聯(lián)商專欄：《聯(lián)商網(wǎng)》將不定期的推出【大公司】系列深度報(bào)道，今天我們來談一談全球零售巨頭沃爾瑪。

與大公司系列報(bào)道第一篇《是非成敗家樂福》的主角不同，沃爾瑪在中國的歷程似乎更加老成持重——穩(wěn)扎穩(wěn)打，精心布局，不斷在試錯(cuò)中調(diào)整。

在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的2018中國連鎖百強(qiáng)榜上，沃爾瑪以805億銷售和441家門店的成績位列中國快速消費(fèi)品連鎖第三名。雖然這一微弱優(yōu)勢很可能在近期被永輝超市超越，如果考慮到沃爾瑪在京東和達(dá)達(dá)的主動布局，沃爾瑪中國的整體價(jià)值遠(yuǎn)比連鎖百強(qiáng)排行榜所表現(xiàn)的要大。

在進(jìn)入中國的很多年里，沃爾瑪中國的市場份額、發(fā)展速度和盈利能力上都落后于早一年進(jìn)入中國大陸市場的家樂福。而沃爾瑪中國也一直在盈利的掙扎中穩(wěn)扎穩(wěn)打地做著物流和供應(yīng)鏈能力布局。

時(shí)至今日，當(dāng)老對手家樂福在中國零售市場的身影日漸模糊，沃爾瑪中國卻通過扎實(shí)的供應(yīng)鏈體系、多業(yè)態(tài)/多渠道布局和數(shù)字化轉(zhuǎn)型保持著活力。

今年5月初，沃爾瑪中國宣布朱曉靜女士將接替陳文淵先生成為新一任中國區(qū)總裁，沃爾瑪中國第一次迎來了來自中國大陸的中國區(qū)總裁。中國的消費(fèi)者需求特征和市場競爭環(huán)境與沃爾瑪國際部所管理的其他市場有著很大不同。面對這些挑戰(zhàn)，我們可以預(yù)期一位更具備了解中國本土消費(fèi)者和市場的條件，并有著國際化溝通經(jīng)驗(yàn)的中國區(qū)總裁能夠?qū)ξ譅柆攪H部產(chǎn)生更多有價(jià)值的“中國影響力”。

過去三年，沃爾瑪中國在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上卓有成效，全渠道業(yè)務(wù)模式有望在未來幾年成為競爭優(yōu)勢。但沃爾瑪中國在生鮮經(jīng)營、區(qū)域市場差異性管理、大賣場業(yè)態(tài)優(yōu)化和業(yè)態(tài)創(chuàng)新方面仍是新任中國區(qū)總裁需要面對的重大挑戰(zhàn)。

在外資零售巨頭們紛紛退出中國市場之際，沃爾瑪中國是否有可能選擇退場?仍需要拭目以待。

本文分為以下章節(jié)：

第一章：十年之痛

第二章：原教旨主義

第三章：整合好又多

第四章：五年變革

第五章：折戟電商

第六章：數(shù)字化之路

第七章：面向未來的沃爾瑪

第八章：去留之間

十年之痛

1992年，74歲的山姆·沃爾頓先生獲得了由時(shí)任美國總統(tǒng)喬治·HW·布什頒發(fā)的總統(tǒng)自由勛章。這是一個(gè)美國平民能夠獲得的最高榮譽(yù)，老布什在給沃爾頓先生的頒獎狀中寫到“Sam Walton，the true American， show specifically the entrepreneurial spirit， is the epitome of the American dream”。

同年7月，沃爾瑪在香港的分支機(jī)構(gòu)獲準(zhǔn)對中國大陸的零售市場進(jìn)行調(diào)查，開始著手準(zhǔn)備進(jìn)入中國大陸市場。在這之前的1990年，沃爾瑪成為美國第一大零售商，并在1991年跨出美國進(jìn)入墨西哥市場。在經(jīng)過4年的準(zhǔn)備并在進(jìn)入上海市場的談判失敗后，沃爾瑪中國在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店，從此開啟了中國零售市場的旅程。

當(dāng)時(shí)的報(bào)紙?jiān)谩袄莵砹恕眮砻枋鑫譅柆斶M(jìn)入深圳市場，因?yàn)槲譅柆斣诿绹袌鍪且浴耙?guī)模大”和“價(jià)格殺手”著稱，市場普遍預(yù)期沃爾瑪將通過價(jià)格戰(zhàn)在市場上攪起一片腥風(fēng)血雨。

