區域商業范疇可大可小，大可指全國區域，小可指街道社區商業。區域差異化的目標是在有效調控的范圍內，打造綜合化商業品牌，樹立鮮明的差異和特色，提高區域商業經濟品質，增強自身抗風險能力，促進更大范圍的區域商業經濟發展。

　　危機中的商機：區域差異化

　　百年一遇的國際金融海嘯正在全方位影響著世界實體經濟。美國商務部公布的數據顯示，2008年7月以后，這個信用消費大國的消費者開支年率自1991年以來首次下滑。占GDP比重70%的消費開支下滑，對美國經濟，同時對主要面向美國出口的中國經濟產生了嚴重影響。

　　《日本經濟新聞》2008年10月5日調查100位國內主要企業的社長，93.50%的社長表示，日本景氣在下滑。對各地方500位企業負責人調查時，有60%被調查者認為企業景氣在下降，而且比半年前有不同程度惡化。大家普遍認為，2009年不景氣狀況將會加重。日本的不景氣對關聯緊密的中國經濟也已經造成負面影響。

　　受內外危機因素牽連和行業內脆弱的機制影響，2008年下半年，特別是9月份以后，全國零售業銷售開始呈現下降態勢。預計未來幾年，零售業在業態、區域布局結構等方面將面臨持續變局。

　　作為危機環境中的零售企業，下一步怎么辦？利用危機環境抓住機遇，營造區域差異化商業品牌，是應對經濟危機的重要手段，更是未來零售業的大趨勢。

　　從行業規模化發展看，傳統零售業態在城市集中扎堆，不同體量規模的企業隨意分布，經營定位狹小趨同，造成商圈互相侵蝕、包含，相對商圈縮小，迫使現有零售企業縮小視野，立足于核心區域消費需求，提高市場忠誠度。這種趨勢難以持久。

　　從市場需求演變看，一方面文化差異導致區域個性化，適度規模的區域內，市場文化有共性；而大范圍跨區域發展又面臨資源調配、區域文化等阻力。另一方面，網絡時代快速便捷、參與設計等特點，宣告新的消費文化模式已經開始盛行，據淘寶網介紹，2007年網絡銷售為590億元，2008年達到1299億元，依靠傳統模式孤立作戰的零售企業，會出現市場縮小、成本無端加大的嚴重問題。這種市場發展的客觀現實，需要在一定區域內對企業資源進行整合，利用相關企業的產品、運營模式進行差異化戰略組合。

　　海淀區實際情況看，2008年初，海淀區通過兩會發布，海淀區將完善商業網點布局，引進和培育一批商貿龍頭企業和知名品牌，建設區域性商業中心。楊志強常務副區長在2008年消費論壇上表示，政府部門將不斷優化區域消費環境，為繁榮市場、保障供給創造更好的外部氛圍。2009年以后，海淀區的區域商業發展步伐將進一步加快，這是分析和推進區域差異化商業發展的政策性依據。

　　從區域合作發展的現實看，2007年2月28日，京津冀13個城市的商業部門聯合發布《2006京津冀都市圈城市商業發展報告》，北京市商務局局長盧彥表示，區域合作的前瞻性意義在于，強化合作延伸，提高區域商業合作水平。這個規劃把商業服務業確定為北方都市圈經濟合作的突破口，體現了中國區域性差異發展的國情和未來趨勢，對區域零售業整合有指導意義。

　　從日本百貨業的發展例證看，在大范圍資本整合以后，已經出現市場區域化整合的新勢頭，這對于參照日本百貨業特點發展的中國百貨業來說，有積極的警示價值。

　　日本百貨業的警示

　　日本零售百貨業有很多先進經驗，但也存在一些值得警惕的問題。日本百貨業在1991年銷售額達到9.7萬億日元以后，一路調整，又加上多種管理手段跟進，但是仍然在一路下滑，在零售業各業態中所占比重越來越小，這樣的態勢對我們有什么警示意義？

　　（一）行業大調整，集中度過分提高

　　2000年以來，日本百貨業大幅度整合，來自日本百貨協會的權威消息稱，1996年到2006年這十年里，零售業前百家中，前十家所占的份額從1996年的41％到2007年為51％，十年中市場占有率提高了10％。到
2008年，業態和業績集中度更加顯著提高，是耶？非耶？

　　（二）整體業績下滑，并購偏于形式

　　根據日本百貨業協會數據，2007年各零售業態的銷售額情況是：百貨業是7.7萬億日元，超市連鎖業是13.98萬億日元，均為連續十年下降；購物中心是27.16萬億日元，截至2006年為上升，2007年也是下降；便利店為7.5萬億日元，連續八年下降；到2008年底，各業態仍在下滑，但是值得注意的是，百貨業態下滑速度最快。

　　一方面說明宏觀景氣持續低迷，社會消費萎縮；另一方面說明全國范圍的百貨業大規模并購后，看上去集團控制力加強了，卻沒有充分尊重區域市場的差異化特色，導致并購偏于形式化。

　　（三）店鋪擴張，目標不明確

　　日本百貨店的店鋪擴張行動一直沒有停步。僅東京在2013年前準備擴大面積的就有三越、松坂屋、大丸等店。在大阪，高島屋要在2010年擴大面積，2011年伊勢丹新店要開業。難怪H2O零售集團董事長說，市場愈來愈小，百貨店今后可能只有在城市中心區域才能生存。這個觀點是有反思的味道的。

