從瘋狂開店到2021年底前一口氣關掉300家店，海底撈2021年虧掉了41億元，比之前三年凈利潤總和還要高。懸崖勒馬之后，海底撈能重回神壇么？

紅遍天下的海底撈，正面臨困局。

“目前的苦果只能由我們自己一口一口咽下去。”這是2021年11月5日，海底撈宣布“年底前關停300家門店”公告里的最后一句話。

3個多月后的2022年2月21日，海底撈發出盈利警告：2021年預計凈虧損將達到38億-45億元人民幣（最終虧損為41.6億元人民幣）。這是海底撈公布財報以來第一次全年虧損，即便2020年上半年疫情導致大面積關店，最后也只是上半年虧損而已。

緊接著9天后，海底撈創始人張勇宣布退休。

海底撈股價也一落千丈，市值只剩下700多億港元，相對市值巔峰時已蒸發3800億港元。張勇坦然承認了自己的誤判。有人說知錯能改，善莫大焉。但也有人說這不過是張勇精心布的局，高位套現了15億港元，他早跟這場災難撇得干干凈凈。

現在，“第一服務員”楊麗娟被推向公司掌門人的位置，讓海底撈服務員“麻雀變鳳凰”的逆襲神話再上一個新臺階。接下來，她的任務是用“啄木鳥計劃”剔除公司的病灶。

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張勇離場

2010年黃鐵鷹教授所著的《海底撈你學不會》一書大賣，海底撈也因此成為眾多企業研究、學習、模仿的榜樣。不過張勇說自己是稀里糊涂被架起來了，他2011年在微博上寫道：“盛名之下其實難副，這就是海底撈的現狀”。

2015年，海底撈已成為中國服務業的絕對標桿，張勇卻表示“非常焦慮”。他努力拆掉自己身上的光環，為被過分神化的“海氏大家庭”祛魅。

他說：“我就是個資本家”。他不想做張大哥，他是張老板。

“我最煩別人一見我就向我請教海底撈的管理之道。”2015年張勇在一次記者采訪中說，“如果有別的掙錢門道，我肯定不干餐飲，太累。”他說自己沒把海底撈做成“偉大企業”的愿景，這都是外界強加給他的。掙很多錢享受人生才是他的本心。

這個話到底是他與一家之長“張大哥”的人設告別，還是“怕風停，就摔死了”（張勇語）而選擇的自黑行動，我們不得知。但2015年之后海底撈進入了拐點，是不爭的事實。

2015年，海底撈開始舉債購買子公司、聯營企業及合營企業，外加后來的店面擴張，導致公司需要自籌和向金融機構的借貸，增加了債務壓力。要知道2016年之前，它還沒有長期負債，融資也主要以短期負債為主，且債務較輕，財務杠桿較低。

2015年海底撈門店有146家，從2010年到2015年平均每年新增門店不足20家。即便在2013年mall業態興起（社區、街道餐飲場景被其替代），餐飲業另一個明星西貝抓住機會狂奔的時候，它依然穩健擴張。但2016年之后，很多mall里的優勢位置已經被搶占一空，海底撈卻開始了大規模開店的狂潮。

海底撈加速開店，離不開其2018年的上市計劃。

2016年海底撈開店30家，店鋪達到176家。2017年開店97家達到273家。2018年開店193家達到466家。它用實際行動證明了自己大規模復制店鋪的能力。2018年上市之后，它并沒有減速，到2019年其店鋪總數達到768家。

當時餐飲行業的火爆，讓人們看到了它身上無限的可能性。但實際上，正如張勇自己所說，“公司哪個腳趾頭疼，他自己最清楚”。 

隨著店鋪的增多，海底撈的營收從2016年的78.1億，暴漲到2019年的265.6億。雖然單看數字增長激動人心，但隨著店鋪的增多，海底撈的單店營收卻在不斷縮窄。2016年至2019年期間，從4436.4萬降低到3457.8萬。

海底撈激進的擴張策略以及負債經營下的高昂經營成本和融資成本，致使企業出現收入增長但利潤增長收窄的問題。

在2016-2019年期間，公司財務費用支出的增長幅度要遠高于企業利潤的增長幅度。公司的利息支出從816.7萬增加到2.37億，平均到單店的利息支出從4.6萬增加到30.9萬。公司還拿出巨額資金購置固定資產，隨著固定資產的提升，公司的折舊和攤銷成本不斷提升，從2016年的2.9億提升到2019年的18.9億，平均到單店從162.5萬提升到246.2萬。 

