2021年6月，蜜雪冰城憑借“你愛我我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜”的魔性旋律爆火，B站的UP主們熱衷于把這段旋律，用各種外國語言、地方方言，甚至戲劇劇種進行改編，并得以成功出圈。

9月，奢侈品品牌Prada與上海網紅菜市場烏中市集聯名做了一場活動，用Prada今年秋冬主打的印花幾何圖形圖案包裹不同的建筑外墻，重塑城市的街道風景，同樣得到了消費者的積極反饋。

 “當春天來臨時，雪首先從邊緣融化，因為那是它最暴露的地方”，英特爾公司前CEO安迪·格魯夫的這句話或許可以作為這些現象的注解。

結合前中信建投首席經濟學家周金濤關于經濟周期的預測來看，2020年疫情的沖擊下或延長康波蕭條的周期，原本的短周期弱復蘇極有可能演化為進一步衰退。同時相關研究顯示，蕭條期預計會一直持續到2025年左右。

圖源：億歐智庫《2021中國新消費發展洞察暨品牌力榜單》

對于品牌方而言，這是最壞的時代——白熱化的競爭、傳統營銷打法紛紛失效等，成為擺在品牌方尤其是新品牌企業面前的一道道天塹。

但這也是最好的時代——通過精細化人群分類、挖掘用戶需求、重新定義產品與品牌等手段，消費領域同樣出現了一大批緊抓用戶偏好的新玩家，這批玩家正在各細分賽道全面開花。

中心化時代下的品牌打造

20世紀90年代后，電視機開始走進千家萬戶。中央電視臺作為中國電視傳播金字塔中的制高點，形成了巨大的受眾覆蓋力和影響力。

1994年，時任央視廣告部主任的譚希松，為了杜絕品牌方通過“遞條子”、“打電話”等搶奪資源的操作，雷厲風行地舉辦了第一屆“央視黃金時段招標”，從此開啟了中國企業爭奪標王的大戲。

當年，孔府宴酒以3079萬元奪得標王稱號。幾乎是在一夜之間，“喝孔府宴酒，做天下文章”的央視廣告，讓這家名不見經傳的企業家喻戶曉。資料顯示，當年孔府宴酒實現銷售收入近10億元，利稅3.8億元，主要經營指標跨入全國白酒行業三甲。作為參照的是，茅臺直至1998年的銷售收入也才7.39億元。

同為山東老鄉的秦池酒業廠長姬長孔曾這么形容標王：“我們每天向中央電視臺開進一輛桑塔納，然后開出了一輛豪華奧迪。”

標王之爭的本質是最原始的品牌打法：企業集中力量進行投標，通過一舉中標建立品牌認知，進而迅速在各大經銷商中建立知名度和可信度，從而滲入龐大復雜的銷售系統，在短期內實現銷售的突破。

這種打法成功的前提條件在于媒介的集中度，過去消費者只能通過有限的手段獲取信息，央視背書自然更有優勢。譚希松也曾在接受采訪時說：“我所在的媒體本身是全國獨一無二的，有一個壟斷經營的性質，所以我就應該創收第一，如果我不是創收第一，那我也就太無能了。”

依靠廣告開路，這一時期出現了頗多一年成就一個“名牌”的營銷奇跡，愛多、腦白金等均屬此列。

與廣告開路相伴隨的，還有渠道鋪貨，業內稱之“天上打廣告，地上鋪渠道”。“渠道為王”、“深度分銷”等風行一時的詞匯，多在這一階段出現。

比如在可樂風靡全球的當時，中國碳酸飲料市場大半壁江山被外企霸占，而宗慶后推出非常可樂，打出“中國人自己的可樂”的品牌宣言，避開兩樂的中心城市，將戰場轉移到城鎮市場。

1994年，為了適應三四線城市，宗慶后開辟了一種獨特的經銷商模式——“聯銷體”模式，即娃哈哈和經銷商聯成一體，共同發展，共同賺錢。在這一體系中，一級批發商承擔的是“物流商”的角色，負責倉儲、資金和向終端供貨，同時管理每個地區的二級批發商。

在度過1994年的“陣痛期”后，次年娃哈哈迎來了絕地反攻。1995年，新產品娃哈哈純凈水上市，一夜之間引爆了市場，各地的訂單如雪花般飛向集團總部，聯銷體模式大獲成功。

