劉登義：打造強大的零售品牌
來源：
聯商網
2007-08-19 19:55
圖為科特勒咨詢公司（KMG）（中國）上海分公司總經理 劉登義
強大的零售品牌。為什么是這樣的一個主題呢？剛才張司長談到中國的零售企業有一個缺陷，就是在無形資產方面還很弱。根據我的理解，中國的零售企業普遍的還對品牌的概念，如何打造零售品牌，還存在著很多的誤解。我的主題內容是三個方面：第一中國的零售企業為什么要打造強勢品牌？第二個是什么是零售業的強盛品牌？第三如何打造強盛品牌。
下面自我介紹一下，我叫劉登義。父母從小的時候，他們都是黨的忠實的共產黨員，希望我沿著共產主義的高峰去攀登。但是我一直不是黨員。一共交的8次入黨申請書，游離在黨的門外。科特勒不像奧美這么出名，我們進入中國的時間比較晚。99年剛進入中國，但是科特勒咨詢集團在國際上的影響力，以及兩個創始人，一個是飛利浦博士。我們學商科，學市場營銷都知道有一個學科叫營銷管理。我們基本上是跟科特勒大師學營銷管理。我們的另外一位創始人是菲利普·科特勒的弟弟。目前科特勒咨詢集團是世界上最大的、服務最廣的，我們專著在市場營銷領域的公司。我們的總部設在美國的華盛頓，在英國、瑞典、澳大利亞、中國、韓國都有辦事機構。我們成立30年來，主要的服務是全球的財富500強企業以及一些有成長潛力的一些中小型的企業。主要的領域是在以戰略營銷為主，包括消費品的市場營銷戰略，工業品的市場營銷戰略，品牌戰略的規劃，以及專門針對零售行業的體驗設計。還有包括像區域的和城市的產業園區的規劃。
目前，我們和晉江市政府在做晉江的一個濱海的園區規劃和開發。包括娛樂業和旅游目的地的開發，房地產的開發以及培訓。
過去，我們所服務的一些客戶遍及了金融業、家電、零售、航空、輕工業、石油、化工、IT業等等。我們的客戶包括IBM、通用汽車、福特汽車、美國石化等等。進入中國以來，我們為中國一百多家企業提供過營銷咨詢服務。包括雪花啤酒，包括正泰電器。今天有來自于深圳的，我們服務深圳的中航集團，包括飛亞達、格蘭云天酒店，這些都是中航集團的子公司。在零售領域，我們科特勒咨詢集團是和世界上著名的Cbx這樣的機構合作過，服務大量的零售企業。
在零售品牌的打造上，我們一直是：堅持品牌一定能夠給企業帶來享受和回報的一個理念。我們堅持的是：品牌戰略是企業商業戰略的一部分。它一定能夠和消費者產生共鳴，能夠跨越媒介和時間來傳播品牌的承諾。品牌的承諾，我們可以看到沃爾瑪、家樂福，天天低價，這叫做品牌承諾。同時，品牌也一定能夠推動和提升消費者的偏好，提高銷售收入和利潤。
另外，我們關注投資價值回報。遠遠超出財務投資回報的一個范疇。我們看到在未來，包括現在，中國的零售行業已經置身于一個非常激烈的環境當中。產品的同質化、營銷手段的同質化、價格的競爭已經是接近白熱化了。我們覺得在這個階段，品牌是我們贏得競爭的終極的武器。而杰出的品牌體驗，給消費者創造一個購物的體驗的過程，能夠幫助我們的零售企業贏得市場。
這是科特勒和Cbx提供的卓越的品牌規劃和卓越的品牌體驗。包括加拿大的石油便利店，包括麥當勞。包括美國第二大的石油公司便利店系統。
