間隔不到一個月，京東集團在業務端有了兩個新動作——發布即時零售品牌“小時購“、成立京東京造事業群。

這兩個動作都發生今年10月，京東集團新總裁徐雷上任后的第二個月。

過去一年，京東集團最重要的四塊業務：零售、物流、科技、健康，這四大子集團的四位CEO全部完成了調整。此外，徐雷升任京東集團總裁，這一度被外界認為，京東終于有了真正意義上的“二把手”。

現在，對京東而言，一個新的組織架構已經形成，它需要解決新問題——從上市至今，京東盈利的季度為數不多，今年第二季度，雖然京東集團、京東物流的收入依然在增長，可虧損得更多。

但大環境已經發生了改變——過去10年，互聯網公司習慣用投入換增長，不少公司都頂著巨額虧損完成了上市；現在，高投入換高增長的時代已經結束，互聯網公司需要讓“投入換增長”更有效率。

其他公司如此，京東亦是如此。

01

“小時購”是否會很快起量

大約一個月前，京東第一次對外發布了即時零售品牌：京東小時購。

這是徐雷履新京東集團總裁后，京東集團推出的第一個大的“新業務”。小時購由達達集團全面承接，它的目標是滲透50%的京東用戶，成為京東的第二條增長曲線。

達達集團擁有一張巨大的即時配送網絡，達達的配送員也希望利用閑置時間接到更多的訂單。而京東主App上則有豐富的流量，這是京東到家可以利用的資源。

不過，小時購訂單的是否會很快起量，還有有待觀察。一位京東到家早期員工告訴Tech星球，到家業務最經典的場景是疫情+物美/沃爾瑪/永輝+密集社區+偶爾大促，可以理解為永輝超市處在一個密集社區附近，比如天通苑，加上疫情，單量肯定不會低。

另一情況就是大促單量也不會低。在今年的雙十一，小時購業務確實表現很亮眼。雙十一開場首日，京東小時購手機通訊設備銷售額同比增長超10倍，游戲筆記本電腦銷售額同比增長超7倍，其他品類也都有大幅度增長。

倘若上述條件不具備，起量慢是如今所有到家業務面臨的共同難題。以美團閃購為例，2018年披露日訂單量超百萬，Tech星球獲得的一份數據顯示，今年8月美團閃購日訂單量達到300萬單。

這是因為用戶的選擇是多樣性的，除去線上平臺，還包括線下的夫妻老婆店、社區團購、超市、大賣場等等。

和以社區電商為主要代表的中場電商和以電商平臺為代表的遠場電商不同的是，以小時購為代表的近場電商核心要素就是快。想要提高用戶的購買頻次，需要拿下更多的長尾商品。

02

發力自有品牌獨立成事業群

京東集團的另一個大動作，是將探索4年的自有品牌獨立成事業群。目前，該事業群和京東零售處于一個級別。

Tech星球獲悉，該事業群負責人為已掌管該業務1年有余的京東集團高級副總裁王笑松。王笑松雙向匯報給京東集團總裁徐雷和京東集團創始人兼CEO劉強東。

這種匯報關系體現了京東對自有品牌的重視程度。在此之前，直接向劉強東直接匯報的主要高管是集團總裁徐雷和 3 位職能條線高管CHO（首席人才官）張雱、CFO（首席財務官）許冉、CCO（首席合規官）何成鋒）四人。

過去，自有品牌對京東整體銷售額的貢獻并不大，2020年約為30億左右，而集團營收7458億元。但自有品牌增長迅猛，2020年用戶數和訂單量均同比增長近四倍，其中有40%是老用戶復購，2021年的目標是再增3倍。

時任京造業務部總經理湯恒晟曾介紹，整個京造自有品牌業務，在線上獲得的京東流量支持，2019年就漲了7倍。

一位京東資深用戶向Tech星球分享了自己的購物經歷。POP商家需要滿99元才可以免運費，但自有品牌不需要，且可以次日達。在產品背后的廠家大同小異的情況下，他成了自有品牌的重度用戶。

京東京造是京東自有品牌的橋頭堡，此外還包括惠尋、佳佰、LATIT、風味坐標、京萌、千尋等多個品牌。橋頭堡項目的待遇是，京東京造在京東主App上有自營官方旗艦店，以及京東京造粉絲福利群。

