“連股東都嫌我太保守，擴張得太慢，問我為什么有幾億現金而不去快速成長與擴張……”嗓子啞了的老百姓大藥房董事長謝子龍說著他最近的煩惱。

　　從2001年第一家老百姓大藥房的創辦到今天，“老百姓”開啟了中國平價藥房時代。其開架自選與藥品大賣場的模式被公認為是藥房經營方式最深層次的變革。2008年從典銀瑞達集團旗下子公司殷拓集團那里獲得的沒有對賭協議的8200萬美元投資也讓謝子龍更有底氣。“我不是保守，（發展）也不是慢，是穩健。現金為王在未來一年內絕對沒錯。”謝子龍對“保守說”這樣解釋。

　　“2009年，要做的就是并購整合。”謝對今年的計劃說得很簡單，這與其保守一面相吻合，低調的謝子龍其實是更愿意去做而不是去說。2009年初，在許多醫藥零售企業采取收縮姿態時，謝子龍以2000余萬元收購了湘潭海誠大藥房32家門店，打響了國內醫藥零售行業并購第一槍。

　　“當我創業時，同行在等著看這個模式的笑話；當他們決定跟隨而動時，我已經布局全國；如今大家都因資金緊張而保守時，我卻有大量的資金去擴張，這注定了我一直要走在前面。金融危機已經讓我們的擴張速度慢了很多，但我們今年依然決定再增開206家店。”謝子龍這樣說絕對不是狂妄，作為全國平價藥房的締造者，他是有資格這樣說的。在事業中，謝子龍一直是激進派，這也奠定了其作為行業領頭者的地位。

　　驚人一躍的背后

　　“第一家店開業前，我整整一個晚上沒睡覺，誠惶誠恐，心里七上八下的，不知道老百姓能不能認可這樣的模式。開業當天上午，我在辦公室里坐立不安。中午12點，當店長告知銷售額已躍上5萬元時，我激動得沖出辦公室，對著員工大喊起來：‘我們老百姓成功了，成功了……’”8年前的事情，謝子龍至今回憶起來還顯得有些激動。

　　謝子龍出生于湖南湘潭一個普通的家庭，12歲那年，父親因病去世，不是因為患了絕癥無藥可治，而是因為看不起病、買不起藥。“藥，給我的心靈留下了一段揮之不去的痛，也讓我一直有個夢想：就是要讓中國的老百姓吃得起藥、看得起病，不再有像父親那樣的人間悲劇重演。”懷揣著這樣一個簡單樸素的夢想，謝子龍的大膽創業最終成功地開創了一個模式。

　　如今的老百姓大藥房開一家火一家，平價藥房模式也不稀奇了。可是放在謝子龍創業的年代，這一切都顯得那么“奢侈”。在“老百姓”出現之前，藥品流通領域有著墨守成規的潛規則，或者說沒有藥店想要去打破這樣的一個規則：所有藥店經營者都是通過代理商進貨，一級級代理商的盤剝，賣到消費者手中之后，藥品價格因此貴得離譜。

　　曾做過藥品批發業務的謝子龍對藥品流通領域有著深刻的認識，“弄清了藥品價格是怎么形成的，有多少流通環節，有多少利潤空間。我一直在琢磨：商品零售行業中，沃爾瑪和便利店可以并存，而沃爾瑪的價格更便宜，我為什么不可以做醫藥零售行業中的‘沃爾瑪’呢？”

　　帶著這樣的想法，2001年上半年，謝子龍與8名員工花費30多萬元在全國藥品市場進行了市場調查，為藥店前期準備做調研。

　　“腦子當然是非常清醒的，這樣一圈跑下來，積累起來的調研資料堆滿了十幾平方米的小屋，通過大量的調查資料分析，不僅讓我堅定了進入藥品零售市場的決心，更重要的是，我了解到了自己進入零售市場后應該做什么，不應該做什么，這是沒有做過調查的人難以理解的‘豁然開朗’的境界。”

　　謝子龍回憶著當初的執著，頗有感慨。數年醫藥行業的零售與批發工作經驗，也為他大膽的創業提供了保障。

　　國內第一家平價大藥房——老百姓大藥房就此誕生。謝子龍開創了處方藥閉柜銷售、其他藥品自選的藥品超市模式，同時依靠規模和流量來縮減藥品流通中間環節，徹底拉低藥價。2001年10月，“老百姓”在全國首次舉起“比國家核定藥品零售價平均低45％”的降價大旗，向虛高藥價宣戰。