第二部分，談談中國的零售企業。目前為什么要打造強勢的零售品牌？中國從92年零售業向國外開放。從那個時間起，我們中國的企業就開始了零售企業，這次狼要來了！為什么我們中國的企業一提起沃爾瑪、家樂福這些大型的世界級的零售巨頭會感到非常的害怕。說出一句形容詞：狼來了。這是中國傳統文化的影響。第一中國五千年的文明，我們是農耕經濟。大家一提到狼，大家都會感到害怕這樣的一個東西。所以，我們不敢真正的去了解它。再一個我們經過長期的農耕解決，我們形成了一種小農的意識，更多的是任勞任怨，我們更多的是一種做牛做馬，甚至是任人宰割的羊文化。再一個我們進入中國市場經濟的時間比較晚，我們還有很多不能適應市場經濟的情況。和國外的世界巨頭比較，我們還有非常多的差距和不足。這樣的話，我們中國的零售企業都感到很害怕。這是一個階段的過程。
實際上，不要說零售企業害怕。給大家講一個故事：我剛進大學軍訓。給我們軍訓的是原來毛主席的保衛團的一個團長。當時給我們拉到山上講故事，說山上有狼。我給你們圈到狼屋里面去，然后說：如果今晚把你們圈到狼屋里面去，你們明天能夠走出來，你們就是禽獸。如果你們明天走不出來，你就連禽獸都不如。當時，我是團組織的一個干部，我說：毛主席的保衛團的團長為什么要罵我們呢？他說：不是罵我們，是為了讓我們警醒。經過這次軍訓，我發現我們的性格改變了很多。舉這個小例子，給中國零售企業的一個啟發是什么呢？我們在和世界級的零售巨頭在打交道的過程中，我想我們要經過三個階段：
第一個階段，是我們從不了解到了解。這個，我想在座的大量的零售品牌已經經歷了這個過程，我們可能現在還打不過他，我們現在叫做技不如狼，但是我們是抱著積極學習、積極的競爭的心態。
第二個階段，像我們現在的一些零售集團，像上海的華聯，包括深圳的天虹商場，北京的王府井。我們一定能和零售業的世界巨頭競爭。我們已經可以和狼出來操練了，這時候叫做與狼共舞。我想，中國的零售品牌還要有一個志氣，我們經過和國際零售巨頭的面對面的廝殺，我們要在中國的零售企業里面培養出幾個巨頭。真正的能夠走上國際市場，能夠和世界級的零售巨頭相抗衡。這個時候，叫做我們能夠打敗狼群。這個時候靠的是什么？我想我們要靠的是真正的打造零售品牌，而不是零售企業。為什么這么說？還有幾個故事。第一個故事：我們現在的零售企業在大量的上規模，我們看到人很多。有一個故事是副總裁的故事。有一天，在企業里面，有一個人升為副總裁了，他回家跟愛人說：我很不容易，我終于熬到了副總裁，總裁下面就是我。牛得很。他老婆很煩說：一毛錢買一打副總裁。他說怎么可能。他老婆給他一個超市的電話，說有一大群的副總裁。結果他打電話過去說：要找副總裁。那邊的人說：要干貨的還是要鮮貨的？這是我們的管理細節問題，不僅要做好店內的設計、商品符合，我們更要在細節上下功夫。
還有一個故事：一個老太太去超級市場買東西，走到收銀員這里，她買了三盒貓罐頭。這時收銀員告訴她：老大娘，因為有很多窮人會偷吃貓罐頭，你要買三盒貓罐頭的話，要把貓帶過來。后來老太太把貓拿過來把貓罐頭拿走了。后來老太太又買了三盒狗罐頭。收銀員還是要求她把狗領過來。老太太買走了三盒狗罐頭。老太太極不耐煩。后來老太太帶一個紙箱子過來買東西。收銀員很害怕說：你不會放蛇吧。老太太說絕對不是蛇，你下去摸一下就知道要買什么東西了。收銀員手伸下去摸了一下，聞一聞，很臭。老太太說：收銀員，我可以買三包衛生紙了吧。零售本身是服務行業，服務行業的特點決定了我們的服務人員、收銀員是品牌的關鍵的基礎點。要打造這樣的零售品牌，我們需要在每一個關鍵的基礎點上下功夫。我們看到大量的中國零售企業，我們在店員的培訓上、收銀員的培訓上，我們還發生了大量的笑話。我們去懷疑某個顧客偷東西，讓女的把外衣脫掉，搜身，稀奇古怪的這樣的事情的大量涌現，這說明我們離真正懂得品牌還比較遙遠。
