面對轉型，企業高管最想徹底重建的是哪個部門？ 是市場、人力還是財務，都不對。是IT!埃森哲調查發現，35%的企業高管計劃對IT部門和企業信息技術來次"系統重啟"。

　　企業IT系統需要“重啟”背后的理由很充分。如今，所有企業都在向數字化邁進，軟件和技術幾乎成為所有行業和職能部門的核心部分。人們需要對IT系統進行一次徹底戰略反思，以便在未來贏得競爭力及實現差異化。盡管目前企業都在壓縮運營成本，但這一任務必須完成。但應該怎么重啟？

　　摒棄舊系統能增強信息技術的靈活性

　　舊系統中那些令人沮喪的問題，往往是IT系統成功轉型的絆腳石。對于首席信息官(CIO)來說，要充分把握蘊藏在“云”和“軟件即服務”當中的種種機遇，就必須突破這些障礙。

　　同時，他們還需要大量的時間。因為IT部門的主要精力仍放在建設和維護定制化的功能方面，盡管其中大部分功能均未得到有效利用。例如，埃森哲公司對30多個SAP系統進行過一項調查，結果發現，用戶們只使用了各種定制化功能的23%，調查還發現，即便是各種標準化的ERP功能，利用程度也僅為70%。

　　許多業務高管和IT管理者也開始認識到問題的嚴重性。埃森哲卓越績效研究院調查顯示，多數高管認為，如果可以徹底重建某一部門，那么他們會選擇 IT部門。而且，持這一觀點的高管多數來自IT部門，這也許并不意外。在埃森哲的另一項調研中，有45%的英國高管表示：摒棄舊系統能增強信息技術的靈活性，從而滿足未來使用者和客戶的需求。

　　實際情況卻沒有這么簡單。對CIO而言，如果能像建房子那樣，破舊立新，那何樂而不為呢？然而，事實上，他們得一邊維持正常居住要求，一邊對房子進行大翻修。而且，鑒于數字世界危機四伏，他們還需要保護房子免受外部攻擊。

　　企業IT系統“重啟”操作指引

　　雖然沒有一份完整的信息系統“重啟”操作手冊，但我們可以提供一些明確的指引，幫助管理者順利完成這一任務。

　　使命。 為實現數字化，變革呼聲不絕于耳，但鮮有高管去響應重建IT系統的呼聲，除非他們確信，這樣做能在中短期帶來顯著收益。道富銀行金融服務公司(State Street Corp.)首席信息官克里斯·佩雷塔(Chris Perretta)指出，“你必須說服自己，這樣做能使企業獲得遠比現在更為顯著的優勢，否則，你不會為了10%的業績提升就去改變整個IT部門。”

　　針對業務運營缺陷的一次根本性分析，促使道富銀行痛下決心，徹底革新IT系統。分析發現，許多問題的根源都在IT方面，包括IT架構、系統建設和數據存儲方式，等等。例如，因為存在多個對賬系統，該行無法有效跟蹤每步交易情況，一些對賬工作甚至還要借助手工完成，并且尚未建立記錄系統。要保持行業領先地位、遵循各項監管規則，公司的IT平臺必須升級。

　　“重啟”IT系統還能推動新業務增長并提高盈利能力。重啟IT系統的一個最顯而易見的理由是，為企業重組提供支持。例如，拆分公司部分業務，成立一家獨立企業。

　　此外，“重啟”IT系統還能為企業實現其它目標奠定基礎。

　　尋求一種新增長戰略。 當舊的IT基礎設施和系統不再適應新戰略方向時，就應除舊布新，以滿足變革需要。比如美國北卡羅萊納州金融服務企業BB&T，放棄依賴并購的外延式增長戰略，轉向內生性增長。它發現，許多競爭對手通過信息技術實現了差異化競爭，隨即啟動了IT系統轉型。BB&T徹底調整了IT系統，之前設計IT系統的初衷是，整合新收購業務和后臺運營職能，現在調整為，專注向客戶提供新服務、降低經營成本以及保障數據安全。

　　進入現有市場并創建新市場。 澳大利亞郵政(Australia Post)是這方面的典范。過去，公司不但需要彌補電子郵件導致的郵資收入損失，還要應對因IT基礎設施無序造成的訂單問題。為此，公司于2006年重金聘請澳大利亞博思格鋼鐵公司(BlueScope Steel)的韋恩·桑德斯(Wayne Saunders)擔任CIO，對舊系統進行升級改造。韋恩投資5億美元對IT基礎設施和相關部門進行了現代化和合理化改造。此舉推動澳大利亞郵政的包裹、物流、護照和支付業務再上一個臺階，并推出一項全新的電子服務和電信業務。到2011年中期，“未來準備”(Future Ready)計劃使澳大利亞郵政4年里首次扭虧為盈，利潤增幅高達31%。