一位京東自有品牌內部人士表示，京東京造的爆款產品頸部按摩儀為例，其銷量大多在幾十萬件，百萬級基本就是大爆品了。

但是大爆款并不多見。一位電商行業資深從業者表示，平臺方有流量加持，非常適合做流通，要做產品定義還是有差距。而爆款的出現必須要結合當下的熱點，重點是要快。

“在自有品牌上，平臺是主導方，供應商主要是配合，按件計費，即生產一個多少錢。”一位京東自有品牌內部人士稱，現在自有品牌的最大問題是品牌認可度。”商品基本上是同類的，差異性不大，用戶買東西首先選擇有品牌認知的，而京造只能靠京東用戶輸血購買。“

京東自有品牌現在的解決辦法是，盡可能尋求除去京東平臺外更多的銷售場景，以獲得更大的品牌效應和更多的增長。

03

“高投入換高增長”大航海時代結束

在今年推出兩個新業務，京東或許有自己的考慮。

過去20年，擴張一度是互聯網公司最緊要的命題。他們創造了一個個名詞來展示自己對新業務的勢在必得，比如“投入不設上限”。

金融、短視頻、電商、本地生活、音樂、物流、新能源汽車、共享經濟、云計算、出行，這幾乎成為了一家超級巨頭的標配。消費者們對這種擴張喜聞樂見，因為他們又可以享受到補貼的紅利。

看上去，互聯網公司是無所不能的。但現在，情況發生了一些變化。

在抓住了疫情釋放的最后一波超級紅利后，互聯網公司的業務普遍進入了增長瓶頸期，兩個國民級短視頻產品，抖音和快手從去年6月至今無顯著增長；一些頭部互聯網公司紛紛出現了增收不增利的現象。

字節跳動先是取消了大小周，后來開始實行“10-7-5”工作制，加班必須申請。其他互聯網公司也有陸續跟進的傾向。高投入換高增長，已經成為歷史。

過去兩年，京東已經搭建了一套較為成熟的基建平臺——即時配送平臺達達赴美上市、京東集團回港完成二次上市、京東健康和京東物流也先后完成了上市動作。

也有了一套較為成熟的管理機制——京東零售、京東物流、京東健康、京東科技等都分拆經營，每個子公司都有自己的Big Boss，他們合力將京東帶到了一個更新的高度。

京東曾經被認為是一家零售企業，它從數十萬供應商中采購商品，然后賣給消費者。外界對他的印象是正品、自營、配送很快。

現在它正變得更加開放，不再是一家單純的零售公司，而是一家“以供應鏈為基礎的技術與服務企業”。

今年第二季度，京東交出了一份令人喜憂參半的財報——其營收2538億元，同比增長達到26.2%；而經營利潤卻同比下降了95%為3億元。此外，以社區團購、云和人工智能為主的新業務營收達到69.6億元，同比增長60.3%，而虧損達同比擴大了158%達到30.2億——收入還在增長，可虧損得幅度卻在不斷擴大。

大環境更大的改變在于監管愈發趨嚴，聲勢浩大的補貼大戰短時間內不可能回歸。這在一定程度上限制了京喜拼拼等業務向下沉市場的滲透。

在可拓展有限，依然需要高投入換增長的情況下，京東的考驗是如何讓集團各業務精準協同，使得效率最大化。

京東已經開始朝著這個方向努力。今年10月全面上線的即時零售品牌“小時夠”本身，就是京東體系內多種能力的集成——達達平臺的物流能力、京東到家的商戶、3C事業群的電子產品等等。

而京東自有品牌則是將京東多年深度積累的數據、供應鏈能力開放給下游供應商，因為產品涉及家電、數碼、服飾、百貨等多個品類，這需要3C、時尚家居等多個部門的聯動。

更進一步講，這兩個業務都可以豐富整個京東App的商品種類，讓消費者可以實現一站式購物，也可以與零售業態更緊密結合。從營收上來看，這可以提高用戶的下單頻次和客單價。依靠這些業務，京東希望更好的留住用戶。

而有待驗證的是，當集團的各個業務板塊協同之后，能否帶來1+1＞2的勢能和成效。