按照沃爾瑪中國決策層的設(shè)想，在5年內(nèi)，繁忙的配送卡車將從多個(gè)配送中心滿載著豐富的商品奔向超過100家購物中心和50家山姆會員店，消費(fèi)者在門店能夠買到比競爭對手價(jià)格更低的商品，并獲得更友好的服務(wù)……

然而，事實(shí)卻未能如愿。

沃爾瑪前總裁大衛(wèi)·格拉斯曾說過：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”在競爭激烈的市場，零售商的最終利潤往往只能維持在2%-3%。而在美國市場，沃爾瑪?shù)呐渌统杀颈雀偁帉κ值?-3%，高效的配送能力是沃爾瑪實(shí)現(xiàn)EDLP和EDLC的重要手段。

合理規(guī)劃的門店布局、足夠大的業(yè)務(wù)規(guī)模、靈活高效的物流配送系統(tǒng)是沃爾瑪實(shí)現(xiàn)EDLC和高存貨周轉(zhuǎn)的核心。但是沃爾瑪?shù)倪@些優(yōu)勢在中國市場上卻被政策束縛住了手腳。

一方面，由于受到《外商投資商業(yè)企業(yè)試點(diǎn)辦法》的限制，外資只能在政策限定的城市尋找中國流通企業(yè)作為合資方，并經(jīng)政府審批后才能開設(shè)門店。在這些限制條件下，沃爾瑪實(shí)際上并不能以商業(yè)規(guī)律來規(guī)劃在中國的門店布局。另一方面，甄選合格的本土合資方也極具風(fēng)險(xiǎn)，以大連山姆會員店為例，這家門店從1998年(甚至更早)開始籌備，在沃爾瑪投入超過6000萬人民幣后，合作方萬國集團(tuán)卻一直不能交付場地，雙方直到2011年才通過漫長的訴訟解除租賃合同。

沃爾瑪在進(jìn)入中國后謹(jǐn)慎地遵守著中國政府的各項(xiàng)政策，絲毫沒有越雷池一步。在進(jìn)入中國的最初4年里，沃爾瑪只在深圳、東莞和昆明開設(shè)了5家門店，與此同時(shí)，家樂福的門店數(shù)量已經(jīng)是沃爾瑪?shù)?倍。

在華南徘徊了3年之后，沃爾瑪在1999年跨越數(shù)千公里在大連開設(shè)Northern Hub負(fù)責(zé)北方地區(qū)的業(yè)務(wù)拓展，并在同年在大連奧林匹克廣場開出北方區(qū)的第一家沃爾瑪門店，開始了對東北和華北市場的布局。為了支持北方業(yè)務(wù)，沃爾瑪在2003年開設(shè)了天津配送中心服務(wù)華北和東北地區(qū)門店。

在20多年前，時(shí)任山姆會員店副總裁的Tom McLaughlin先生在一次午餐會上向剛加入沃爾瑪?shù)墓芾砼嘤?xùn)生描繪了那個(gè)“100+50”的遠(yuǎn)大藍(lán)圖，我還清晰地記得當(dāng)時(shí)的激情澎湃。而沃爾瑪中國達(dá)到這一門店數(shù)量目標(biāo)時(shí)已經(jīng)是那次午餐會十年之后的2009年，但山姆會員店的規(guī)模仍遠(yuǎn)未達(dá)到50家。

在進(jìn)入中國市場10年之后的2006年，沃爾瑪交出了71家門店150億銷售的成績單，市場份額低于百聯(lián)、華潤、大商集團(tuán)、物美、北京華聯(lián)、農(nóng)工商、大潤發(fā)和重慶商社。而門店則散落在華南、東北、華北和西南各地。由于優(yōu)勢無法發(fā)揮，門店布局分散且運(yùn)營成本較高，沃爾瑪中國在十年內(nèi)從未實(shí)現(xiàn)整體盈利。

一切都與沃爾瑪最初的設(shè)想相去甚遠(yuǎn)。

原教旨主義

盡管距離達(dá)到預(yù)定的業(yè)務(wù)規(guī)模目標(biāo)和“實(shí)現(xiàn)盈利”還有足夠遠(yuǎn)的距離，沃爾瑪中國在這一時(shí)期仍操持著“沃爾瑪原教旨主義”。

按照沃爾瑪官方網(wǎng)站上的描述，以及我在沃爾瑪中國總部將近一年悠長培訓(xùn)的體會，我給自己創(chuàng)造的“沃爾瑪原教旨主義”一個(gè)大致的定義：

