，但是這種情況發生在我們內資超市的比例比較低，因為我們做的都是最常規的，往往忽略了新鮮的獵奇的更加有趣的商品的促銷。一個調查顯示，如果在一次購物過程中，顧客有3-4種商品買不到或者找不到，還有找到了，但是你缺貨，就是陳列量的問題，有這些弱點集中在一起的話，顧客就會選擇其他的門店，這是一個公認的調查結果，所以我們對顧客來說，好的商品結構，對我們超市來說，有合理的商品組合、合理的價格、合理的陳列，以及有吸引力的新品和促銷，還不能缺貨，把顧客的需求轉化為我們的經營方向。
我剛才已經提到了這兩個概念，品類管理包含商品結構管理和空間管理兩個部分，因為今天時間關系，我簡單把兩個部分在這里做一個扼要的說明，所謂商品結構調整，顧客能夠買到我想要的商品，也就是需要我們在優化品類的價格、品牌、口味、包裝、商品屬性組合過程中，最大限度滿足顧客的需求，這也就是我們常常提到的價格帶的問題，我們有一個觀念，叫做價格起點，品類的價格起點，還有品類的價格高點，最高做到哪里，比如青海開一個店，和上海開一個店商品不可能是一樣的。商品屬性的組合，盡可能讓顧客找到他想要的商品，大部分顧客有想要的商品的能力，以及你需要給不同的品類定義，品類的角色給大家做一個說明，你有了這樣的品類，能夠滿足顧客的需求，我們就需要看一下不同的品類，在顧客眼里和我們賣場眼里分別扮演什么角色，這是我們商品結構管理的重要一環。
我想目標常規、季節性便利品類，我想大家在很多的培訓當中、資料當中都有，品類的角色，事實上，品類的角色，我只想舉個例子，目標品類。它不是顧客去超市，他能夠買到什么，或者他想要買到什么就是目標品類，目標品類是你的品類當中最強的，讓顧客覺得如果我要買某商品，我應該去那家超市，因為那家超市做那個商品在我印象當中最好。
這是我們在角色當中遇到的一個難題，那么回過頭來，對顧客是這樣，對超市是怎么樣，有旗艦品類、盈利品類、維持和增長品類、人氣品類、潛力品類，需要調整的調整品類，我們常規的數學概念，任何一點需要兩個坐標才能固定，定義一個品類的時候，這個品類怎么經營的時候，必須找到顧客的愿望和自己經營理念的交叉，可以得出不同品類的的正確的經營策略，比如旗艦品類和人氣品類，旗艦是毛利的高端，銷量的高端，顧客同樣會沖著這些來，因為這是日常生活必需品，對我們超市來說，有些品類，我有毛利，有些沒有毛利，比如負毛利的大米，比如熟食，顧客喜歡我的口味和創意，我自己有毛利，這個才是真正的旗艦品類，基于這樣的品類角色確定我們會有相應的策略給不同的品類，我這里舉個例子，對于人氣品類來說，是顧客的日常必需品，這樣的品類來說，我們的做法和相應的策略就是增加有利潤的單品，怎么增加有利潤的單品，增加非品牌的商品，也就是不知名品牌的商品，從而稀釋品牌商品給我帶來的毛利壓力，稀釋10%，就是一個很可觀的數字，比如品牌商品的毛利是2，很多商品的毛利是2、3、5，我拿兩位數非品牌商品稀釋10%的銷售的話，就很容易算得出，我的毛利提升遠不只10%，你的盈利和顧客的期望之間，如何找到交叉點，這是我們品類管理研究的課題。
接著下來說貨架空間管理，在正確的門店，放在正確的地位，按照顧客的消費習慣，顧客買東西，我買東西是一個邏輯，陳列是另外一個邏輯，顧客就會出現找不到的情況，你就沒有第二點，我能夠很容易找到我想要的商品。空間管理解決幾個問題，解決怎樣陳列，還有放在哪里，一般的陳列原則，上小下大，左低右高。
我先介紹這個決策樹，不同的顧客，到你的門店里面來，選擇同一個品類的商品，你這個品類當中有這么多具備不同特性的商品，牛奶分為常溫冷藏、脫脂等等的包裝，這些品類的屬性，如何被顧客選擇。也就是所謂的顧客決策樹，顧客基于什么樣的順序和邏輯，在我們賣場里面購物。如果你的競爭對手比你做得更好的時候，你就失去了這個顧客。所有的顧客與所有的商品屬性就會給我們一個概念，不同的品類，應該按照顧客的購物邏輯指定的商品陳列規則，這是我們上小下大之前的，說得通俗一點就是到底按品牌陳列還是按照功能陳列，很多這樣的問題，不同的品類是按照品類還是功能，這個就是傳統的把商品作為核心來管理，我們關注是商品的功能。顧客是按品牌買還是按照功能買，這里用一個我提到的模糊正確的原則，有的時候，由于商品的包裝等等一些特殊性，你必須要在二者之間作出選擇的時候，選擇一個相對容易一些，我舉個例子，香皂，如果按照功能擺就不能看了，因為操作性不強，還是要有一個模糊正確的原則，但是我們強調的是你至少要把這個作為考慮問題的方式，只有這樣，才能逐步使你更加符合顧客的期望。我們說百分之百符合顧客的期望嗎？更加符合顧客的期望，按照這樣的原則來制定不同的商品，第一選擇是什么，第二選擇是什么，第三選擇是什么，最后得到正確的陳列方法，知道怎樣擺，解決第一個問題。第二個問題，擺多少，擺哪里，擺多少這個話題太復雜，我只能是簡單的說，根據你企業不同的平均日銷量和配送條件，我有配送中心，我三天可以送貨，你沒有配送中心，你七天才能送貨，你可能每個商品擺很多，除非你有很大的貨倉，否則你會缺貨。