下面我們看國際級的零售品牌在中國的發展，以及對消費者帶來的影響。提到零售品牌，我們來想想我們的衣食住行。我們看大屏幕。這里面大家能不能分清楚，認不認識，哪一些品牌是和我的衣食住行方面相關的？ikea家居服務，Prada女士高級的服裝，Starbucks（星巴克）。Wal-Mart和Home Dnpot雖然進入中國比較晚，但是已經影響了中國的市場。咖啡對中國來說是一個舶來品，但是由于星巴克的進入，改變了消費者喝咖啡的習慣。我現在有很多同事和朋友，他們上班不到辦公室，去星巴克。后來，星巴克已經影響到了消費者日常的行為，工作、生活的一些行為。就像星巴克一個忠實的消費者所講的：我不在家里，就在星巴克；不在星巴克，我就在去星巴克的路上。
另外一個，我們看到麥當勞和肯德基，大家已經非常熟悉了。一個消費者說的：一三五肯德基，二四六麥當勞。他們是在中國的野草，春風吹又生。我想這春風的主打，就是像我這樣的職場快餐族，要快捷、要管飽，誰都比不過麥當勞大叔和肯德基爺爺。
Zara在北京和上海已經有店了，一個西班牙的著名的服裝零售品牌。有人說西班牙不夠厲害，它是世界第三大服裝零售品牌，僅次于美國第一大服裝零售品牌。它從設計到服裝制造到商店，時間非常短。從設計到店里只需要20天。我們看到中國大量的服裝企業，一般的服裝從選料到制版到最終進店至少要3個月。而它只需要20天。一個消費者評價：在蓋副（音）所有的東西都是一樣的，但是在Zara我們看不到一樣的東西。這是強大的零售品牌，真正的核心競爭力。
Ikea，凡是70年以前的人都有比較深的感觸。當時我結婚的時候，還是跑到傳統的家居商店，里面燈光又暗，很多東西堆在一起，上面還有很厚的塵土。但是現在的Ikea，現在還有誰去跑到家居商場，這些人早就被擊跨了。為什么消費者喜歡到這樣的環境買東西？我們看看消費者說：我喜歡它，我希望把它們搬回家，因為產品獨特，質量考究，自主選擇，是我選擇Ikea最主要的原因。還有消費者說：我最初接觸它是因為創新，最初感觸它是因為很簡單，最初選擇它是因為品位，最終忠實于它是因為它的品質。
在中國消費者的衣食住行和國際級的零售品牌已經密不可分。而大量的中國傳統的零售行業，一些傳統的零售企業在這個過程中被淘汰了。
剛才講了一些零售品牌深入我們的生活，但是為什么打造品牌？品牌有什么價值呢？我們看一張關于世界級的強大零售品牌的品牌價值的圖表。每年都會有一些專業的機構對品牌的價值進行評估。我們看到迪士尼的市值是526億美元，品牌的價值是323億，占到了市值的58%。這個還不算高。麥當勞的市值是409億美元，但是品牌的價值是262億美元，占整個市值的64%。還有Ikea，這個品牌是47億美元的市值，但是品牌的價值就有35億美元，占總市值高達75%。這就是品牌本身的價值。假如中國的企業很強大，你去買Ikea，你付給它的品牌價值就是35億美元。這是我們打造一個品牌本身的價值。如果品牌不僅僅是轉讓我們的企業的時候，還能拿到一筆好處費，還能帶來非常高的溢價。溢價，就是比別人同樣賣一件衣服，比別人的利潤回報率高。這就是品牌的價值。
另外，我們根據國際上零售行業的研究，我們看到傳統的，像超級市場、百貨商店是在走下坡路的過程中。下面，我們面臨著越來越大的競爭，這使我們要打造強盛的品牌。品牌可以使我們的生命周期延緩。
