聯商網消息：目前的零售業，由于消費者需求的多樣化、各業態間愈發激烈的競爭、IT技術與移動通訊的快速發展等，不斷在進行著變化與改革。由此，全球正在進行與傳統業態差別化、多樣化的業態創新格局。雖然國內也進行了大量的變化及創新，但許多部分貌似偏離了核心，令人扼腕。

例如，購物中心批量生產的主題空間，大多是重復相同的商品，僅改變環境。不關心消費者自身需求，一味的銷售隨處可見的進口商品，僅環境相異的精品超市，不考慮有效的投資，過于樂觀看待單靠人口對比的大型超市或便利店的新店開業，不以消費者的視角考慮問題，把自己的想法當做消費者的想法，至今僅關心線上和線下之間的競爭，沒有考慮整體零售業與零售核心，站在自己立場提出旁人無法理解的“新零售”概念等，這些都是了解零售業現狀的經典案例。因此，究竟什么是零售業？零售業中不變的標準又是什么？本人對這些問題再次進行深入思考。

零售的核心是什么？核心即“商品”。把品質好的產品，以方便的途徑、低廉的價格傳遞給消費者。這就是不變的基本。所以，僅從消費者想要方便、便宜的購買到心儀的商品來看，實體店絕對贏不了電商。商品的差別化又如何呢？無論實體店或電子商務，銷售的商品絕大部分都是相同的。這一問題又將如何解決呢？

第一，商品是獨家所有嗎？

第二，需要向消費者傳遞“鮮活”的感覺；

第三，創造人與人之間形成的自己獨有的“文化”。

從線上線下、購物中心、百貨商店等大型業態，到超市、便利店等小型業態，這些都是所有業態中最為重要的因素。無視這些因素的創新可以說毫無意義。在此，對一些成功的案例進行簡要分析。

文化具有不可模仿的絕對競爭力，僅通過教育及規范是無法創造的。美國食品連鎖店Wegmans food market(韋格曼斯食品超市)為何謂自己獨有文化提出明確答案，同時通過差別化的顧客經驗提供自己獨有的商品，在此，對其取得的成功經驗作一分析。

Wegmans Food Market/韋格曼斯食品超市

1916年創辦的韋格曼斯目前是美國在6個州擁有90家店鋪的超市連鎖企業，自1998年開始，韋格曼斯連續《財富》雜志評選為適合工作的100強企業(2016年排名第4)，消費者報告中也當選為美國消費者最喜歡的超市。

韋格曼斯食品超市 企業現狀

韋格曼斯作為超市排名第一，之所以能超越美國具有代表性的超市連鎖店鋪"kroger/克羅格"，"Safe way"，包括最著名的有機食品超市 "Whole foods market"以及擁有全國連鎖網點的沃爾瑪、K-mart等，當選為美國人最喜愛的超市，我們先從它們營造文化的賣場，挑選幾則案例進行分析。

1.聽到顧客表示由于購買的火雞太大，家里的烤箱無法料理，賣場也難以料理的話時，賣場為顧客進行了料理。

2.女顧客由于工作無法參加家庭聚會，用電話訂購了蛋糕(工作規范中規定電話不能進行訂購)，接到電話的負責人同意為女顧客配送蛋糕。

3.到店的顧客由于做了肩部手術，行動不便，員工再了解了這一情況后，一直為顧客提供購物服務。

4.在接到顧客投訴賣場切錯肉的電話后，肉類區域的負責人為表示歉意，為顧客寄去了商品券以及切好的六塊的精肉，一小時后送到顧客的家中。

5.顧客對韋格曼斯的商品和服務表示失望，油然產生責任感的員工自己掏腰包請顧客吃晚飯。

6.突下暴雨的時候，許多員工一直舉著雨傘護送顧客到車前的情景等。

這些插曲經過逐漸積累、傳播，成為"韋格曼斯的文化"。

食品 顧客鐘情的超市

韋格曼斯作為"健康品牌"已被人們所熟知，公司注重緊貼消費者的銷售模式，強調為顧客提供差別化經驗的賣場經營戰略，使營銷效果最大化。特別是擁有90家分店的韋格曼斯，各家店鋪呈現出差別化的商品和賣場氛圍。如，位于高收入階層集中的紐約新澤西州的賣場，照顧地區內的和新顧客，為素食主義者較多的地方配備素食蔬菜；WoodBridege店鋪的紅酒區，了解附近顧客的喜好，為顧客推薦適合顧客口味的紅酒。而且，大部分的員工會記住顧客的姓名，增加與顧客的親近感。2007年開始運營"homegrown program(本土出產項目)"，與地區的山地農民簽訂協議，自主生產商品，努力提高栽培技術及有機產品質量，提供的產品不僅包括基本的食材，還包括韋格曼斯的有機產品。位于紐約州的賣場，與半徑16km以內的540名生產者簽訂合作協議，達成商品供貨合作。