傳統營銷已死

時至今日，事情已截然不同。

經過幾十年的發展，國內流通業的產業結構和分銷效率得到極大提升，普遍實現了渠道的扁平化，再疊加零售終端的加速升級，導致原來渠道精耕的增量空間近乎消失。

以前成功品牌的制造廠家賴以成功的“廣域分銷”線下傳統營銷模式正逐步失效，那些“渠道為王”的企業都出現了“盛極而衰”。以娃哈哈為例，2013年其營收達到頂峰782.8億元，之后便邁入漫長的下行區間，到2020年其營收已下降為439.8億元。

宗慶后也曾直言：“業績下滑的原因是租金成本貴了，人工資本也貴了，運輸成本也貴了。零售商要求的價差更高了，所以公司要增加一些高附加值的產品。我始終說，銷售要解決誰人給你賣的問題，誰人買的問題。”

如今，新品牌的成長路徑也由過去的鋪渠道、打廣告再做電商的模式，轉變為基本靠線上流量起勢，營收到幾億規模后再逐步做線下渠道。

本質上，這一變化的根源依然是外界環境的轉變。

過去的媒介是非常集中而權威的，比如電視媒體對消費者的影響力非常大。現在消費者獲得信息的方式非常多元，比如微信、抖音、小紅書等。因此，我們現在也很少再聽見“央視標王”這樣的稱呼了。

過去的渠道也是非常集中的，品牌主要通過大賣場來集中銷售。而如今的渠道也非常碎片化，線上平臺多元化，線下零售以區域市場為主。

簡而言之，消費市場走過了產品主權時代、渠道主權時代，目前進入消費者主權時代。

圖源：億歐智庫《2021中國新消費發展洞察暨品牌力榜單》

在消費者主權時代，重構以消費者為中心的營銷體系是一種必然措施。從目前品牌企業所面臨的問題看，要想有效解決用戶數減少、市場占有率下降等問題，單靠商品營銷難以奏效。

去中心化的消費者主權時代

當消費者同時成為內容的生產者和傳播者，那么通過單向的、廣播式的傳播方式制造熱門商品，誘導消費行為的模式就不再行得通了。

因此，我們正在迎來一個消費平等、消費民主和消費自由的消費者主權時代。原有供應鏈上的關鍵角色，如品牌商、分銷商和零售商的權力在稀釋、衰退，甚至終結。當信息越來越對稱，傳統的品牌霸權和零售霸權逐漸喪失發號施令的能力。

話語權從零售商轉移到了消費者手中。在消費者主權的時代，企業比拼的是誰能真正走近消費者，誰能對消費者需求做出快速響應。越來越多的人，在消費品牌的同時也在共建品牌。

忽視了這一現實的品牌無不付出了慘痛的代價。2015年前后，寶潔在中國區的業績遭遇明顯下滑，其中的核心原因便是，寶潔過去在中國的定位和提供的消費品跟不上這一市場快速高端化的趨勢，低端產品的銷量平淡甚至在持續下滑。

寶潔CEO大衛·泰勒最終承認了戰略錯誤：“寶潔一直把中國當成一個發展中市場，而實際上中國已成為全世界消費者最挑剔的市場。”

而重視這一趨勢的品牌幾乎都摘到了最鮮美的果實，元氣森林的成功被很多人總結為找準了市場的空白點并將其引爆，但對消費者的尊重也是其成功的重要因素。元氣森林是不多見的極其注重數據反饋的消費品玩家，其在自建數字化團隊的同時，也積極引入外部的數據服務，以此做出針對性的調整。

唐彬森也直言：“數字化的本質就是選擇權交給用戶。互聯網的‘靈魂’就是數字化背后代表用戶的投票，用戶的行為。好的數字化是數字幫助你做決策，是數字決策而不是老板決策。所以數字化最難的是老板能不能放棄手中的權力，相信數字，并且利用數字做決策。”

尾聲

借用財經作家吳曉波的話：“這是一個令人激動的年代，無數的機會令人心動，一個偉大品牌往往在一瞬間便打造而成；這也是一個冒險的年代，未知的風險又令每一個人不寒而畏，成功者往往在一瞬間灰飛煙滅。”

對于消費品牌而言，當前正是這樣的時代。