自去年以來，圍繞著零售業(yè)盈利模式轉型問題，業(yè)內專家學者以及企業(yè)家們有著激烈的爭論，主要涉及兩方面，一是零售業(yè)現(xiàn)在的盈利模式是否是食利型；二是如何實現(xiàn)由目前這種不可持續(xù)的盈利模式向可持續(xù)的盈利模式轉型。關于第一個議題，現(xiàn)在的爭論已經很少了，但是關于如何實現(xiàn)成功轉型的探討仍然還是剛剛開始，還沒有企業(yè)敢說自己目前的盈利模式已經是很健康的、已經從依賴通道收入的盈利模式中走出來了。

　　關于盈利模式轉型，即從目前的通道收入依賴型模式轉型到通過從消費者需求研究、商品設計、原料采購、生產、配送、分銷、售后服務這七個價值鏈生成的全過程來均衡地獲得利潤空間，通過與供應商合作而不是象現(xiàn)在這樣榨取供應商來可持續(xù)地獲得更大的利潤空間。

　　僅僅從上述的這個簡單表述中我們也許還感覺不到轉型的復雜性和轉型的難度，但是如果我們細細想想，零售業(yè)在這個價值鏈生成的七個環(huán)節(jié)中僅僅在配送和分銷方面有些經驗積累，而在其它五個環(huán)節(jié)則是完全依賴生產商，既沒有經驗的積累、也沒有人才的儲備，這種轉型之難也就可想而知了。

　　現(xiàn)在大家把轉型的落腳點主要放在對客戶需求和客戶滿意度的把控、供應鏈優(yōu)化、商品品類優(yōu)化、門店高效化運營這四個方面，在這四方面的提升，除了需要引進一些先進的信息系統(tǒng)之外，最重要的還是人員素質的提升，特別是管理人員的理念的轉化和領導管理能力的提升、業(yè)務上的分析判斷能力的提升，而整個管理團隊的提升是很難通過引進人才來解決的，如何從內部來提升管理人員的素質才是根本之道，要做到這一點，除了我們平常說的管理人員自身要加強學習之外，恐怕如何構建一個立體化的培訓體系，以確保管理人員能夠迅速提升素質，則是關鍵中的關鍵了。

　　現(xiàn)在各個企業(yè)對培訓都已經比較重視了，好像也是挺舍得投入的，但是如果就企業(yè)管理水平提升的需求與管理人員素質匹配的狀況這一落差來看，其實企業(yè)在培訓上的投入還是遠遠不夠的，現(xiàn)在企業(yè)都普遍傾向于用低成本來招聘員工，這就意味著很少有員工能夠滿足企業(yè)經營管理運作的當前需求的，都是需要經過長期的培養(yǎng)與培訓才能夠達到企業(yè)的期望值的，而事實上，這個過程中，由于相對較低的人力資本水平與較高的物質資本投入的結合將會造成大量的物質資本效率低下，從而帶來巨大的機會成本，比如同樣是一年10個億的采購規(guī)模，可能年薪10萬的采購經理所帶領的團隊能夠很快把團隊提升到業(yè)內的一流水準，實現(xiàn)6-8%的通道費率，而年薪6萬的采購經理則可能會摸索很長時間，而且最多只能實現(xiàn)4-6%的通道費率，兩者之間近2千萬的差額就是企業(yè)無形的機會成本了。如此算來，企業(yè)雖然在人力成本上有了小小的節(jié)省，但是在總體的成本支出上卻是更加高昂的，這就是典型的低成本低效率從而最終帶來企業(yè)實際運營的高成本。

　　那么，企業(yè)如何盡可能地將這一機會成本的空間壓縮到極限呢?這其實就是一個用培訓成本來換取員工嘗試試驗的成長成本的替代過程，如果1元的培訓成本能夠讓員工節(jié)省5元的試驗成本，也即員工的產出能夠增加5元，這就意味著企業(yè)在培訓方面的投入產出是1：5 。

　　根據(jù)我現(xiàn)在對于零售企業(yè)的就近觀察，零售企業(yè)目前開大賣場已經很少能夠在2-3年內盈利了，如果以后續(xù)的樂觀盈利來估算的話，按照投資后10年期來測算，估計投資回報率能夠在5年內達到100%，也就是5年收回全部投資，這已經是很不錯的門店了，而改造門店由于已經有了巨大的沉淀成本，新增部分的投資回報率能夠在3年左右回收的話，這家門店的改造也就算是比較成功的了。

　　但實際上，一個有效的培訓的收效則要比上述的投資行為的投入產出比高出許多許多，我去年10-12月份在百聯(lián)集團華聯(lián)超市做的《店長訓練營》項目，僅僅一家大沽店在第四季度所額外增加的毛利就足以抵掉該公司在這個培訓班的投資，而我的訓練營的持續(xù)見效期是可以達到2-3年的，也就是說未來的2-3年我所培訓的東西對這些店長的經營管理水平的提升都會有持續(xù)的作用，由此可見，有價值的培訓在目前的零售企業(yè)的價值有多大!

　　那么，既然培訓的價值這么大，為什么很多企業(yè)并沒有看到我所描繪的這種巨大的投入產出比呢?他們往往會感覺好像員工在參加了培訓以后變化不大，似乎培訓課上的東西都沒有能夠很好地在實際工作環(huán)境中得以應用，“聽聽激動、想想感動、回去就是沒行動”還是絕大部分培訓的現(xiàn)實的狀況，為什么會出現(xiàn)如此大的反差呢?

　　原來，要想培訓取得明顯的實際效果，還是要有大量的配套工作要做的，這些配套工作對培訓的績效有著非常關鍵的影響：

　　一是對培訓需求的準確把握，一定要根據(jù)學員目前所在的水平狀態(tài)來設計課件，這些內容才有可能在現(xiàn)實的平臺上得以吸收利用，否則也只能是廉價地儲存在那里被無效地折舊掉了；

　　二是要能夠順應該企業(yè)的文化特征，創(chuàng)造一種自覺應用培訓中的學習點的消化吸收利用機制，讓每一個學員在學完了以后都必須立刻將學習點應用到具體的工作環(huán)境中；

　　三是要做好跟蹤總結工作，培訓師對學員學習實踐一段時間以后的心得感受進行總結和點撥是非常重要的，這甚至是知識的轉化率是高還是低的分水嶺，而且這項工作也是無法依賴企業(yè)內部的管理人員來實現(xiàn)的，因為他們往往不具備那樣的高度和專業(yè)水準，往往會誤導學員、適得其反；

　　四是一定要在企業(yè)內形成一種團隊學習文化，相互借鑒學習彼此的經驗，降低團隊的學習成本。

　　只有做到以上四點，我們才可能保證企業(yè)所做的培訓是高效的，是高投入產出比的培訓，而不是低效的、走過場的、福利式的培訓。

　　基于以上的分析，我們不難預見：高效的培訓將會大大推進零售企業(yè)經營模式轉型的速度和力度，大大提高轉型的成功率，這也將會在未來的三五年內得到零售企業(yè)實踐的進一步的證實。
　　（作者：知名咨詢師 胡春才）