解密聯(lián)華超市收購華聯(lián)六年“長跑”
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2009-07-09 09:35
經(jīng)歷“六年之癢”后，聯(lián)華超市終于在上周以總代價(jià)約4.92億元將華聯(lián)超市收購。合并后門店超過5300家的超商巨無霸即將展開整合。百聯(lián)集團(tuán)、聯(lián)華超市董事長馬新生昨日宣布，此番聯(lián)華和華聯(lián)的整合絕不僅僅滿足于物理意義上的疊加，品牌背后資源的整合與共享更重要。百聯(lián)的戰(zhàn)略目標(biāo)是五年內(nèi)成為真正的全國性大集團(tuán)。
六年艱難收購路
對(duì)于此番“六年之癢”的收購背后，聯(lián)華超市昨日首次做了詳盡披露。2003年4月，上海原四大商業(yè)集團(tuán)一百集團(tuán)、華聯(lián)集團(tuán)、友誼集團(tuán)、物貿(mào)集團(tuán)宣布合并成立百聯(lián)集團(tuán)。百聯(lián)旗下有多家上市公司，包括分列中國連鎖零售企業(yè)排行第一、第二的聯(lián)華超市和上海華聯(lián)超市，以及其他商業(yè)強(qiáng)企。當(dāng)時(shí)，超商事業(yè)部無可非議是百聯(lián)集團(tuán)重組整合的重中之重，資產(chǎn)優(yōu)化后的超商業(yè)態(tài)發(fā)展前景給予了公眾美好的遐想空間。
“然而，市場推崇的熱情褪去后，公眾認(rèn)識(shí)到百聯(lián)集團(tuán)超商業(yè)態(tài)重組工作的復(fù)雜性和不確定性。首先，百聯(lián)超商企業(yè)股本結(jié)構(gòu)復(fù)雜，股權(quán)性質(zhì)迥異：聯(lián)華超市為香港上市的H股公司，百聯(lián)集團(tuán)對(duì)聯(lián)華超市的控制是通過友誼股份持股體現(xiàn)出來的，并不直接持有聯(lián)華超市股權(quán)；華聯(lián)超市則是A股上市公司，滬港兩地不同的上市規(guī)則、各方股東不同的投資價(jià)值理念，使得百聯(lián)超商重組之路艱難曲折。”聯(lián)華超市內(nèi)部人士透露。
此外，高層人士的頻繁換血也是一大問題。自2003年以來，百聯(lián)集團(tuán)曾三次更換董事長。每次換帥，超商重組都會(huì)是最為敏感的話題。
2007年底，重組重?fù)?dān)壓在了百聯(lián)集團(tuán)第三任董事長——原上海市國資委黨委副書記馬新生的肩上。馬新生到任后即刻醞釀旗下超商的重組整合。今年初，百聯(lián)集團(tuán)出資10.5585億元收購上實(shí)醫(yī)藥附屬企業(yè)上海實(shí)業(yè)聯(lián)合集團(tuán)商務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司100％的股權(quán)，使百聯(lián)集團(tuán)間接持有聯(lián)華超市股權(quán)的比例增加至55.2%。加上華聯(lián)超市已將殼資源轉(zhuǎn)讓給新華傳媒，聯(lián)華與華聯(lián)重組的技術(shù)難題得以破解，此時(shí)，重組條件終于趨于成熟。
同時(shí)，馬新生親自掛帥聯(lián)華超市董事長，百聯(lián)超商事業(yè)部總經(jīng)理華國平出任聯(lián)華超市總經(jīng)理，聯(lián)華超市原總經(jīng)理良威任任常務(wù)副總經(jīng)理，經(jīng)營班子的變化也為并購鋪路。
分析人士指出，本次重組超商業(yè)務(wù)方案看似平常，但細(xì)節(jié)處仍體現(xiàn)百聯(lián)的用心良苦。按常理，集團(tuán)注資擬采用定向增發(fā)，以進(jìn)一步增強(qiáng)百聯(lián)集團(tuán)對(duì)于聯(lián)華超市的控制力，除了現(xiàn)金收購比較簡單快速外，也避免了聯(lián)華超市現(xiàn)有其他投資者股權(quán)被攤薄。其次，本次收購價(jià)格為4.92億元，低于市場的價(jià)格判斷。以該價(jià)格測算，本次收購的市盈率、市凈率分別為14.98倍和1.9倍，也低于目前內(nèi)地和香港兩地同類上市公司。
全國戰(zhàn)略
對(duì)于并購后人們最為關(guān)心的整合，馬新生昨日表示，聯(lián)華、華聯(lián)的整合絕不是滿足于物理意義上的疊加。超商的“四公司六品牌”有許多國內(nèi)同行所沒有的內(nèi)部資源優(yōu)勢，如何把潛在的資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場的競爭力，這是關(guān)鍵的問題。要充分發(fā)揮超商業(yè)態(tài)比較全、網(wǎng)點(diǎn)多、資金流量大的綜合優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)資源、信息共享，提升管理效率和效益，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力。目前，則主要聚焦資本層面、業(yè)務(wù)層面和組織架構(gòu)層面的整合。百聯(lián)同時(shí)提出，要五年內(nèi)成為真正的全國性大集團(tuán)。
百聯(lián)內(nèi)部人士透露，此次并購后的全國戰(zhàn)略就是要在華東地區(qū)做強(qiáng)，在北京等已有門店的主要城市集中擴(kuò)張，并對(duì)于不同城市有不同主打業(yè)態(tài)定位，比如長三角可發(fā)展綜合業(yè)態(tài)，大連則以便利店為主等。同時(shí)，百聯(lián)超商業(yè)務(wù)不排除通過收購方式全國擴(kuò)張，畢竟一家一家開店的速度較慢。而收購對(duì)象需要符合的條件包括排名為區(qū)域前三位、有良好的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、合理收購價(jià)格以及投資回報(bào)等。另外，聯(lián)華、華聯(lián)并購后的下一步可能就是對(duì)百聯(lián)超商事業(yè)板塊的全面整合。
對(duì)于全國策略之舉，業(yè)界認(rèn)為百聯(lián)依舊有不小挑戰(zhàn)。有資料顯示，目前百聯(lián)超商網(wǎng)點(diǎn)主要集中在長三角地區(qū)，而華北和華南比較少。127家世紀(jì)聯(lián)華超市中，64%集中于上海、江蘇、浙江三地，其余省份除安徽9家、廣西6家外，基本沒有超過5家，也無從形成區(qū)域優(yōu)勢。尤其在華南地區(qū)，當(dāng)?shù)厣虡I(yè)發(fā)達(dá)，百聯(lián)劣勢不小。2007年，世紀(jì)聯(lián)華關(guān)閉了廣州3家門店，關(guān)店費(fèi)用7090萬元。2008年底世紀(jì)聯(lián)華在廣東僅剩3家大賣場。今年，聯(lián)華繼續(xù)關(guān)閉了在北京天通苑經(jīng)營了4年多的世紀(jì)聯(lián)華北方明珠店。
（第一財(cái)經(jīng)日報(bào) 樂琰）
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