下面是怎么打造一個強大的零售品牌。首先，我們看什么是強大的零售品牌？前面在介紹公司的時候已經談到，我們和消費者建立了牢固的品牌忠誠的關系。第二我們的市場份額和銷量，尤其是我們的利潤走在整個零售行業的前列的。第三個我們的價值的承諾，中國大量的零售品牌要么是低價、便宜，單純的模仿，而沒有自己的價值承諾和定位。第四個是品牌個性要有高度的差異化。第五是品牌的標識要能成為行業或細分市場的代名詞。這是強大的零售品牌。
怎么打造一個強大的零售品牌，我們有一個路線圖。在這里不做介紹了。
下面進入案例：
打造一個強勢的零售品牌，最重要的部分是我們要找到品牌的價值承諾，品牌的核心價值。我們在哪些領域能比競爭對手做得好，這是很關鍵的。
我們去組織商品組合、定價，店內的設計或體驗。目前中國很多的零售品牌對消費者的購物體驗還不是認識得很深刻，大量的還是過道擁擠的，燈光是昏暗的。
現在大家動動手做一個試驗：我們看零售的環境如何影響我們。如果是一個交叉的兩個走道，如果往左走，大家舉左手；反之是舉右手。當走到兩個相等的環境中時，有人會往左走，有人會往右走。70%以上的顧客會往右走。如果這兩個走道一個很寬，一個很窄。一般大家會往左走（很寬的道）。一個昏暗的，一個明亮的，大家一般都會往明亮的道走。如果有一個要飯的等在那里，另外一個地方是美女等在那里，很多人是往美女方向走的。這個試驗表明，商業的環境設計對消費者的影響是非常大的。
由于時間的關系，我來講一個重要的案例。
這是美國公司幫助加拿大石油的便利店來進行的品牌的規劃和體驗的設計。我們叫做戰略品牌設計帶來零售品牌的革命。加拿大石油的便利店，就是加油站系統的便利店，為什么提出這樣的命題？加拿大石油的便利店曾經在加拿大獲得最佳年度零售大獎。但是在經營的過程中看到了一些危機，危機是地產的持續升值，要新增網點的話，這個便利店的成本會增加。還有政府出臺了一些嚴格的政策，限制了大量的便利店（加油站）去增加。這樣一定程度上限制了石油便利店的增加。還有人口的增長，以及價差人口的增長，還有駕乘公里數的增長。還有隨著國際商的進入，本地零售市場的競爭。轉變成私有化之后，這些資本不能容忍便利系統的虧損，甚至利潤很低的狀況，他要求更高的回報。這個時候，加拿大石油系統就對業務組合中的每一個業務單元進行評估，對加油站的便利店業務，要求從2004-2008年，五年內每年要100%的增長，才能夠繼續獲得加拿大石油提供的資本。這樣就有一個很大的挑戰。所以，他聘請了我們公司做咨詢顧問以便達到目標增長率。我們執行了這樣一個項目，主要的內容是包括品牌的重新命名、視覺形象的設計、零售設施的設計、商品組合的規劃、零售空間的布局、動線設計、零售運營、品牌管理指標和管理工具。
我們通過前期的市場研究和投資回報，發現加拿大石油便利店當前的戰略沒有辦法實現增長力。因為每年的石油消費增長率是規定的，而且新增商業網點的機會是受限制的。第三，當目前店里面賣的產品主要是香煙、糖果、啤酒等低增長的東西，利潤比較低，沒有辦法完成目標。就需要經過戰略的變革。如何變革？要使加油者由過去每周一次光顧便利店，要提高這個比率。我們要吸引這樣的消費者進入便利店進行消費。
所以，我們所做的工作是改變便利店在加油站的位置，改變店內外的布局，重新進行便利店的商品組合，規劃和系統的進行信息的傳播，包括人員培訓等所有的方面。
