本文為光明食品（集團）有限公司董事長王宗南在第三屆中國現代流通（上海）國際論壇的演講：
　　
　　胡錦濤總書記在十六屆四中全會上明確提出了“兩個趨向”的重要論斷，即：在工業化初始階段，農業支持工業、為工業提供積累是帶有普遍性的傾向；但在工業化達到相當程度后，工業反哺農業、城市支持農村，實現工業與農業、城市與農村協調發展，也是帶有普遍性的傾向。現代流通是國民經濟的重要產業，“是現代經濟的血脈和神經”，在構筑現代農業產業鏈、推進農業產業化經營、服務“三農”方面可以也應當發揮重要的帶動和反哺作用，現將我們集團在這方面工作的認識和實踐與大家作一分享。

　　一、現代流通企業要以供應鏈管理理念為引領來構建農業產業鏈

　　農業產業化的提出，是以市場為導向，順應現代產業融合化發展趨勢，按產業鏈條達成農工商有機結合、產加銷整體聯動和綜合協同經營，形成“從田頭到餐桌”的完整產業；并通過產業一體化供應鏈組織和服務系統，引導和提升傳統農業產業走上專業化、社會化、集約化經營之路，從而增強產業鏈的整體競爭力。農業產業化經營的實質就是要用工業化的手段來發展現代農業，以供應鏈管理的理念來組織農業產業鏈。
　　
　　1、現代流通企業要努力成為供應鏈的管理者。
　　
　　加入ＷＴＯ后，隨著經濟全球化的快速推進，農產品國內市場國際化、國際競爭國內化，農產品供給的買方市場日趨凸現，增強農業與市場的對接能力問題已成為我國農業發展瓶頸。流通企業處于生產和消費的中間環節，是把千家萬戶的生產者與千家萬戶的消費者連在一起的橋梁和紐帶，它一手托兩家，在構筑現代農業產業鏈方面具有重要的帶動和反哺作用。國內外實踐也充分證明,以現代流通網絡為依托,向農業產業化綜合服務延伸,是形成助農增收長效機制的有效途徑。

　　但在經濟全球化的市場條件下，企業與企業之間的競爭已經逐漸演變成為供應鏈與供應鏈之間的競爭，流通企業也有個逐步現代化的過程，也就是要從傳統的買賣中間商轉型提升成為社會供應鏈條的組織者和管理者。供應鏈管理要求流通企業以市場需求為起點、以顧客為中心，把生產過程從原材料采購、運輸加工、分銷直到最終把產品送到客戶手中，作為一個環環相扣的完整鏈條，通過用現代信息技術武裝起來的計劃、控制、協調等經營活動，實現整個供應鏈的系統優化和它的各個環節之間的高效率的信息交換，為顧客提供合適、合時、合價的產品。
　　
　　2、以現代流通構筑農業產業鏈的核心問題是運行機制和利益分配方式。
　　
　　在我國，現代流通企業參與農業產業化經營具有多種多樣的組織模式，其中從與基地、農戶的連接程度上劃分主要有兩種類型，即以合同產銷關系聯結的松散型和以產權關系聯結的緊密型。在農業產業化經營體系中，流通企業作為“龍頭”企業，是產業化經營的組織者、帶動者、市場開拓者，起著關鍵性的中樞作用。按傳統經營理念，供銷之間互不相干，供應鏈各個環節的企業只重視對內的自身優化，上下游企業之間是一種敵對爭利的關系。而在供應鏈管理模式下，要求鏈上各環節企業除應考慮自身利益外，更要有機配合、分工合作，實現整條供應鏈的最大競爭力和盈利能力。從國內外企業成功實踐看，多方參與主體通過利益驅動、市場化運作，以共同的交易利益或產權關系為基礎，結成“風險共擔，利益共享”的經濟關系，是農業產業化經營存在和持續發展的基石。構筑和諧、順暢農業產業鏈的關鍵是要處理好“龍頭”企業與農戶之間的利益關系，切實運用以商品合同為紐帶和以要素契約為紐帶的利益分配機制，讓參與農戶合理分享產業化經營利益。
　　對于大型連鎖企業，商品出現同質化，而一些有特色商品的中小型供應商卻無法進入現代賣場。
　　
　　3、要因地制宜探索有效的供應鏈組織模式。
　　