優(yōu)質(zhì)服務(wù)是我們成功的根本，沃爾瑪公司盡其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店購物是一種親切、愉快的經(jīng)歷。我們的同事遵循著“三米微笑原則”問候所見到的每一位顧客。“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物。

我們支持員工，與員工分享利益，他們能為顧客提供最好的服務(wù);我們回饋社區(qū)，這不僅僅是為了與社區(qū)的顧客建立良好的關(guān)系，因?yàn)槲覀兿嘈胚@也是我們的社會責(zé)任;

EDLP是我們的承諾，我們的門店提供“天天平價(jià)，始終如一”的商品，我們提供每日的低價(jià)，我們不會用欺騙性的價(jià)格和頻繁的促銷來迷惑顧客并讓顧客去購買他不需要的商品。商店的減價(jià)行為并不是為誘騙他們花更多的錢而做出的，而是要讓顧客真實(shí)感受到你是在為他們提供價(jià)值;

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們承諾做到EDLC，作為我們的采購人員，你需要理解：“你們不是在為沃爾瑪商店討價(jià)還價(jià)，而是在為顧客討價(jià)還價(jià)，應(yīng)該為顧客爭取最低的價(jià)格。”，如果我們(在與供應(yīng)商的談判中)得到了一大筆好處，那么，應(yīng)把這些好處讓給顧客。每一位員工都像沃爾頓先生一樣勤奮和節(jié)儉，因?yàn)槲覀兯龅囊磺卸际菫槟″X;

我們尊重個(gè)人，為此我們尊重每位同事提出的意見，重視和認(rèn)可每位同事的貢獻(xiàn)，管理層被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)”， 通過培訓(xùn)、表揚(yáng)及建設(shè)性的反饋意見幫助新的同事認(rèn)識、發(fā)掘自己的潛能。我們向所有員工保持“門戶開放”政策，你可以通過書面和口頭方式與更高級的管理人員或者總裁進(jìn)行溝通;

我們追求卓越，我們會大膽創(chuàng)新，不斷嘗試新的工作方式，持續(xù)提升。在沃爾瑪，我們唯一不變的就是“變化”。我們鼓勵(lì)內(nèi)部提升，我們的員工可以通過卓越的工作表現(xiàn)進(jìn)入管理崗位，為此，我們愿意為員工提供更多的培訓(xùn)。Our People Make the Difference!我們的同事創(chuàng)造非凡!

我們誠信行事，對員工、供應(yīng)商及各利益相關(guān)方做到公開公正，我們鼓勵(lì)我們的員工為了業(yè)務(wù)勇于嘗試，我們承諾不會有人因?yàn)橛糜趪L試而被解雇，但是“誠信”是唯一的紅線，我們不容忍任何形式的不誠信行為，不論是盜用公司時(shí)間到收取供應(yīng)商賄賂。

我并不認(rèn)為“原教旨主義”有多么的神秘，這是所有優(yōu)秀的零售企業(yè)共同的特質(zhì)。這些精神同樣在中國本土那些令人尊敬(但并不一定是規(guī)模最大)的零售商身上閃耀著光芒：胖東來為顧客提供更好的服務(wù)，永輝通過基地采購為顧客提供更新鮮和低價(jià)的生鮮產(chǎn)品，今年來永輝超市一直在通過合伙制和員工分享利益;阿里不斷線上業(yè)務(wù)和融合性業(yè)態(tài)創(chuàng)新滿足顧客需求……

在發(fā)展與盈利中掙扎的沃爾瑪在最初十年保持了原教旨主義，這在很大程度上源自于沃爾瑪強(qiáng)大的企業(yè)文化，也源自于沃爾瑪中國總裁Joe Hatfield(鐘浩威)的堅(jiān)持。

和沃爾瑪?shù)拇蠖鄶?shù)管理層一樣，在沃爾瑪工作了30多年的鐘浩威從沃爾瑪門店的管理層成長為沃爾瑪中國區(qū)總裁。他是中國區(qū)的總裁，也是員工們尊敬的“老Joe”。在繁忙的農(nóng)歷新年，沃爾瑪?shù)念櫩涂偰芸吹揭粋�(gè)瘦高的美國人在店內(nèi)奔忙，不是視察工作，而是在樓面搬運(yùn)商品或者在收銀臺打包收銀。

直到今天，我仍十分感激當(dāng)年的那些原教旨主義者們的言傳身教：做正確的事，做正直的人，尊重顧客，尊重同事和供應(yīng)商，像一個(gè)商人而不是買手一樣思考，關(guān)注GMROI而不是毛利率......