最后一個話題是商品結構調整，剛才說的商品結構調整，跟我們說的貨架空間管理怎么樣銜接，這是我今天想談的，我的采購做了一個很好的商品結構，接近很好的商品結構，我也有NIELSEN軟件，或者用其他替代的方式做了一個接近很好的陳列圖，這個怎么很好的銜接，每次調商品都要重新調貨架，不同大小的門店怎么辦？還有季節性，一年這么多的品類，先調哪一個，后調哪一個都是實際操作的問題，以前品類管理理念能夠回答這一層的，據我所知不是很多，往往都是停留在理念上。貨架空間管理解決是正確的位置，我能找到我想要的商品。購物的經歷新鮮有趣是另外一個話題。
多業態怎么擺放？我們中國跟外國不一樣的地方，就是我們是商租一體，導致每一個門店都不一樣，我們不可能像沃爾瑪一樣找一片空地自己建一個，中國唯一的兩個店，我所知道的，就是麥德龍，所以做品類管理和商品結構、貨架空間管理的時候，勢必遇到什么問題，遇到不同級別的門店怎樣分級的問題，首先按照營業面積進行分級，不同級別的門店，按品類的銷售業績進行分級，進行一個綜合的分級，然后從最大的商品結構，也就是最大的門店，先構建一個最大的商品清單，逐級遞減，在價格帶的深度與寬度取舍，形成多級的商品結構，然后回來根據同樣的分級原則形成一個多級的貨架陳列圖。這就是最簡單的解決方式，就是怎么銜接起來，剛才銜接不同品類的東西，不同級別門店的銜接，現在銜接一個不同品類的銜接。要做一個品類管理的全程的項目，或者全程的工作要跨越一個年度，怎么樣把不同的時間結點高效的組合起來，使它具有操作性的工作方式，而不是一個永遠停留在理論上的東西，門店每個周應該怎么操作，能否做完，還有你不同品類的季節性，你是否有一個預見性提前的布置，解決了門店的分級，和全品類實施的步驟，基本上也就可以把我們剛才說的諸多理論應用于我們日常工作的實踐。
接下來介紹尼爾森提供出的解決方案，我們通過我們的工具與零售管理系統的銜接來做出的解決方案，首先是你要有一個可以提供清晰數據，不管系統是否先進，可以提供一套真實的有參考意義數據的系統，因為最基本的，不需要那么高端，與我們的ODBC數據庫進口進行連接，得出一個非常科學的商品結構，這么多年以來，行業內的同仁很少知道，進入商品分析軟件，可以把市場數據和零售企業的銷售數據導入軟件，通過若干的分析，提出建議的商品清單。包括你可以把決策樹輸入進去，就是我們剛才討論的決策樹也輸入進去，然后進行數據交換，生成陳列圖。通過SPaceman，把貨架陳列圖直接導入另外一個軟件，進行整體貨架的布局建設和銷售數據的分析。系統畢竟是機器，機器是人用來用的，最終由人決定的，經驗值、邏輯值重新對系統的建議進行調整，這是第一步。第二我想說一下報表，這里是一個貨架，如果是一個品類的貨架，是否可以讓SPaceman提供很多相關的基于供應商的銷量圖表。這個貨架上面擺了9個供應商的產品，每個供應商的銷量圖提供給你，基于供應商的利潤，基于不同品類的空間使用情況等等。
說一個供應商分析，可以根據貨架的表現直接導入EXCEL模式的全程的，從各個角度來進行供應商的表現分析，財務角度的分析，把你的數據放在SPaceman里面，幫你生成貨架圖以后，基于貨架圖的實際銷售進行全程的自動分析。然后把SPaceman提供的各個貨架圖全部一個一個放進去，根據不同門店的入口和主通道，如果某一個貨架擺在了入口，應該乘以正常銷量1.4，如果貨架擺在死角乘以正常銷量0.9%，如果復制一個新的門店以后，把老門店圖和新門店圖紙貼起來，這些都放進去以后，會生成整體門店的銷售預估和分析，以及自動的圖紙。幫助你對一個新的門店有一個銷售的預估和計算。同樣也擁有無數的報表。
直接可以轉入到EXCEL的表格，根據目前的陳列圖，建議你這個小分類用多大的陳列米數才能夠達到最佳的效率，因為這是一個限度，不缺貨是最小值，還有一個最大值，就是銷售預估的最大值，在這兩個值之間，根據整體門店的空間分析給你一個建議。它需要你把自己銷售的數據，我們免費提供的銷售數據輸入進去，幫助你計算市場的情況，你自己的情況，你怎樣去調整。
這些就是決策支持工具，可以把你所有的海量數據放在一起，然后以最簡單的方式提供你決策支持的依據。我留5分鐘的時間給大家提問。
（聯商網現場報道）
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