誕生于170多年前的老鳳祥，正面臨著品牌老化的艱巨挑戰。 

1847年，卡地亞誕生于巴黎，1848年，上海誕生了老鳳祥。雖然與珠寶品牌中的“頂流”近乎同時出生，但兩者卻有著截然不同的命運。

大革命后到拿破侖時期，法國成為歐洲大陸的霸主，巴黎是王公貴族云集之地，法國的奢侈品牌慢慢崛起。法國的服裝行業勃興帶動著珠寶、配飾品牌的崛起。搭著行業的春風、藝術的滋養、資本主義發展下的財富豐盈、社會的穩定，以卡地亞為首的法國珠寶品牌開啟了百年的繁榮。

誕生于中國的老鳳祥，有不輸卡地亞的文化底氣。

舊上海有著“遠東第一大都會”和“東方巴黎”的稱號，其繁榮程度冠于亞洲，自清末后一直是中國金融和經濟中心。無數的超級富豪聚集在這里，十里洋行的紙醉金迷處處可見。

鳳祥銀樓的故事也產生于此。

1 

鳳祥銀樓：繁華戛然而止 

中國古代皇室的奢侈生活，在古人的文學作品以及藝術繪畫中可見，這種奢侈享樂之風，在民國時期還有流傳。清朝道光二十八年（1848年），上海南市大東門“鳳祥銀樓”落成。初創時期，鳳祥銀樓主要賣金簪、鑲玉簪、項鏈、扣花等金質飾品，因成色足赤，精鑲細嵌，生意日漸紅火。

1919年30歲的費祖壽從父親費汝明手中接掌鳳祥銀樓，鳳祥銀樓遇到了它生命歷程中的第一位“大人物”。

接管銀樓后，費祖壽精于產品，誠于服務，使鳳祥銀樓在精致金銀、朱翠、鉆石、飾品領域聞名遐邇。鳳祥銀樓僅金項鏈一項，就有銼平鏈、鉸棒鏈、竹節鏈、如意鏈等十余種，“風采牡丹”、“鴛鴦戲荷”等小巧玲瓏的飾件，在名流圈中相當風靡，甚至針對不同季節，也有不同花式的飾品，它還為一些頂級名媛打造量身定制款產品，虜獲了一眾貴婦。

1931年，鳳祥銀樓接到了一個“神奇”的訂單，這個訂單將它送上了行業龍頭的寶座。這一年上海灘大亨杜月笙家族祠堂落成，杜月笙向銀樓定制中型水缸尺寸的銀鼎禮器。當時上海各銀樓對如此大型的銀器都望而卻步，鳳祥銀樓卻出色地完成了要求。它借此一舉超過楊慶和、裘天寶等著名老店，成為當時上海灘最有名氣的頂級銀樓。

鳳祥銀樓成為上海九大銀樓之首，日銷售黃金千兩，庫存黃金數以萬計。其生產的精致首飾、珠寶裝飾、把玩器皿等產品，甚至受到過宋美齡、章士釗的青睞。鳳祥銀樓分號越開越多。

但生意再好也難逃社會動蕩。1937年抗日戰爭全面爆發，鳳祥銀樓迎來了命運的轉折。民眾顛沛流離、社會動蕩下，奢侈品的消費急轉直下。

1945年，連年的戰爭讓銀樓行業動蕩不安，眼看抗日戰爭勝利國民黨又發起內戰。龐大的軍費開支造成巨大財政赤字。為了彌補虧空，國民黨開始瘋狂印錢，市場愈發蕭條。1947年，國民黨宣布實施經濟緊急措施，中央銀行既不配售黃金，又加以硬性限價，大批銀樓被迫關門歇業，老鳳祥就在其列。

2 

浴火重生又再次跌落 

1949年建國之后，國家層面提倡勤儉節約，社會層面則運動不斷，奢華和高雅之風不再，富有階層也消失了，但老鳳祥卻意外有了重生之機。

1951年，在陳毅市長的關懷下，中國人民銀行出資15萬折實單位（國民經濟恢復時期的保值計價單位），購買了南京東路432號老鳳祥銀樓整幢大樓的固定資產。1952年，南京東路的老鳳祥銀樓重新開業，更名為“國營上海金銀飾品店”（下文稱老鳳祥）。

