O2O到底是什么？

　　O2O的定義有多種，但大同小異，從字面上看，O2O即Online ToOffline，也即將線下商務的機會與互聯網結合在一起，讓互聯網成為線下交易的前臺。這樣線下服務就可以通過線上來攬客，消費者可以在線上篩選服務，在線成交和結算等，提高流量和規模。

　　從概念上看，幾乎所有的互聯網交易類內容和活動都大致可以算是O2O模式，如生活服務類、團購類、點評類、訂餐類、購物類等。

　　O2O一詞是美國TrialPay創始人兼CEO AlexRampel在2010年首次提出，他認為，O2O是“在網上尋找消費者，然后將他們帶到現實的商店中，是支付模式和為店主創造客流量的一種結合”。2010年前后，Groupon、Yelp、Opentable等幾家美國本地生活服務類O2O公司的快速發展似乎印證了O2O是一種很好的模式。但這些企業的后續發展卻并非都是一帆風順的，為人們普遍看好的團購網站Groupon的股票價格從上市以來累計已下跌一半以上。

　　盡管美國人提出了O2O，但在業務實踐中，美國的實體企業更多地采用全渠道營銷(Omni-Channel)的提法和做法。中美O2O的區別在于：美國全渠道的主導者是實體零售商，從零售商自身需求和營銷角度出發;而中國O2O的主導者是BAT等大型電商公司，初衷也是從電商公司的需要出發的。

　　O2O為什么會在中國火爆？

　　O2O的產生具有必然性，當互聯網技術與服務業經營管理結合到一起，必然產生這種線上與線下相結合的營銷模式和業務模式。但為什么O2O這兩年會在中國如此火爆?實體企業大有不提O2O則跟不上形勢之感？

　　一是內外環境變化。這幾年實體零售業(包括餐飲等服務業)處于內外交困之際，內部人工、房租等成本高企，利潤明顯下滑；外部消費者消費習慣變化，電商分流嚴重。實體企業正糾結于如何與電商競爭和要不要直接投入電商業務。而O2O所宣稱的：“既可以分享線上流量，也可以提高顧客體驗”，對一些實體企業來說，如同救命稻草，在某些方面正契合了零售企業的需要。

　　還有一些企業，對于自己的“傳統企業”標簽，似乎有自慚形穢之感，傳統意味著落后、跟不上潮流，需要穿上一件“時尚”的外衣。電子商務看起來很美，但投入大、見效低，不敢輕易試水。O2O總是沾上了邊，上了O2O，正如同阿Q說：“我也革命了”一樣。

　　二是線上帶頭O2O。中國的幾大電商企業，在前期大量燒錢投入和苦心經營的基礎上，達到了較大的銷售規模，占有較高的市場份額。據統計，2013年我國的網絡零售額增幅為43%達到1.9萬億元，占社會消費品零售總額的8％，中國已成為全球最大的網絡零售市場。更重要的是，電商似乎占領了心理高地，在某些方面可以引領行業甚至整個社會。

　　在由快速擴張向理性發展的轉變過程中，電商企業們意識到，單純的網絡模式，可能無法支撐網絡零售業務的長遠發展，短時間內將無法帶來實際利潤。于是線上轉向線下成為必然。O2O由美國提出，在中國由幾大電商積極推動，一時間風生水起，得到了發揚光大。

　　例如，阿里巴巴收購高德地圖、入股銀泰，旗下支付寶與零售企業開展條碼、聲波等多種支付合作；騰訊收購大眾點評網，與多家零售企業合作開展微信營銷;百度以百度地圖為核心，通過百度團購和百度旅游，打造平臺與自營相結合的模式;京東與唐久等連鎖企業合作，提出了“攜手萬家店，共建O2O”的口號。

　　面對自身的困境，以及各個體系的說服和拉攏，實體零售企業不能不動心，不知不覺中選了邊站了隊。在近期由中國連鎖經營協會開展的“優秀和最佳O2O案例評選”活動中，企業參與十分踴躍，但從總體看，案例提出的概念多，取得的實效少，餅畫得很大，能吃到嘴里的卻不多。

　　O2O能解決什么問題？

　　首先，O2O是一種營銷方式。無論是從O2O的概念看，還是從當前企業的經營實踐看，這都是目前O2O最根本的作用。既然是營銷方式，就不是核心競爭力。在企業基本功非常扎實的情況下，好的營銷手段可以錦上添花。但如果企業商品管理、物流水平落后，再好的營銷方式也做不到雪中送炭。例如，前端營銷一支獨秀，在企業基礎較差時會適得其反，產生大量訂單卻后續跟不上、商品質量和服務差強人意、負面的顧客體驗等。差的口碑和信譽，在互聯網模式下會傳播得更快。

　　其次，O2O是業務流程的重新組合。由于物流配送、商品采購、顧客服務等很多方面與傳統經營模式是一致的，所以O2O不能算是一個新的商業模式。但確實帶來了一些新的組合和選擇。例如在顧客作選擇時，可以通過網絡、微信、社交媒體等手段讓自己變得更主動;在顧客購買時，可以通過實時店內導航與促銷，方便顧客查找商品，提高顧客購買量;也可以通過線上與線下相結合，自提與送貨上門相結合，方便顧客購買;在顧客服務中，可以通過社交媒體，強化與顧客溝通，增強其忠誠度，傳播好的評價。當然，這些效果的實現，一定是建立在企業優秀的基礎管理水平之上的。

　　在“連鎖業O2O大會”的現場調查互動環節，關于O2O的作用，有679人參加了調查，結果顯示，“已開展，但效果不明顯”的占44.5％；“已開展，效果明顯”的僅為15.6％，其它為“沒有開展，在慎重研究”。因此，可以說O2O不是一招制敵的必殺神器，也不完全是中看不中用的空心蘿卜。

　　實體企業如何開展O2O？

　　無論是電子商務還是O2O，都為實體企業增加了競爭的手段，利用好了可以提升競爭力。但一定要有好的基礎，否則就是本末倒置。大家在討論國內外O2O的優秀案例時，往往過多地關注O2O技術和流程自身，而忽視了企業的內在管理。例如，美國梅西(Macy's)、諾德斯特龍(Nordstrom)、沃爾瑪等企業常被人們用來作為O2O的成功案例，其實相比于O2O，他們自身的經營管理更為優秀，更值得學習和借鑒。

　　相比美國實體零售，中國零售企業目前面臨的困難很大程度是企業自身原因造成的。過去十幾年生意好做，發展快，忽視了零售的核心競爭力。我們離顧客越來越遠，離商品越來越遠，這是零售企業要補的課。無論是中國連鎖經營協會提出的“回歸零售根本”，還是行業專家提出的“萬變不離其宗”，都是認為零售企業要練好基本功，如果帶著有病之軀，投入到另一場競爭中，勝利的把握太小。對于電子商務和O2O，在戰略上高度重視，但并非意味著要不計代價地全力投入。前提是打好基礎，在深入研究的基礎上理性發展。

　　說白了，自己不爭氣，誰也救不了。借用資本市場的話，看企業要看基本面，商品管理、企業激勵等基本面不好，再花哨的O2O都沒有意義。
　　（《連鎖》雜志 作者：楊青松）