　　對于如何管理供應鏈，雖然核心理念是一致的，即以顧客為中心，優化企業內的資源配置，不斷降低業務流程中的各項成本，從而最終提升企業的盈利能力與競爭力，但是不同企業應有不同的發展模式。由于自然風險、市場風險和加工、儲運、保鮮等多方面的原因，農產品供應鏈的組織具有自身特點，相比工業品而言難度也更大。因此在我國現階段，要鼓勵各流通企業按照供應鏈管理的理念以及自身定位和能力、供應鏈的長短、市場需求情況、農產品特性等情況，積極探索定牌生產帶動、標準化技術控制帶動、就地加工轉化帶動、市場通道服務帶動、本土化合作開發帶動等靈活多樣的產業鏈聯結方式。只要有利于提升產業鏈的整體競爭力、并使參與各方互惠互利，那么這種方式就是有效的方式。

　　二、發達地區現代流通業在構筑現代農業產業鏈方面的成功案例——以香港利豐集團為例

　　香港利豐集團是一家精于供應鏈管理、以香港為基地的大型跨國貿易集團，利豐集團的核心業務為出口貿易、經銷批發和零售，其供應鏈管理的成功實踐被編寫成了哈佛商學院案例，很值得國內流通企業學習和借鑒。現以其下屬英和商務運用供應鏈管理概念為國內農產品創造品牌——“利康雞蛋”為例。
　　
　　1、現代采購模式
　　在傳統的采購模式中，采購部門并不關心企業的生產過程，也不了解產品需求的變化，采購的目的只是單純為了補充庫存，所以整個采購過程缺乏主動性。而英和商務采用供應鏈管理環境下的現代采購模式。雞蛋供應商的尋找綜合考慮恰當的采購數量、采購時間、采購地點、采購價格和采購來源等等，經過綜合評估，選擇山東作為采購雞蛋的產區。
　　
　　2、市場的監控和質量的保證—與供貨商形成戰略伙伴關系
　　英和商務致力于與供貨商建立一種長期和互惠互利的合作伙伴關系，通過提供信息反饋，參與供貨商的產品設計；采取提供優良種苗和藥物、派技術人員進行教育培訓支持等一系列措施，促進供貨商改善產品的質量。長期的戰略合作伙伴關系也使雙方避免了許多不必要的手續和談判，消除了供應過程的組織障礙，為實現準時采購創造了條件。
　　
　　3、統籌整個物流過程—提供增值服務
　　因為雞蛋是廉價的商品，所以物流程式要盡可能地簡單，物流成本也要盡可能地壓縮。英和商務統籌雞蛋從山東產地到香港市場的物流業務，在物流管理系統中提供更多的增值服務：一是以顧客為核心的服務。根據顧客的需求提供合適的包裝和配送的方式，例如根據客戶的要求安排包裝分類。二是以時間為核心的服務。這是準時交貨的保證。例如，在產品入箱前先做好分類工作，在箱上貼上標簽以便貨物到站后及時進行配送。三是以質量為核心的服務。這是指在運輸過程中，為了保證產品的質量而采取的一系列措施，如使用冷藏柜運輸和設計安全防碎蛋托等。四是以促銷為中心的服務。例如，附送額外的雞蛋包裝作市場促銷之用。
　　
　　4、促銷策略支持
　　英和商務順應消費者不斷提高的食品質量要求，注冊“利康雞蛋”品牌，為傳統農產品注入一個品牌概念，使消費者得到充分的信心保證，保障消費者每天都可以購買到同樣高質量的雞蛋。利康雞蛋的定位是走質量路線，不僅注重質量而且注重外觀，與其它經銷商實行差異化競爭。并根據市場情況制定營銷策略，在適當的時機通過附送額外的雞蛋或降低價格進行促銷。

　　三、集成內外資源，打通農業產業鏈——光明食品集團的實踐
　　