作為國營金店，“老鳳祥”迎來了二次騰飛。

它吸引了眾多中小銀樓頂尖工匠，號稱“108將”。從金銀飾品、翠鉆珠寶、中外器皿、琺瑯鍍金，到寶星徽章、盾牌擺件、物像建筑，老鳳祥的產品熱銷海內外。更為榮耀的是，宴請外國貴賓、航空航天工程、尖端科技突破等大事件活動中，都常出現老鳳祥物品的身影。國務院、人民大會堂等國家重要場所，也都有老鳳祥的匠心制作。

但由于當時我國對金銀的管制，珠寶首飾行業被動發展，進程緩慢，工藝多以傳統手工為主。沒有旺盛的需求和遼闊市場的老鳳祥缺乏創新動力，有些珠寶工匠從學徒到退休都制作同一類產品，與外國工藝完全不在一個水平線上。

改革開放之后，中國富有階層再一次出現，高雅文化需求再次回溫。憑借老鳳祥的履歷，它做中國頂級奢侈品牌有著得天獨厚的歷史和文化條件。只可惜，中國的現實環境卻沒有給予老鳳祥這個機會。

改革開放之后，中國的富有階層和高雅文化分屬兩個不同的消費主體身上。對傳統工藝和文化內容識貨的，財力一般，而買得起奢侈品的人卻無法識別中國高雅品牌中含蓄的文化味道。對比之下，西方奢侈品的貴族明星帶貨、淺白的品牌故事、清晰易辨的logo，更容易被他們接受。改革開放后，國際品牌讓老鳳祥毫無招架之力，輕松拿下了土豪們的奢侈品啟蒙。

老鳳祥向上探優勢盡失，向下探到大眾市場掘金呢？

由于機制僵化，內部管理也一團糟，在民營金店大量涌現的時候，臃腫遲鈍的老鳳祥也沒辦法快速把自己“放下來”在市場中攻城略地。

1996年，在國退民進的指導思想下，“老鳳祥”進行了品牌重組。被稱為上海首飾業“四大名旦”的上海老鳳祥總廠（老鳳祥）、上海宇宙金銀飾品廠（宇宙）、上海工藝美術首飾研究所（嘉龍）、上海珠寶玉器廠（申龍）以及建立不久卻已展露頭角的上海大同行珠寶首飾匯聯合，組成了上海老鳳祥有限公司。

本希望通過聯合彼此成就，但重組不是良藥，1998年老鳳祥銷售額在7億左右，一年利潤勉強達到1000萬，跟民營和國外同行完全不在一個量級。機制的束縛讓老鳳祥喘不過氣，管理者也回天乏術。

那時，誰也沒想到十年后，它卻一舉登頂中國黃金行業之巔，品牌價值超過60億。

3 

與第一鉛筆“換魂” 

老鳳祥的重生，要感謝“中華牌鉛筆”。

作為上海工業系統成功改制的典范，1992年7月“中華鉛筆”就登陸資本市場，更名第一鉛筆，成為上海工業系統較早改革上市的股份制企業。通過引進現代企業制度、規范公司運營、實施激勵約束制度、獎懲與個人收入掛鉤，第一鉛筆成功躋身世界鉛筆制造業三強。為了幫助老鳳祥擺脫困境，1998年第一鉛筆根據輕工業局的部署，斥資6840萬元收購了“老鳳祥”50.44%的股權。

被鉛筆集團收購，老鳳祥幾乎已經注定不會延續國外奢侈品牌的運作路徑，而是調轉方向扎入了大眾市場。

控股老鳳祥后，第一鉛筆書記胡書剛起初并不想用賣鉛筆的邏輯來賣珠寶。“除了第一鉛筆的總經理石力華兼任老鳳祥總經理外，第一鉛筆一個人不派，一個人不帶。”胡書剛說，“管理的本質是相通的，我們要做的是頭腦清醒、思路對、機制活、管理嚴、獎懲分明。我們不是內行，為什么不能用內行來管理呢？”