韋格曼斯有機自營農場

同時，韋格曼斯為一直致力于為顧客提供超出支出消費金額、更具價值的購物經歷。7000㎡~13000㎡的開闊空間，經營著多出其他店鋪 5~7萬SKU商品，始終充滿活力與動感的商品陳列，吸引顧客的視線，使顧客感受到購物的樂趣。 Meal Solution(更便捷(easier)，更快(faster)，更有趣(more fun)的代餐食品)空間的增多，也是一大特點。20世紀90年代，HMR(Home Meal Replacement/代替家庭用餐)的經營比重增大，把空間特化為"Market Cafe(超市咖啡廳)"等，現在已成為韋格曼斯的象征。"Market Cafe"內單獨設有結算臺，賣場的各條通道都與就餐區相連接，購物的間隙，顧客可以舒適地享受美食。除"Market Cafe"之外，各店鋪也開設了寬敞的Eat in(就餐空間)，供顧客享用所購買的商品。

賣場陳列的商品中，有些商品太過奇特，以至于讓人懷疑是否能銷售出去。同時還存在1,2種商品購買不太方便的問題，但是大部分的顧客對于韋格曼斯的商品經營策略帶來的獨特的購物方式，即 "在與商品相關的所有元素基礎上，為顧客提供仿若置身主題樂園的特別的購物經歷"，與企業員工共同支持及喜愛企業文化。

并非單純的食品店，而是為享受食品購物的消費者提供的游樂空間

戰略 韋格曼斯的差別化銷售

1.親切而專業的員工：依靠員工的專業化培訓。

2.優質的顧客服務：提供差別化的顧客經歷。

3.充滿魅力的商品結構：實現多樣化的產品范圍及種類。

"員工就是上帝"

韋格曼斯是John 和 Walter Wegman兄弟，于1916年在羅切斯特創辦的Rochester Fruit and Vegetable Company(羅切斯特水果蔬菜公司)，20世紀30年代開了一家面積達2000㎡的傳統超市，初具企業架構，經過100年間4代家族的傳承，才成長為今天的規模。特別是韋格曼斯很早就在店內開設了餐廳、咖啡廳、料理培訓等，為顧客提供不亞于家庭餐廳的菜品，成功打造了強大的店鋪品牌。

韋格曼斯食品超市的初期店鋪 Rochester Fruit and Vegetable

"員工第一，顧客第二"

Danny Wegmans會長強調，若想為創造利益的顧客提供最優質的服務，首先應該注重員工的待遇，為如同家人般的員工提供感受到自身價值與意義的工作場所，打造員工喜愛的企業，只有保有如此堅定的信念，員工才能因公司感受到自豪感，繼而為顧客提供特別的購物體驗而努力。

為員工提供法國或易安達利的紅酒相關專業培訓，這也是高端人才在韋格曼斯工作的緣由，他們能從高新待遇與多樣的培訓機會獲取內心的自豪感。同時，公司制定的靈活的組織架構，使每一個產生創意的員工都可以直接向企業管理層匯報，這也是企業能夠做大做強的背景原因。同時，7%的低離職率也足以證明這點。在公司可享有比競爭公司高出許多的薪資待遇(薪資是Whole food Market的1.6倍，高出沃爾瑪25%)，公司保障義務退休年齡，從不強制解聘人員。同時，每年每人的培訓投資費用超過4000美元(約28000人民幣)，為加強各MD的專業性，提供海外研修及培訓的機會，還為進行與專業或學位無關的學業學習的員工提供學費補助金，如此，每個人才能在自己負責的領域成長為專家，維持較高的生產，為顧客提供差別化的購物經驗。

由食品專家組成的員工團隊，為顧客提供高質量的信息

"企業家精神"

韋格曼斯并非為了獲取商業規模的第一，而是立志成為自身銷售領域的頂尖，同時，也把這一企業觀念傳遞給消費者，由此便可明白韋格曼斯為何能被評選為美國第一食品銷售企業。每年開業店鋪不超過5家，為每家新開業店鋪提供符合各區域的商品和環境，同時與各地區的供應商合作，為消費者提供符合要求的商品，尊重員工的企業文化，為消費者提供更高水平的顧客服務，企業通過實踐來詮釋回饋社會的“企業家精神”，傳授如何在傳統業態超市的基礎之上，附加全新品牌價值的方法。

（來源：編譯/聯商百人薈成員 盧泰徹）