聯商網特約專欄：便利店要做什么？要+什么？創新。

為什么我要講創新？2015年上半年，國內主要零售企業的大型商業設施共計關閉121家，其中光是萬達百貨就關了10家。在中國零售前一百強中，銷售額增長在不斷下降。

還有一個事實就是：便利店增長比達到了17.7%，和百貨、超市相比，新業態增長比例比普通的業態高12%。

便利店餐飲和主題賣場是這些新業態當中增長最快的部分，我個人因為在便利店業態中工作了8年，日本7-11工作過四年多，之后回國進入了7-11中國投資有限公司和山東的7-11。

在講7-11之前，我首先給大家講一下從日本的零售趨勢可以看到什么？我在日本待了10年，在這10年中對日本整個零售業態，包括回國之后感覺到兩個國家零售業態的差別，最終總結出來這么一些數據：

面積小的便利店、有專門針對于某種客戶群的業態如藥妝店、還有就是電商，是所有業態中上升最快的業態。傳統意義上百貨商店、超市、家居中心、購物中心反而是下降的業態。

在日本零售業的市場，各業態變化并不是特別大，但是內部整個的格局在發生特別大的變化。

第一個變化，日本的專業店從1991年47%變成了現在的27%，電商從1%成長到15%，也就電商無論是在中國還是在日本，沖擊最大的就是原來這些專業店。

第二個變化是超市、綜合超市和專業超市。綜合超市即大賣場，專業超市即小業態的超市。1991年綜合超市占整個日本市場的6%，到了2012年只占到4%，而專業的超市從原來10%增長到現在的19%。

第三就是便利店和百貨商店。百貨商店從1991年的8%下降到2012年的4%，便利店從1991年2%上升到2012年的4%。

這組數據可以看的出來，整個日本零售業態市場已經很難再做大了。在增長不上去的時候，大家收入也很難增長的情況下，市場也不可能再無限地變大。

三越伊勢丹是日本的一家近百年的百貨企業，它在2013年的利潤率不到2%。永旺的超市事業部門更慘，只有1%左右的利潤率。7-11在日本的利潤率可以達到10%。

大家知道日本經濟泡沫是從1989年開始經濟下滑到1990年變得最慘淡。便利店正是從1989年開始，無論是銷售額還是店鋪數，都是在不停增長地業態。

為什么這個業態完全不受大的經濟環境的影響，反而一直在逆勢上升?不光是7-11，包括全家和羅森都是這樣，它們成立的時間基本上都是1978到1980年之間，它們最紅火的時間就是這十年，不停地在成長。

我也查過很多日本的資料，包括我自己到日本消費和體驗的時候，發現了幾點現象可以供大家參考一下。

日本人原來是男人工作，女人在家看孩子、做飯、做家務。現在隨著經濟的下滑，男人一個人的收入已經很難支撐起整個家庭的開支，這就需要女人出去工作。那么為了家庭收拾房間、做飯的時間就會大幅度減少，她就沒辦法給孩子做飯。便利店首先滿足了這些人的需求，就是我下班之后回到家，來一兩個蔬菜去做菜，再到便利店里買一兩個簡單的食品。所以便利店食品經常是餐桌上的第三、第四道菜。

中國的便利店有一個關東煮，在日本是非常家庭普通的產品。這種產品有一個缺點，如關東煮當中有一個叫做蘿卜的品項，從削、煮到入味至少需要三四個小時。原先這些家庭主婦在家待著沒有關系，三四個小時，從下午兩點開始做這個菜，如果上班了就做不了。所以，日本7-11、全家、羅森都有關東煮。

現在很多國內的便利店引進關東煮，也覺得這是一個很好賣的品項。在國內看了這么多便利店，我個人感覺做的最好的是廣州的便利店，他們的車仔面和各種各樣的小甜點做的非常本土化，而不是日本的便利店賣關東煮我們就一定要賣關東煮，日本的便利店賣包子我們就一定賣包子，他們真的在研究當地客戶的需求開發自己的產品。

隨著教育程度不斷地提高，日本人結婚的年齡也越來越晚，家庭成員越來越少，導致他們現在更愿意去買一些小包裝、半成品進行消費。其實如果是整個東西完整地消費是很浪費的，所以便利店正好滿足了這些人這方面的需求，所以它不斷地成長。

還有一些客觀的因素，比如經濟泡沫之后，房地產整個產業都出現了非常大的崩盤在日本，很多店鋪一年的租金是非常便宜的。從日本回來到青島開店，最吃驚的一件事是房租。青島的房租一年是不亞于類似中國天津的日本崎玉縣。