在這些偉大的零售業(yè)者的影響下，沃爾瑪?shù)脑讨贾髁x者們給顧客帶來了更好的體驗(yàn)，卻沒能給沃爾瑪中國帶來盈利，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國的零售行業(yè)有著完全不同的盈利邏輯：

中國的顧客傾向于頻繁的促銷和DM宣傳，也更傾向于在促銷期間大量囤貨，這和“天天平價(jià)”的理念存在沖突;

在中國的門店中，促銷員對顧客的影響程度比美國更高，一個(gè)優(yōu)秀的促銷員甚至可以成就一個(gè)明星商品，而沃爾瑪為了控制供應(yīng)商不必要的成本支出，并不鼓勵(lì)甚至?xí)拗拼黉N員進(jìn)場;

沃爾瑪更傾向于從銷售中獲取利潤，因?yàn)楦鶕?jù)沃爾頓先生的理念“女褲的進(jìn)價(jià)0.9美元，售價(jià)1.2美元。如果降價(jià)到1美元，我會少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨”，沃爾瑪中國遵循了這一邏輯，并不向供應(yīng)商收取高額的后臺毛利，但卻從來沒有從供應(yīng)商處獲得公平的價(jià)格條款補(bǔ)充因?yàn)閮r(jià)格競爭損失的前臺毛利;

配送中心只有在配送范圍內(nèi)有足夠多的門店才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，而沃爾瑪?shù)拈T店規(guī)劃和開店速度遠(yuǎn)達(dá)不到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，在這種情境下，配送中心成為了隱形的負(fù)擔(dān);

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營需要完全符合中國各項(xiàng)法律規(guī)定，任何形式的不合規(guī)都是不符合企業(yè)文化和內(nèi)部規(guī)則而被嚴(yán)格禁止，而合規(guī)都是需要成本的。

盡管沃爾瑪中國的十年艱辛之路一直備受詬病，我仍堅(jiān)定地認(rèn)為遵守這些零售原教旨主義的企業(yè)規(guī)模不一定最大、盈利不一定最高，但是一定是一家值得尊敬的企業(yè)。

很多資深且對沃爾瑪中國有著深深感情的老員工對于“十年沒有盈利”這件事情一直耿耿于懷，但他們并沒有想到，后來事情會向另一個(gè)方向發(fā)展。

整合好又多

1997年，在大陸投資制鞋生意的臺商于曰江在廣州天河開設(shè)了第一家“好又多”超市，憑借敏銳的目光和政府“鼓勵(lì)臺灣同胞投資”的優(yōu)勢，好又多迅速在全國30多個(gè)城市開設(shè)了近百家自營和加盟門店，除了發(fā)展快速之外，好又多還以派系斗爭激烈和結(jié)款慢在業(yè)界著稱。

對于好又多來說，單純通過占用供應(yīng)商貨款維持快速發(fā)展的模式潛藏危機(jī)，公司的規(guī)模擴(kuò)張需要更大的資金來源。當(dāng)時(shí)的新聞報(bào)道稱：“從2001年開始，‘海外上市’就成了于曰江的口頭禪。每次媒體采訪于曰江問及好又多上市一事時(shí)，于曰江總是說‘就快了’”。

2004年，同為臺資零售企業(yè)的樂購以1.4億英鎊的價(jià)格將50%股權(quán)售與TESCO，而此時(shí)樂購的銷售規(guī)模和門店數(shù)量遠(yuǎn)不及好又多。這筆交易讓于曰江看到了另一個(gè)可能——在市場高位賣掉大賣場業(yè)務(wù)收割現(xiàn)金，投入更具盈利性的制鞋和地產(chǎn)行業(yè)。

如果籌劃已久的香港上市計(jì)劃不能順利完成，趁著市場高位將股份變現(xiàn)也不失為一筆有價(jià)值的生意。

根據(jù)筆者了解的信息，沃爾瑪和好又多在2005年前后開始實(shí)質(zhì)性接觸。此時(shí)，好又多以96家門店132億銷售在當(dāng)年的中國連鎖百強(qiáng)榜上位列在易初蓮花(卜蜂蓮花)和沃爾瑪中國之上。