　　光明食品（集團）有限公司（以下簡稱“光明食品集團”）是在上海市委、市府的支持下，于2006年8月8日由上海益民食品一廠（集團）有限公司、上海農工商（集團）有限公司、上海市糖業煙酒（集團）有限公司，以及錦江國際（集團）有限公司相關資產聯合組建而成，集團現有經營業務體系涵蓋農業種植養殖、食品加工、批發分銷和零售業，擁有較為完整的食品產業鏈，集團最大的資源優勢之一是擁有業態組合相對完整的連鎖商業業態，基本形成了以上海為中心、覆蓋華東地區的零售市場網絡體系；輻射全國的食品分銷網絡體系；區域性、多層次、集散功能較強的物流配送體系。在多年的經營實踐中，集團旗下商貿流通板塊主動承擔起國有食品產業集團在農業產業化發展中的引領示范、輻射帶動作用，通過一二三產業的融合發展，組織和整合相關資源，拓展和延伸農業產業鏈，在提供集成服務發展壯大自己的同時，為帶動上海郊區乃至其他地區的農民和農業參與市場競爭作出了應有的貢獻。主要帶動模式有：
　　
　　一是“零售終端+基地+農戶”模式，以農工商超市為代表。
　　
　　農工商超市自1993年成立以來，堅持“以農為本”、“以民為本”，實施錯位競爭，形成了以農副產品為主導的經營特色。2006年，農工商超市的農副產品銷售額達到了70億元，每天向顧客銷售30000只烤雞、200噸大米、200噸雞蛋，冰鮮豬肉的年銷售量超過35萬頭。隨著農副產品經營規模的擴大，農工商超市不僅在江蘇、浙江、江西、東北建立農產品定牌生產基地，而且將采購中心延伸至各地名特優農產品產地，進一步拉動當地農戶發展特色經濟，目前公司在全國帶動參與產業化經營的各類農戶已達25萬戶，農戶獲得收益總額已超20億元。
　　
　　農工商超市以“訂單農業”的方式向上海市內外的農副產品生產基地常年采購，采購價格由合同約定，基地按需生產，超市負責銷售，每年簽訂合同，日常經營按照訂單穩定上市，貨款按月結算。為了更好地依托、支持農村、農場與生產加工基地的產業化發展，公司還采取了以下措施：一是免收初級農副產品材料的進場費；二是縮短結款周期；三是不管市場價格如何波動，一旦約定價格，經營風險由農工商超市來承擔，按合同辦事；四是在資金上支持和扶持生產加工基地用于改進加工技術，引進加工設備，如大米加工設備等。
　　
　　公司在推進產銷合作、打通產業鏈方面的具體方式有：（1）建立基地，定牌經營農副產品。如大米、雞蛋等大宗農副產品。（2）就地建立產銷關系，請有實力的農副產品經營企業在店鋪設立農副產品專柜，經營特色農副產品。（3）在全國設立農副產品采購站，實施遠程采購，全國采購農副產品，定牌加工后進入農工商超市的銷售網絡。（4）成立農副產品加工中心，專業生產豆制品、熟食、腌臘制品、快潔菜等。
　　
　　農工商超市“訂單農業”的模式實行定點生產、定量收購、定牌包裝，統一加工、統一定價、統一銷售，即“三定三統”，并且從市場需求出發，從品種、加工、包裝等方面給予實質性的指導，打破了單純的產品購銷形式，它給農民規模化農業生產、提高收入吃了“定心丸”；而從農工商超市經營角度，達到了質量穩定、貨源穩定，從而實現了商家與農戶的雙贏。
　　
　　二是“批發分銷企業+工廠+基地+農戶”模式，以東方先導糖酒有限公司為代表。
　　
　　東方先導糖酒有限公司是以傳統食糖流通貿易為基礎、商業模式成功轉型為產業鏈經營的食糖流通企業，探索形成了集資源控制、網絡拓展、現代物流、期貨與電子商務、國際貿易為一體“五位一體”的糖業產業創新發展模式，實施了“上控資源、中控物流、下控網絡”戰略舉措，形成了南北布點、沿海布線的戰略態勢，建成了全國覆蓋面最大的食糖經營網絡。2006年，東方先導食糖銷售量超過150萬噸，銷售規模超過60億元。其實施產業鏈帶動的具體做法是：
　　
　　1、以網絡控資源，實現工商聯動。東方先導通過投資控股廣西上上糖業公司，探索廣西制糖產業資源優勢與上海商業資本、網絡優勢的互補、共享，產品和網絡、資源與市場的聯手與聯盟。通過商業與工業的聯動，徹底解決了食糖的銷售問題，實現了商業與工業的合理分工，五年來共解決食糖銷售近60萬噸，帶動了廣西上思縣6個鄉2萬余戶蔗農的甘蔗種植生產發展。同時解決了東方先導全國網絡拓展的資源問題，實現了互惠互利。