　　根據《日本經濟新聞》的調查，與一般百貨店在改裝以后業績提升的慣例相反，2007年日本160家店改裝，其中107家店業績出現下降。而其他零售業態店鋪改裝并沒有這樣的現象，顯然，改裝效果不佳，不能全歸因于宏觀不景氣，更不能歸因為服務功能不到位，店鋪環境不漂亮，而是根本的市場目標不明確造成的。

　　中國的同行目前基本局限在百貨業態內部，關注幾個要素的規范管理與服務質量提升，卻很少注意到隨著網絡向生活每個角落的滲透，國際化消費文化轉變以后，帶來的市場需求正在呼喚新的零售模式，這是全新的警示。

　　（四）青睞開發食品自主品牌，值得借鑒

　　《日本經濟新聞》2007年的調查顯示，零售業有62.5%的企業表示要增加自有品牌商品（PB），其中全國規模的超市100%要增加自有品牌商品；百貨店有50%要增加自有品牌商品，可見，各業態決策者都在考慮增加自主品牌，而且其發展方向都指向食品。

　　從整個亞洲區域市場看，由于大勢趨冷，經濟危機已經沖擊到高端商品消費市場。日本百貨業老大三越伊勢丹控股集團在不斷收縮中國及日本國內店鋪戰線。對此，我們必須引以為戒，以穩定區域差異化市場為主，重新審視品牌及商品線布局，把商品因素放在經營布局的核心位置，謹慎實施跨區域戰略，并根據區域及商圈特點，實事求是地開發高端奢侈品市場。

　　區域差異化的途徑

　　每個區域商業發展都有各自的政策性規劃目標，我們應該圍繞這個總體目標，積極尋求區域差異化的實施途徑。

　　（一）關于結構布局

　　商業結構關注的對象涉及批發、零售、餐飲、住宿、娛樂等業態以及這些業態的所有制結構、業種結構、規模結構、市場結構等。應該聚集各方專業人士，劃分更小區域進行市場需求研究，搞清楚本區域商業在結構布局上究竟應該突出哪些重點？而后規劃零售業在其中的位置和比重，把零售企業和整個商業結構有機結合起來。

　　（二）關于業態差異化

　　業態差異化是區域零售業差異化的焦點。要掌握各零售業態之間關系，協調推進。業態差異化組合基本有四個方向：第一，集團或規模化企業內部整合。第二，同業態內整合。第三，跨業態聯盟。第四，跨區域企業聯合。

　　（三）汲取外國同行的經驗教訓

　　第一，要充分尊重區域化市場需求，重點實施可調控的區域內業態整合，審慎實施跨區域擴張；第二，要及時研究市場需求變化，特別是高端品牌自我擴張戰略以及新式網絡文化等因素對傳統零售模式的顛覆，適時調整企業的市場角色；第三，不可簡單模仿外來經驗，不可依賴取得的成績或成果，更不可固守偏于僵化的傳統經驗，必須結合本地區核心商圈特點，重新認識商品在經營各環節中的核心位置，以商品為紐帶，穩步提高市場忠誠度，確保生存質量，然后尋求差異化拓展道路。

　　翠微集團的差異化發展例證
   
　　翠微大廈開業11年以來，順應了翠微商圈獨特的消費需求變化，提出了適合當地市場特點的經營理念，形成了適當而有效的翠微運營模式，不斷取得突破發展。2007年銷售26億元，同比增長35.1%， 2008年銷售近32億元，連續三年居北京市同行業首位，其管理成果也被全國同行業所首肯，2008年被評為改革開放30年全國商業行業功勛企業，這是翠微人的驕傲。

　　翠微大廈1997年開業之初是個大眾化百貨店，因為那時候市場消費低迷，維護基本消費是市場主導愿望。2000年以后，市場消費開始快速升級，原有經營產品已經無法滿足市場需求，在2002年6月、2006年7、8月先后進行適度品牌升級調整，開始塑造中高端精品百貨，同時接納近10種小業態功能滿足社區基本需求。市場業績證明，這種伴隨市場升級、協調改善經營檔次的策略是符合差異化發展的規則的。目前，翠微已經成功開設了牡丹園和龍德兩個分店，業績都在穩步提升，特別是牡丹園店，經過三年涵養，業績已經接近成熟百貨店。翠微的成功實踐，證明了區域差異化品牌戰略是可行的。

　　目前翠微集團正在實施二次創業新戰略，一方面響應本商圈及輻射地區市場高端消費呼聲，2009年第四季度將開設定位于尊貴時尚品位的翠微廣場購物中心，實現集團內部百貨、超市、購物中心各業態協調發展，鞏固翠微在區域差異化市場中的主導地位；另一方面要積極運籌資本經營，完善和鞏固集約化經營模式，加速推進新的戰略規劃，實現兩個轉變：“從品種經營向品牌經營轉變，從單店經營向多業態連鎖經營轉變”。

　　再過兩三年的艱苦開拓，翠微基于區域差異化的品牌形象會繼續提升，市場地位會更加壯大。
　　（作者：張麗君 海淀區商業聯合會會長 翠微集團董事長、總經理）