對沃爾瑪來說，好的門店是不可再生資源，收購不僅能夠最快捷地?cái)U(kuò)大門店規(guī)模，還能夠通過好又多在華東的門店快速打通南北布局。好又多是一個(gè)不錯(cuò)的收購標(biāo)的。至少從表面上看起來是這樣的。

2006年，沃爾瑪中國CAO孟永明先生開始帶領(lǐng)沃爾瑪整合團(tuán)隊(duì)進(jìn)入好又多。雙方在管理架構(gòu)，營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，薪酬制度，信息系統(tǒng)方面的整合規(guī)劃和實(shí)際整合操作。2007年2月，沃爾瑪宣布以2.64億美元的價(jià)格購買廣州好又多控股公司BCL35%的股權(quán)，并向好又多其他股東提供3.76億美元貸款，換取額外30%投票權(quán)。也就是說沃爾瑪在持有好又多35%的股權(quán)同時(shí)擁有了65%投票權(quán)，從而全面掌控好又多的經(jīng)營。根據(jù)雙方協(xié)議，沃爾瑪有權(quán)在2010年進(jìn)一步擴(kuò)大股權(quán)比例。

在宣布收購達(dá)成后的次月，沃爾瑪中國YBM(Year Beginning Meeting新年準(zhǔn)備會議)上出現(xiàn)了好又多員工的身影，5月，120名好又多員工與50名沃爾瑪中國員工共同參加了在本頓維爾舉行的沃爾瑪股東大會(對于一名沃爾瑪原教旨主義者來說，這兩場會議的意義不僅僅是一次商務(wù)會議，更多的是每年一度的一次朝圣) 。6月沃爾瑪自有品牌商品進(jìn)入好又多銷售...

隨著整合的深入，手握著一筆Holdback Money的沃爾瑪發(fā)現(xiàn)了好又多隱藏的一些風(fēng)險(xiǎn)，也正是這些風(fēng)險(xiǎn)使得最終交易一再拖延，不管中間經(jīng)歷了怎樣的波折，整合仍在持續(xù)推進(jìn)，雙方終于在2013年最終完成全部門店的翻牌。

這次曠日持久的收購和整合不僅使沃爾瑪大幅度提升了在中國的市場份額，也讓沃爾瑪?shù)拈T店布局更加合理。對沃爾瑪國際部而言，這次整合的唯一的意外收獲是改變了沃爾瑪中國的業(yè)務(wù)邏輯。在整合的過程中，沃爾瑪中國的團(tuán)隊(duì)通過測算發(fā)現(xiàn)：盡管沃爾瑪給到供應(yīng)商的費(fèi)用和后臺返利條款更加“沃爾瑪原教旨主義”，但沃爾瑪并未獲得公平的價(jià)格條款。也就是說，多數(shù)供應(yīng)商給到了和沃爾瑪?shù)牟少徑痤~及市場地位嚴(yán)重不符的凈成本((總名義成本-返利-費(fèi)用)/進(jìn)貨數(shù)量)。

整合團(tuán)隊(duì)啟動了Net Costing項(xiàng)目，盡管結(jié)論基本可以預(yù)知，但真實(shí)數(shù)據(jù)的對比還是讓沃爾瑪國際部深刻理解了中國市場的差異。當(dāng)沃爾瑪和好又多的“凈成本”對比數(shù)據(jù)呈現(xiàn)之后，沃爾瑪國際部同意了兩項(xiàng)舉措：一，從供應(yīng)商處收回應(yīng)獲得的差額;二，可以在中國區(qū)調(diào)整供應(yīng)商談判策略。

也就是從與好又多整合開始后，供應(yīng)商開始發(fā)現(xiàn)沃爾瑪變得“家樂福化”，采購開始要求供應(yīng)商提供更多的固定費(fèi)用、后臺返利、毛利補(bǔ)差。這一方面是來自國際部的盈利壓力，另一方面也是整合的副產(chǎn)品。

有很多報(bào)道把“沃爾瑪中國家樂福化”的“罪名”和“收購好又多”的“功勞”都算在 2006年就任沃爾瑪中國區(qū)總裁的陳耀昌先生頭上，都是對時(shí)間線的誤解。

但陳耀昌先生無疑在任期內(nèi)主導(dǎo)了沃爾瑪進(jìn)入中國以來最大的一場變革。

延伸閱讀：

沃爾瑪中國的本土化挑戰(zhàn)（下）

（文/聯(lián)商特約專欄作者張新宇，本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場）