　　
　　2、實施產業鏈經營戰略，增強帶動能力。東方先導在中國糖業界開創了一二三產業相互貫通的食糖產業發展道路，探索形成了“流通企業+工業企業+基地+農戶”的產業鏈經營模式，并根據實際運行情況調整完善“市場引導企業，企業帶動基地，基地連帶農民”的運行機制。公司同上思縣各個鄉鎮形成甘蔗種植聯動機制，包種包銷，解決蔗農種蔗的后顧之憂。隨著東方先導企業規模的擴展，食糖需求量急劇增加，種植面積不斷擴大，上上原料蔗基地由2001年的16萬畝增加到2007年的37萬畝，原料蔗總量由2001/2002榨季的63.7萬噸，提高到2005/2006榨季的114萬噸。
　　
　　3、主動反哺農業，帶動農民增收。公司緊緊圍繞“以蔗為本” 的戰略思想，通過加大原料蔗基地建設，培植開發甘蔗資源，2001年來共投入基地建設扶持資金7329萬元，其中無償資金3511萬元。公司為基地、蔗農提供產業鏈全程系列化服務，科學選種育種、發放擴種補貼、優惠調撥種苗、開展種蔗技術指導和培訓、賒銷肥料、提供預付運輸款，對甘蔗收購實行“保底聯動掛鉤”的措施，保障收購資金及時兌現，切實保障蔗農的經濟利益，2005/2006榨季僅甘蔗種植一項就為農民創收3.3億元，真實地實踐了“工業反哺農業”、體現了“三農”政策。
　　
　　三是都市菜園產業鏈集成模式的新探索。
　　
　　上海都市農商社有限公司，上世紀90年代初以生產出口蔬菜起家，目前年生產銷售蔬菜10萬噸，公司出口蔬菜量占上海市出口蔬菜總量的36%左右。2001年起，根據我國入世后國際貿易環境的變化，公司提出了要實施內外銷并舉的戰略轉型，但一直未探索出有效的內銷商業模式。光明食品集團重組后，借本市建設和推廣標準化菜場的機遇，引入現代連鎖經營要素，由農業生產企業后向延伸做流通，大力拓展“都市菜園”項目。其設想：一是從光明食品集團承擔的社會責任角度，探索形成集團從“田頭到餐桌”全程產業鏈集成服務新的商業模式，服務“三農”，帶動農民增收；二是從服務市民角度，通過品牌化、連鎖化、規模化經營，為城市消費者提供安全放心健康的農副產品、食品。半年多來，都市菜園集成了集團內外25個品牌（其中集團內部11個）的農副產品、食品，已探索形成專業店、綜合店、社區店、賣場店四種業態、70多家門店，公司以連鎖分銷的市場導向理念來指導“種菜”，既帶動了自有核心基地優化結構、產業升級，同時實施以上海為中心、自南向北的“候鳥式”生產基地布局，生產基地南到福建省，向北已拓展到遼寧、黑龍江省，帶動了5萬多畝外延基地，可為10000戶農民每年帶來新增收入3000萬元。其目標是發展成為連鎖化的分銷零售集成商，成為集團品牌食品的又一重要分銷渠道。
　　
　　光明食品集團是目前上海唯一一個集一二三次產業為一體的大型企業集團，經過充分醞釀和研究，我們提出了光明食品集團的戰略定位是要逐步發展成為國內領先的、擁有知名品牌和核心技術、綜合集成能力較強的食品產業集團。為了進一步提高國有經濟對農業產業化發展的控制力、影響力和帶動力，我們將以旗下商貿流通板塊為先導，用系統的方式加強綜合集成能力的建設，強化“龍頭”功能，進一步通過產權、契約或其它協調合作的機制提升對社會資源的配置與整合能力，進一步處理好自身發展和服務他人的關系，進一步處理好“內循環”和“外循環”的關系，在更大范圍的平臺上打通一二三食品產業鏈的聯動環節，通過一二三產業的融合發展，在連接郊區中帶動農民、服務市民，在融入全國中整合資源、服務全國。
　　（聯商網現場報道）