　　改變商業模式。 互聯網所改變的不只是音樂、出版、零售、視頻租賃及旅行預訂行業。以資金轉移服務為例，在許多國家，移動電話正成為常用匯款工具。這對西聯國際匯款公司(Western Union)傳統的電匯業務，無疑是一種迫在眉睫的威脅。正如公司時任CIO約翰·迪克2012年2月告訴CIO雜志(CIO.COM)的那樣：“為保持競爭力，我們需要思考用其他方式實現資金轉移。” 這促使公司重新審視并徹底改造了其IT系統。今天，西聯匯款為成百上千家美國公司提供消費賬單支付服務，同時還提供跨國B2B賬單支付服務。

　　改善公司現金頭寸。 雖然重啟IT系統投資巨大，但其節省下來的資金更可觀。通過更換舊基礎設施和系統，大型公司能節省出數億美元，足以覆蓋重啟IT系統的投資。自2001年上市以來，埃森哲在基礎設施和應用改善方面累計投入10億美元，但也因此節約成本35億美元。IT開銷占收入的比例下降了64%，并且應用程序數從2100項減到495項。

　　通過合并、集中和標準化等舉措，埃森哲IT部門實現了上述成本削減。從2001年到2012年，埃森哲減少了59%的全球應用程序和83%的本地應用程序。而且公司還將應用程序開發、維護和基礎設施服務等工作進行外包，以此來降低IT成本。

　　無獨有偶。戴爾通過數據中心虛擬化并利用SAP和Oracle模塊代替自主開發的系統，在過去5年，將系統維護費占IT總支出的比例降至48%，節省IT開支20億美元。道富銀行預計，從業務運營和信息技術轉型項目中可節約5.75億至6.25億美元，其中包括將部分業務應用轉移至一個私有云中。截至2012年12月30日，道富銀行已節約1.98億美元。

　　為業務流程再造提供支持。 福特汽車的“統一IT”舉措是為了支持公司的“一個福特”(One Ford)戰略。擁有全球統一的流程、系統和產品后，福特成為一家真正的全球化企業。例如，福特將區域采購系統和數據庫集中到一個系統，通過這個系統，員工能和世界各地的供應商建立起聯系。

　　運營模式轉型也推動了道富銀行的IT系統革新。由于國際客戶增加，以及迫于2008年金融危機的壓力，道富銀行希望提供更快捷的全球化解決方案。CIO佩利塔表示：“我們需要加快運轉，主要體現在資源再利用、正確完成項目和提高員工效率方面，這三點都在新運營模式當中得到了體現。”

　　顯然，企業有能力完成IT技術重啟使命，但前提是它們以正確的方式行事。那么，CIO如何做到使重啟風險最小化及回報最大化？建立一個穩固的基礎架構以及有效執行至關重要，但這還不夠。通過研究，我們找到了幫助IT系統成功重啟的五大要素。

　　企業IT系統成功重啟的五大要素

　　一、改善治理能力，以提高決策和監管信心

　　有了良好的IT治理和監督體系，即便有其它優先事項出現，最初對項目的承諾也不會打折扣。利益相關方已充分表達了他們的想法。各方對決策的正確性抱有信心。監督委員會擁有必要的洞察力，可以追蹤項目的進展、成本、安全性和價值。

　　當重啟IT系統時，埃森哲和道富銀行都將工作重點放在了治理方面。在埃森哲成功上市之后，公司內部IT部門負責IT規劃和管理。但與此同時，公司還成立了一個由業務運營高管組成的指導委員會，為關鍵決策把關，并保證與業務保持一致。新公司IT部門的運作模式很像一個管理有序的服務業務，能夠以具有市場競爭力的價格和服務水平提供基礎設施和應用服務。

　　另外，也可以考慮效仿道富銀行的做法，尋找那些已經贏得高管認可的治理模式。道富銀行轉型時，沿用了并購管理中的成功治理模式。佩利塔先生表示：“我們青睞這種模式，因為在并購過程中，人員安排井井有條、職責明確、結果清晰，所有財務預算一目了然。”

　　二、信息技術的財務管理

　　信息技術不需要像業務那樣作為一個利潤中心來運作。但是，IT管理團隊需要清楚，投資能帶來哪些內部和外部收益？整體IT開支是多少？與其它公司相比，處于何種水平？公司所用產品和服務的市場價格是多少？在提供個人電腦、處理維護申請、建設電子郵件和ERP系統、保障服務器正常運行等方面，每一項的具體花費是多少？總支出能否細化到人頭或每項支出占收入之比？