　　謝子龍不但學習了沃爾瑪的低價策略，更學習了沃爾瑪的規模效應。細心的人會發現，“老百姓”進入每一個城市所開出的店都很大，最小也要200平米以上。藥品雖是必備品，謝子龍大而的全藥店模式確實是很大膽的做法。“陜西店3000多平米，開業的時候下著雪，來的人很少，開業第一天才三萬多元營業額，這么大的店沒有15萬元收益是不能保本的，我就想盡辦法在那兒跟著做促銷，守了三天。”這家當年讓謝子龍頭疼的店現如今日銷售額達30萬，年銷售額過億，而這樣的藥店全國只有三家。

　　老百姓大藥房從第一家店的5000多品種、7000多品規的藥品發展到今天兩萬多品規的數量，靠的就是規模優勢。規模優勢也成為老百姓實施低價策略的有力保證，為老百姓的快速發展提供了強有力保障。“大型店的品規多、日銷售額大，一旦形成集群式的店鋪，容易對上游制藥企業形成談判能力，保障價格優勢。”

　　大量現金“躺”在賬上

　　謝子龍雖然締造了平價藥房模式，但他經常得到的評價是“保守”。

　　“老百姓”的銷售業績從2004年至2007年在行業內連續四年保持第一，門店數量也在不斷飆升之中。不過，保守的謝子龍卻寧愿讓大量現金在賬上“躺”著，也不愿意將錢投放到其他產業之中。截止目前，老百姓大藥房的店面沒有一個是購買的，“我們絕不添加任何商業地產，都是租店面，只做專業的零售批發。投資商業地產不符合我的專業精神，我認為做不熟悉的領域是不專業的。”

　　尤其是在今年，很多資金充足的企業會選擇逆勢擴張從而用最低的價錢獲取商鋪與議價能力，而謝子龍寧可被股東說成保守也不盲目行動。無論市場經濟形勢好或者不樂觀，“老百姓”的賬上一定要放幾億的資金。“在未來的一年之內寧愿賬上多擺錢，一年之后形勢好加快速度，別人喘氣的時候我們再加速，別人現在原地踏步，我們一定也要穩住，不能冒進。”謝子龍表示。

　　作為連鎖企業，謝子龍說“現金為王”是“老百姓”一直堅持的。早在第一家店開業之前，謝子龍就制定了“現金進貨”的原則，不但將中間環節成本省掉，還以現金結賬來“誘惑”藥廠，因為醫院基本是賒銷的，藥廠面對現金結賬的客戶，自然可以談到很低的價格。

　　老百姓從最初開始便深諳此道，現金也成為降低價格、控制成本的主要工具。2009年3月，謝子龍拿出2個億的現金給采購部門，目標是要將采購成本至少降低五個點。

　　“經濟形勢不好，廠家愿意降價，我們又有規模又用現金付款，還可以預先將貨款打給廠家。”謝子龍很自信，“上游藥廠還是有價格空間的，我們今年會以更優惠的價格和更強的競爭力來實現自己的發展。”

　　對于謝子龍來講，此刻現金為王的保守卻是企業獲取利潤的關鍵。老百姓大藥房的藥品價格很低，曾有同行質疑是否還有利潤。“價格是老百姓的殺手锏。可以獲取利潤，但是不會獲取太多。”謝子龍的保守還體現在利潤的獲得上。老百姓將凈利率維持在兩到三個百分點之間。“太高太低都不行，需要一個平衡點。”謝子龍表示。價格是“老百姓”引以為傲的競爭力，藥品雖然可以漲價，但流失的卻是客流；同時利潤點要是低于這個數字，企業就難以發展了。保守地獲取利潤可以形成薄利多銷，但盲目地追求利潤肯定會得不到認可，無法繼續發展。

　　目前，通過醫院處方的藥品銷售占到總體銷售額的80％以上，但老百姓這種如此大規模的占領市場的連鎖藥店也漸漸成為上游藥企廠商不可忽視的重要客戶。他們為了保證市場覆蓋率，會給予這些藥品走量比較大的連鎖藥店一定的優惠，在低價上為老百姓大藥房提供了保障。“這是利益的博弈過程。藥店與供應商之間的博弈。”謝子龍很坦然。“我和我的企業都是務實的。”謝子龍這樣說。謝子龍演繹著激進與保守，這兩個詞不矛盾，兩種狀態也相輔相成。激進是因為看到機會，保守是因為懂得以守為攻。老百姓謝子龍就這樣前行著……
　　（《數字商業時代》 采訪·撰文/孟巖峰）