不只是財務成本高企，在2016年至2019年期間，海底撈餐飲股份有限公司的存貨總額呈現逐年攀升的趨勢，由2016年的4106.5萬元增至2019年的12億元。存貨周轉率由2016年的79.63%驟降至2019年的13.57%，存貨周轉天數由2016年的4.93天上升至2019年的27天。這也進一步抬高了公司的倉儲管理成本。

單店收入降低，但成本飛升，海底撈的單店凈利潤從2016年到2019年逐漸降低，分別為555.7萬、437.4萬、353.9萬、305.6萬。為了提升凈利潤，海底撈曾多次嘗試漲價，但大眾的反抗情緒開始越來越重。

但在這樣的數字面前，且在疫情嚴重的2020年，海底撈依然選擇擴張。2020年下半年，行業熱錢翻滾，融資也容易，張勇提出了抄底的說法，想逆勢收割市場。海底撈早期那種高高在上、挑剔的開店態度不復存在，它的擴張速度幾近瘋狂，甚至出現了一公里之內兩家海底撈的現象。

2020年海底撈新開530家店，店鋪數量增長到1298家。但這一年它的單店凈利潤驟降至23.9萬元，單店凈利率從2016年的12.5%降至1.08%。

雖然賺錢的能力越來越差，但逆勢擴張的海底撈股價漲幅卻超過90%。

股價在上漲、店面在擴張，但對企業經營中的問題，張勇也非常清楚，2021年中的股東大會上，他毫不諱言地對公司的未來給出了這樣的評價：“作為海底撈最大的股東，我是不抱希望的。任何企業都不會持續增長，蘋果、亞馬遜，馬斯克現在牛逼哄哄……（被同事打斷不讓說）。企業是組織，和人一樣有生命力。今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好。”

緊接著外部形勢急轉直下，餐飲業投資遇冷。依靠資本擴張的海底撈年末緊急關停了300個店鋪，暫時結束了擴張。不過人們依然記得張勇的話，6月的股東大會他說：“一旦我整合好現在的門店，我還會擴張，因為這是我的使命。穩定了我就沖鋒，不穩定了我就穩定，穩定下來再沖鋒，直到倒下為止。”

2022年，海底撈顯得有些搖搖欲墜，市值跌到了800多億，上年度虧損更是超出過去三年利潤總和，達到41.6億元人民幣，經營上也遇到了創立以來最大的危機——口碑下滑、巨額虧損，店鋪從門庭若市滑落到上座率不足50%。

曾經“你學不會”的海底撈，如今自己“不會”了。

但如果僅從賺錢的角度，張勇似乎大獲全勝。他此次認錯離場之后，海底撈就可以通過關店割掉曾經貼上的“浮膘”。復興海底撈的任務他不用管了，他還成功套現十幾個億“全身而退”，并過上了自己想要的生活，“陪陪老婆孩子、打打高爾夫、玩玩牌”。

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海底撈依然在懸崖邊

截至2021年6月30日，海底撈全球門店總數為1597家。折算下來，2021年上半年平均每天就有1.64家海底撈開張。

張勇說開店是他的使命，開店是張老板的不二之選，對張大哥而言也是一樣的。更多的海底撈門店就意味著更多個楊麗娟的逆襲神話。

海底撈的工作很辛苦是眾所周知的，員工一天的工作時間高于12小時，并且要一直保持微笑、打雞血和小跑的狀態，普通人很難堅持下來。新員工一個月瘦十幾斤不算新聞，但撐起服務員苦干的就是當店長的信念。

一旦當了店長，他們有兩種提成模式：第一種培養徒弟開店，還能抽走徒弟門店利潤的3.1%，徒孫門店利潤的1.5%，外加本人門店利潤抽成僅為0.4%；第二種，如果他一心只想開好自己的店鋪，也可以拿自己店鋪利潤的2.4%，但僅此而已。

顯然，敦促徒弟徒孫開店具有更大的想象力。所以從內到外擴張成了公司的共識。這樣他們就離著城市里的大房子，離著把一家老小接到城里來的夢想又近了一步。對于沒有學歷優勢的服務員來說，這家讓他們身心疲憊的店也是他們的烏托邦。

在海底撈，服務員平均4年就能當店長，但老店長不會4年就退休，所以必須持續地開新店，一旦停下來海底撈的服務會迅速降級，然后變得和其他火鍋店別無區別。

在海底撈近兩年的瘋狂擴張下，有些店長不足一年鍛煉，就走馬上任了。這些店長的管理能力不足，影響品牌聲譽就成了必然。

海底撈的高口碑同樣難以為繼。海底撈曾經火爆網絡，這是因為其逆天服務所帶來的強大文化震撼力。店鋪維持逆天服務尚且不易，但網友真正的訴求是它持續的文化驚喜和震撼。但這根本不可能實現。互聯網是非黑即白的，兩極分化非常嚴重。當它不能輸出期待的驚喜和震撼時，看著昔日的神話“塌房”，就可能成為網友新的興奮點。