但胡書剛顯然理想化了。雖然第一鉛筆為老鳳祥注入了大量資金，但由于老鳳祥的體制還保持著計劃經濟時代的樣子，其經營未改頹勢。1998-2001年間，很多優秀的設計師、技師、經營管理人員都去了競爭對手那里，老鳳祥在市場中也被遠遠地甩在了身后。

當時老鳳祥實施了全員持股，但對促進生產力無濟于事。“全員持股就等于沒有持股，大鍋飯的局面還是沒有打破”，第一鉛筆總經理石力華說。

2000年，44歲的石力華決定對老鳳祥進行刮骨療傷。此后，2001-2011年十年時間石力華將老鳳祥銷售額從7.5億，提升至200多億，銷售額增長了28倍，利潤增長了140倍。石力華如何實現了這一增長傳奇？

首先，他用了兩年時間清理店鋪。“老鳳祥自己的銀樓，必須賣自己的產品。”這是一條原則。清理之后隨之放手，“此前老鳳祥公司對下屬子公司開銀樓有嚴格限制，此后全面放手，允許子公司自行開立銀樓。”老鳳祥的店鋪數量突飛猛進。公司還通過區域總經銷、加盟連鎖店、特許經營的方式，遍地開花，奠定了渠道優勢。2001年只有30多家門店的老鳳祥，2011年已經擁有七百多家連鎖銀樓和近兩千個銷售網點。

第二，恢復下屬工廠生產，遏制了過去產銷分離的惡性循環。“走出這一步非常難，因為當時企業未分配利潤虧損1200萬，銀行也要抽資。我們只能靠土地置換來還錢，和銀行商量不要抽資，逐步把生產能力恢復。沒有生產能力，企業怎么生存呢？”石力華說。

第三，對產品結構、行業結構進行大調整。將傳統的“黃金、白金、鉆石、白銀”四大品類，向高毛利、高創意設計、高工藝領域傾斜，形成“金銀鉑鉆翠玉珠寶”八大品類。撤并崗位、關停并轉下屬微利或虧損企業、分流安置冗員、下放部分小微企業。對產業、人才進行重組，將優勢資源向高毛利產品聚集，從而加速資金周轉，彌補自身資金的不足。

第四，將全員持股改為經營者和骨干持股。“我們要把企業放在有信心、有忠誠度的人手里。”“鑒于企業當時的經營情況，誰也看不清未來，職工自愿退股者眾多，經營層自愿認股者少。”石力華介紹。最終，原來分散在1500多名員工22%的股權落實到149名企業的經營者、管理者、技術團隊和100名沒有退出的職工手中。類似機制也在下屬企業推行。

第五，老鳳祥對于其他人員，亦按照職能模塊重新設計了考核激勵方案。在業內率先實行“設計師、技師、制作工、營業員”四大首席聘任制和一、二、三級的梯隊遞進體系，創建了大師原創工作室，分配傾斜關鍵崗位、關鍵人才。生產工人計件，銷售人員提成，技術人員進行技術考核，工資體系透明。

第六，享受利益的人也要承擔風險。老鳳祥十年沒有一分壞賬，“個人賠償機制”的設立，是保障股東利益不受損的獨門秘籍。在老鳳祥，有一個沒有公開宣傳的嚴格的賠償機制，即任何業務員對企業造成的損失，如客戶壞賬、產品缺失都必須進行賠償，而且這個賠償制度一直擴大到最高的經營層。“包括我自己也賠償過，”石力華說。

第七，品質保障。除了對產品高于國標的嚴苛要求外，老鳳祥服務也實現了標準化。《“老鳳祥”銀樓十大管理標準》確保了每一個消費者都會得到良好的服務。公司還有黃鉑金調換、修理出新、特規定制、寶石檢測、消費講座等“十大特色服務”，解決了消費者消費的后顧之憂。

“老鳳祥”被注入了新活力，在國字號老品牌普遍陷入困境之時飛速增長，成為第一鉛筆的增長引擎。2008年公司文具制造業收入為2.82億，同比降低7.39%，而金銀珠寶制造業收入高達78.76億，同比增長43.41%。