在經濟不景氣的情況下，日本的人均收入也達到500多萬日元約合人民幣25萬元。一個30歲左右的普通日本人，一年可以賺25萬人民幣，但是他們商業店鋪的房租是跟我青島的房租類似，這也正是日本的便利店趕上了這么一個房租不停下降的風潮，所以它的便利店數字在不斷地增長。

我覺得之前可能中國的發展一直處于每一個市場都是空白的，那誰先占領這個市場，誰的嗓門大，跟現在的互聯網是一樣的。之前做是整篇整篇報紙登，現在做法不一樣了，就是不停地用互聯網媒體推你，明明只融了一個億但是卻說融了七八個億，無論是90年代還是今天，我們的方式是差不多的，但是這種新鮮市場肯定會越來越少。這種時候就需要我們把商業的本質做好，把我們的基本功做好。

未來對于實體店來說，“碎片化”的部分和“小”的部分可能是一個發展的趨勢，也就是便利店、主題賣場和綜合的購物中心是發展方向。

昨天我們的步步高的李總也在分享，步步高是2013年開始做的電商，蘇寧是最早的2011年開始做的，比日本足足晚了10年時間。日本和歐洲受到電商沖擊小并不是他們的電商做的不好，而是他們的零售行業已經在10幾年前開始做電商，在日本沒有那么明顯的電商零售企業和實體零售企業，它們在十幾年前早就融為一體了。

2002年到日本的時候，當時特別吃驚的一點是我的學費在便利店可以交，用現在的互聯網思維來說那已經是O2O的屬性了。當時學校給我留一封信告訴我條碼，一年學費是多少，然后拿這個條碼在收銀臺掃一下就完成了刷卡交費。

未來真的是“小”時代和“全渠道”的時代，為什么我要說7-11，因為它有很多好的也有很多不好的地方。

我個人認為7-11是一個做平臺的零售商。

首先7-11真的是開便利店的。2013年，7-11有店1萬6千家，加盟店300家。在日本的7-11產品也有自主進貨權，但是也會走一些流程，比如產品要合格，不能賣三無產品……在某種意義上來說，只有1.7%是7-11自己控制的店。

7-11沒有一家中央廚房，但是有175個中央廚房和它合作，其中161家專供7-11。昨天主持人問了我一個問題，說到日本買了很多中食回來做，怎么做出日本味道。這個問題我真的不知道怎么辦?

對個人來說，如果這個工作自己可以做得了我自己做，做不了就找供應商去做。每個城市可能不太一樣，青島和北京以及三四線城市的做法都不一樣，這里面沒有共通的可以共享的經驗，但是后面商品開發的一些流程和理念，包括選店的方法和理念也是可以給大家提一下的。

整個7-11從2001年就開始線上線下布局，以商品為中心，形成了現在的O2O模式，左邊是實體店，右邊是電子商務。電子商務這部分不光是電商，還有很多其他有趣的嘗試。7-11以自己的店鋪為中心，打造了自己的金融業務。日本7-11有自己的銀行，包括自己的支付系統，解決的是右邊的問題。左邊就是一些店鋪可以操作的業務。

從7-11的客單價和目標客戶群來看，一周來店兩次以上的顧客占到58%;40歲以上的顧客從20年前的25%上升到了現在的40%。反過來說，更多的中年人開始進7-11，而年輕人不進7-11了，這是現在日本社會碰到比較困難的事。

為了吸引這些喜歡在電商上淘寶的年輕人回到實體店，7-11也想了很多辦法。

首先是開店，便利店的開店有點像中國的下圍棋，要布局。通常情況下，便利店零售商開店的時候，最開始會考慮店面的成本。因為這個成本是看得見的，很多老板在當地有資源，他們的做法是你可以給我介紹便宜的店鋪，這個店鋪租金明明可以30萬元到40萬元一年，但是我25萬元拿下。這種方式雖然從可以看到的財務成本上便宜了15萬，但看不見團隊研發新品的成本和店鋪運營成本。做便利店的都知道每一個商圈擺的產品都不一樣，甚至柜臺前的尺度都不一樣。比如：辦公商圈柜臺尺度比住宅的柜臺尺度要大，要給顧客充分排隊的空間。到了住宅商業就不需要，因為顧客比較分散，有更多的空間就需要陳列更多的產品。不同商圈的店鋪設計、產品、運營政策是完全不一樣的。商圈比較復雜的情況下，找產品很容易，但找賣的好的產品是非常難的，商品部門需要非常嚴謹地進行數據分析，才能得出這個產品可能會帶來的困惑。