近些年，分享海底撈服務有多好的帖子幾乎已經無人問津，因為員工在標準動作里很難再制造出震撼，反而吐槽海底撈的帖子成了新的焦點。所以，即便它懸崖勒馬，接下來品牌也需要面對的是更吹毛求疵的顧客。

餐飲行業是個非常喜新厭舊的行業。“鐵打的餐飲老板，流水的餐廳”，形容的就是這一詭異現象。海底撈的規模化、集團化、標準化，對資本市場講故事很好用，但對消費者而言并不是優勢。而且如今火鍋市場已經進入存量競爭時代，層出不窮的新品牌也在瓦解著人們對海底撈的忠誠。

如今的海底撈已經不用排隊了，海底撈管理層也提出了對翻臺率理性考核的說法。但排隊背后的翻臺率，是其維持盈利的重要因素：一方面，翻臺率本身意味著營業額的提升和庫存周轉的變快；另一方面，巨大的人流量為海底撈帶來的是實打實的，算得上真金白銀的實惠。

海底撈的租金成本在營收中的占比僅為4%，比同行至少低10個百分點。握著巨大的人流，它甚至可以變相將用戶變現。

據說云南某項目招商困難，海底撈要求商場提供200萬補貼，且首年免租金（第二年純靠利潤扣點），商場也同意了。因為海底撈意味著流量，它的入駐就能讓項目招商順利，開業火爆。如果海底撈沒了流量優勢，未來高企的房租成本足以吃掉它微薄的利潤。

供應鏈優勢曾經是海底撈的成功秘籍。大家都有免費水果，可它的哈密瓜、小番茄就是個個好吃，無形間用戶滿意度就增加了。早年筆者有朋友開店，找人托關系就是為了對接到海底撈的供應商，以求提供穩定的高質原料。

如今負責海底撈供應鏈的蜀海國際單獨上市了，并且加快了去海底撈的進程。海底撈一千多家店的采購在蜀海國際營收中的占比，逐漸減少到不足五分之一的水平。蜀海國際在飛速生長的同時，為海底撈培養了更多的潛在競爭對手，讓海底撈的競爭環境日益惡劣。

沒有了供應鏈優勢的海底撈，只能把全部的注意力放在服務上。但這就讓它再一次回到了前文的口碑怪圈。

原業務受阻，海底撈的第二增長曲線也不清晰，雖然它嘗試了很多種快餐形式，但都不溫不火。

所以盡管已經在瘦身，但海底撈依然在懸崖。

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結語

2015年公布財報以來，海底撈幾乎從來不曾自力更生，全都是靠借錢在跑。如今市場遇冷，這場瘋狂擴張的游戲該結束了。但曾經欠下的債，它得一點點地還，曾經種下的苦果，也只能一口一口地咽。

退休的張勇大概率不會再回來，接棒的楊麗娟一定會繼續發揮他的意志，以開新店作為自己的使命，至死不渝。畢竟她在，海底撈的造富夢就還在。

不過面對如今生病的海底撈，楊麗娟執行的“啄木鳥計劃”得先修好病灶，排除失血口。

“啄木鳥計劃”內容包括持續關注經營業績不佳的門店，并采取相應改善措施，重建并強化集團部分職能部門，恢復大區管理體系和適時收縮集團的業務擴張計劃，平均翻臺率大于4次/天才繼續新開門店。“啄木鳥”要揪出蟲子，保證公司地基穩固。

海底撈的前路充滿了荊棘，它想再次贏得市場，必須有亮眼的縱身一躍，但帶著沉重的歷史包袱，這一躍談何容易？

當然也并非不可能，李寧就曾經從盲目擴張到壯士斷腕后，來了個華麗的轉身。

從商業邏輯來看，在競爭激烈的市場上，領導品牌最怕品牌老化。一個好的領導品牌需要不斷自我進攻，自我替代。除了服務，新產品才是企業抓住用戶的根。比如一代代自我革新之后，用戶用的剃須刀都是吉列，這才是“龍頭”的真功夫。

海底撈前進的路上沒有成功的先例，挑戰是顯而易見的。未來讓我們拭目以待，看海底撈還能不能續寫中式連鎖餐飲的傳奇吧。