趙雅芝作為品牌的形象代言人，讓老鳳祥的名字飛進每一個人的耳朵。曾經搖搖欲墜的公司脫胎換骨了。2009年，老鳳祥抓住國企改革機遇，通過定向增發的方式，將黃浦國資委持有的上海老鳳祥有限公司27.57%股權和上海工藝美術有限公司100%股權整體注入到上市公司平臺，實現了集團整體上市。

4 

“老”鳳祥的新挑戰 

2009年，美國人均珠寶消費1337美元，日本人均珠寶消費1562美元，中國人均珠寶消費只有142美元。中國珠寶市場還有巨大的增長空間。在此背景下，中國珠寶市場集體進入了“渠道下沉和終端為王”的時代。

面向大眾市場是老鳳祥重生的良方，但瘋狂奔跑也讓老鳳祥漸漸丟失了曾經獨樹一幟的文化底蘊，淹沒在周大福、周生生、周大生、六福、謝瑞麟……等等一眾珠寶的跑馬圈地之中。

下沉市場對珠寶的消費仍處于啟蒙狀態，更直白的說就是對貴金屬材料的消費。在各家紛爭之下品牌溢價極低，高精尖工藝根本沒有生存土壤。克價才是市場決勝的關鍵。為此很多品牌都將款式生產外包，進一步加劇了市場雷同現象。

雖然老鳳祥有100多位獲中國工藝美術大師、高級工藝美術師等稱號的老、中、青三代設計師，但即便是中國優秀設計師的設計也不一定能得到市場認可。大眾的審美被西方馴化，東方文化尚沒有形成審美風向，導致中國品牌的原創設計要么是東施效顰，要么是雞同鴨講。缺乏創新動力、缺乏市場磨合，很容易讓品牌陷入曲高和寡、閉門造車的尷尬境地。至今老鳳祥產品設計差依然是它的阿基琉斯之踵。

中國的消費者對珠寶品牌已經形成了初步的品牌印象，卡地亞、蒂芙尼、寶格麗是奢侈品牌，周大福、周生生為綜合優秀品牌，老鳳祥成為黃金第一品牌。但隨著中國經濟消費能力的發展，黃金作為避險資產符號趨于弱化，現在的年輕人已經不癡迷黃金產品了。

作為祖母的品牌，老鳳祥的“老”正在成為它時尚化路上的絆腳石。設計能力不佳，無法讓老鳳祥的文化定位轉化成文化優勢，西方首飾品牌針對中國市場推出的中國元素首飾，又在蠶食著老鳳祥的文化陣地。

為了搶奪Z世代，老鳳祥在產品中融入了迪士尼元素，將代言人換成了更為年輕的陳數，還通過抖音、微博等制造話題爆點提升年輕人對品牌的好感。但設計上的短板和品牌刻板印象，讓老鳳祥“老態”的形象似乎并沒有得到明顯改善。

如今老鳳祥在全球有3000多個銷售終端。加盟店鋪出現的管理問題，導致在網絡上出現了“老鳳祥導購員服務態度差”、“老鳳祥有欺騙顧客行為，怎么投訴？”等等老鳳祥服務差的帖子。這成為了老鳳祥的又一挑戰，讓它在與周大福、周生生等一眾品牌的競爭中處于劣勢。

老鳳祥并非沒有機會。

老鳳祥面對的是競爭最激烈的時代，也是文化崛起最好的時代。從李寧、大白兔等一眾國民品牌的崛起不難發現，本土品牌迎來了發展的好時代。在中國消費者對西方文化感到疲倦后，隨著中國實力的增強，中國傳統文化的復興，已勢不可擋。

中國傳統文化構建一定需要依托本土品牌，170多年的經歷，是老鳳祥得天獨厚的優勢。隨著國潮熱和民族文化的復興，老鳳祥應該將更多的精力放在品牌塑造上來，重拾斷裂的品牌文化，并為這種文化找到標桿式的表達。

深厚的歷史文化積淀、昌明的政治前景，這是老鳳祥浴火重生的契機。讓中國產品有自己喜聞樂見的文化表達，這才是老鳳祥未來騰飛于世界的機會。