第二個是店鋪的困擾。不同商圈的店鋪，對于運營政策的實施都會有非常大的差異，如果沒有充分地調研和考慮問題，那么店鋪運營的成本一定是高的。

7-11的方法大家可能聽過很多次，叫做“高密度集中開店”。店鋪大致分為加油站、政府機關、校園、民用住宅等等。最開始開店的時候有兩個策略：一個是分析一定要在某個區域里面開店有什么好處?還有一個是盡可能在同一個類似的商圈里面進行開店，這樣的話整個公司的運營成本可以降到最低。

但是反過來對于電商部門來說，推出這么多條條框框開店很困難。沒辦法做電商是老板的工作，什么樣的戰略，什么樣的布局，到底要堅持到哪一部分，最開始的時候只有領導，只有老板才最了解。這樣做的好處有幾個：起到廣告效果 ;有助于營銷和互動， 7-11經常會做一些小的游戲;第三個是精準性。一個老的數據可以看的出來，選店的時候比較重要的因素是便利的交通、開發商、物業、入駐商家，成長性和消費力。在商圈內有三個視野性、接近性要好，朝向位于人流動線上，具備基礎商圈。

除此之外，基礎數據的收集基本功還是要做的，無論你未來想做成什么樣，基本功要做。

7-11從開發到店鋪銷售的環節，不光是選店很強，運營也很強。在日本有一個說法，可樂賣的最好的是7-11。但是7-11賣的日元是140日元一瓶，網上、超市賣80日元到90日元一瓶。同時，店鋪開發部門和店鋪運營部門信息的連接是很多公司很難不做到的。

我們再講一下7-11的產品。日本7-11總部提供的店鋪有4800多種產品，60%以上是自營的，日配、非日配、加工食品、FF商品如圖所示。每周會有100種新品進行推薦，年的更換率是70%。即使7-11不做電商，電商對于它的沖擊也非常小，因為只有到7-11才能買到7-11的產品。現在形成了四個系列：黃金產品系列、PB商品系列、日配系列以及生活用品。

很多朋友的店只開了二三十家，沒有這么多錢，沒有這樣的系統做我剛才說這些東西，怎么辦?

其實我覺得要借勢，現在有很多方式宣傳你們的產品，幫助你們做這些事。我簡單做了一下總結，企業做20家到30家的時候，商品率是非常難做到差異化的，有一個企業給我們做了一個標桿就是海底撈，想達成口味上的差異化非常困難。既然我們提供不了好的產品，我們至少可以提供好的效率，好的服務，跟顧客更多溝通的橋梁要建立起來，通常有幾種做法用的比較多：

第一是吸引新客流的做法，首先是用支付寶支付可以打折;稍微好一點之后，大眾點評用的比較多一點。

第二把顧客吸引進來之后怎么樣粘合住？首先是內容話題，全家在做一個畫面引領，去跟顧客進行互動，講全家這些有趣的故事。麥當勞在做的素顏充電寶，你的笑容放上去有一個評分，其實是很無聊的游戲，但是年輕人喜歡。

第三是商品的本質，優衣庫介紹它冬裝的羽絨服是完全防雨。如果說你的商品夠牛，你就講產品，如果產品不夠牛就做一些互動游戲，互動游戲也做不了，沒有關系，編一個故事，跟顧客形成互動，讓你時刻出現在顧客面前，這就是公眾平臺最大的優勢。

第四是精準電商推送。天虹超市把很多高單價的產品、大體量的產品，比如說大瓶的洗發水，重的油、米，就放在掃碼電商墻上。顧客直接掃碼支付，商品就會被送到家門口。

最后一個是外送。很多東西不必要自己一個一個去做，你只要把你那部分做好，其他的部分有很多人在做。

總結：

首先是趨勢。個人覺得未來小店，包括一些新的技術要不停地嘗試，才有可能不被這個時代淘汰。

第二是距離。無論是電商的發展，還是便利店的發展，還是藥妝店的發展，一個突出的特點就是拉近和顧客之間的距離。大家看7-11的數據，一周可以來兩到三次的顧客占到50%以上，但是現在的年輕人有多少一周會去大賣場，一周會去百貨商店，可能一個月才去一次。所以怎么拉近顧客的距離，是下一步零售商業必須要考慮的問題。

第三是參與。一定要讓顧客參與進來，就是不能一個人不停地講，一個人不停地訴說，一定要顧客進來覺得這是好的，小米在這么短的時間內能成長為這么大一個公司，很重要的一點就是它的米粉經濟。

（聯商網特約專欄作者 蒲哲）