　　要回答上述問題，需要進行更細化的成本和數據分析。但這樣做是值得的，因為只有CIO真正了解這些數據，才會讓其他業務高管們相信，IT開支管理有序，公司IT系統運營成本低于市場水平。

　　此外，還有一個好處：如果IT部門對自身成本了如指掌，那么就能充滿信心地向用戶提供不同檔次的服務以及退費，就像消費者們在日常生活中那樣。

　　柏克德公司(Bechtel Corp.)的CIO吉爾·萊姆萊則采用另一種方式來了解財務狀況。他參照谷歌、YouTube、亞馬遜及其它15家互聯網企業的IT成本，做對標分析。

　　萊姆萊發現，公司每單位IT成本遠高于其它公司：每兆流量成本比YouTube至少高50倍;每千兆存儲成本幾乎高出亞馬遜40倍。此外，公司每100臺服務器便需要一名管理員，而在谷歌，一名系統管理員負責約20,000臺服務器。

　　基于這些觀察，萊姆萊建立了內部私有云。通過此舉，網絡成本削減了98%，數據中心減至3個，但容量卻增加了10倍;通過學習上述優秀企業的最佳實踐，數據延時(數據傳送到預期地點所需時間)有效降低。萊姆萊表示：“無論企業規模大小，都可以效仿我們的做法。”

　　三、有條不紊對舊系統進行大面積更換

　　企業不能小修小補，每次僅改變一項應用、一種用戶支持形式或一部分網絡。而應在可控的情況下，最大限度更換過時系統，甚至同時更新整個技術層面。例如：當埃森哲轉向一個新的全球性SAP平臺時，淘汰了450項財務、人力資源和銷售應用，取而代之的是一個全球一體化平臺。

　　許多IT機構更傾向采用一種看似更安全、更易管理的方法，即每次更換一項功能，甚至部分功能。但是，當公司零星部署新系統時，針對可重復流程的投資很難形成規模，而流程自動化本身就要求迅速、連貫地完成系統更新，因此這種做法不僅更容易出錯，而且耗時也更長。

　　當埃森哲首次進行IP語音系統轉換時，就經歷了這樣的情況。首批轉換到VoIP系統的兩、三個辦公室非常痛苦，因為這一過程被當作一次性項目來對待。項目經理重新思考后，制定了一套標準化流程，在每個辦公室同步安裝VoIP，這時這些問題便不復存在了。

　　漸進主義還有其它風險。比如，公司遲遲無法收獲系統更新換代的成果，它們必須同時忍受新舊兩套系統，并承擔雙重開支。冗長、繁瑣的遷移過程可能會招致不滿，甚至導致項目流產，結果給IT部門留下了一個分裂的IT基礎架構：一半基于現有技術，一半基于新技術。

　　四、著眼未來，加強IT實力

　　CIO要重新審視組織和技術。他們要考慮的事情很多：越來越成熟的消費信息技術、云和其它商用IT服務，以及熟練掌握這類技術的客戶和員工。

　　杜邦公司CIO Phuong Tram說： “你不得不將基礎設施分享給人們使用，不管他們身在何處。你會將所有基礎設施提供給數百萬合作者嗎？還是充分利用公共基礎設施及消費者化手段？”

　　在杜邦，Tram圍繞五大全球性能力重建IT系統，這五大能力是治理和戰略;直接為業務和流程提供IT服務; IT運營、集成與合作伙伴管理;持續改進以及轉型管理。與此同時，他還將業已成熟的技術和業務流程外包給第三方，由第三方提供服務并進行管理。為了證明外包服務的價值，他會率先在IT部門內部使用，比如虛擬桌面。Tram先生表示：“我們已率先在IT部門應用這一技術。我們的經驗是：如果自己不率先嘗試，就無法說服別人。”

　　五、著眼全局考量系統置換開支，而非基于一個辦公室、一個地區或一項應用

　　在大型組織，各個辦公室更換系統的商業考量各不相同。例如，網絡成本在美國相對較低，但在南非就很高，而且后者系統更換的回報就不是很高。如果CIO根據地理位置區分系統更換的回報高低，那么，那些投資回報率高的地點能獲得資金支持，但是一旦這部分項目完成，他們可能就會失去資金來源。

　　當埃森哲替換電話系統時，IT高管計劃在全公司300多個辦公室更換這一系統。IT管理團隊沒有把最具商業價值的地點優先列出來，而是反其道而行之，試著證明那些回報較低的地區也需要更換電話系統。其實，那些回報低的地區顯然是沾了前者的光。埃森哲淘汰了各辦公室的舊電話系統，在降低成本的同時推動IT系統達到新的、更高績效標準。

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