這個時候，我們就為加拿大石油找到了發展機會。第一個是定位，我們給它定位成是一個可以信賴的便利店，可以幫助消費者每天過得輕松一點。價值訴求是限制的新鮮食物，可以按照方法提供給消費者，這就包括的咖啡。我們可以讓消費者用加油的積分卡來省錢，要給顧客創造一個好的消費體驗，讓消費者進來要產生一種驚嘆：這是我知道的便利店最好的，安全、干凈、歡樂、有趣，購物體驗充滿了愉悅的，而且服務員是有知識的，友好的、樂于助人的一個體驗。
什么叫做品牌的核心價值？我們的高度差異化有競爭力的點是什么？作為一個傳統的便利店，基本上的功能是地理位置好，服務好，價格合理，合適的商品組合，零售的時間。能給店帶來增值的部分，我們給消費者建立一種信任關系。另外，我們是全國性的領導者，我們是實力雄厚的。另外，我們提倡便利店是一個新鮮的，在加油站里面的便利店一般是遠離市區的，新鮮是很不容易的，但是這樣可以樹立差異化。另外，我們發現吸引那些不是加油的，停車方便一下的，要吸引這些非加油的顧客來購買便利店的產品，要和加拿大的石油區分開。這個時候我們做了一個區分，這需要我們來規劃這個品牌。我們用了一個聚光燈，價值品牌的核心價值系統，哪一個能讓消費者產生激動，產生購物的欲望。這里有四個象限，第一是令你感到激動的，超出欲望的。我們經過論證這個不是很合適。另外是積極活躍的，我們每天都在歡迎你。我們是友好的，我們是付出的，我們是積極響應您的需求的。這個后來經過論證也不合適。后來，我們發展了第四象限，我們是加拿大人，我們知道如何做才能讓你每天精神愉悅和積極向上，我們是真誠的，我們是加拿大人，我們是值得信任的，我們是專家。這個最終受到了消費者的認可和加拿大石油的高度認可。這就作為品牌的一個核心價值。
確定了一個品牌的核心價值以后，我們就需要命名。對零售店進行命名。關于這個命名我們選擇了一些和我們核心價值品牌吻合的名字，像Choices Bistro-Canada等等。第二輪我們經過篩選，我們又增加了一個鄰居的名稱。后來，為了讓客戶更直接的體驗出哪一個體驗好，我們設計了一個Logo。我們對鄰居的進行了重點的設計。后來，我們的顧客非常認可鄰居的設計和名稱。
接下來我們要設計店內的布局，給客戶一個品牌消費體驗的過程。左邊原來進去后是方方正正的，要讓消費者進一個店，如何增加購買的數量呢？要把環境設計成一個圓形的，讓他在里面轉。我們就對店內的布局進行了重新的設計。包括標識、墻面的設計，產品的識別設計，包括冰激淋、咖啡、牛奶、面包包裝的設計。還有在品牌的體驗方面，我們給客戶增加了提供現做的高質量的Duomzie咖啡。作為一個目的性的消費產品，可以現磨現做吸引每天加油的顧客。
另外，對店內進行了一個規劃。我們請一個附近石油的便利店，我們邀請2000多名顧客來參觀，我們優化便利店的結構。
（圖略）這是05年10月份便利店的實景以及外觀。有一個專家親自到店里進行一個觀察，以及顧客行為的一個觀察。
這樣的變革的效果開始呈現，而且令人鼓舞。從05年10月份第一家圓形店開業，每年加拿大的便利店消費收入6萬-8萬。在每月產生了145000的銷售業績，在每個月14萬5千美金的銷售額當中，有4萬美金是來自新鮮食品的銷售，而且這些商品的利潤率高達57%。整個便利店商品的改革，從目前的反饋信息來看，效果是顯著的，而且也超過了顧客的預期。這是零售店品牌的從規劃到設計到實施的一個過程。
希望能給中國的零售企業和廣大的專家帶來一些啟發。謝謝各位！
（聯商網現場報道）
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