1998年夏天，利樂聯合北京的乳制品企業三元，搞了一個“中國牛奶科學論壇大會”，兩百多位專家齊聚一堂，討論為什么日本人的平均身高能比上一代高10厘米。經過幾天緊鑼密鼓的討論，專家們不約而同得出結論：日本人長得高，全靠喝牛奶。

對于中國乳制品來說，這場“科學論壇大會”是一個行業里程碑事件。另一個里程碑則是十年后的三聚氰胺事件。

三聚氰胺事件讓中國乳制品行業進行了一輪大換血，河北著名品牌三鹿倒下，光明，蒙牛，伊利也一度被推向風口浪尖。飛鶴，完達山等一系列品牌迅速搶占真空地帶，而在上游的牧場，國務院打響了改革第一槍：奶站只能由奶制品公司、養殖場、地方合作社開辦。個體奶農、小型奶廠迅速出清，規模化的大型牧場開始走上歷史舞臺。

2008年之后，大型乳制品公司紛紛控股或自建牧場，上下游緊密綁定，成為了行業上游最明顯的變化。隨著 澳亞集團 之前在港交所交表，我們才得以通過招股書一窺這個行業的秘密。

澳亞集團的特殊性在于，它只經營上游的原料奶生意，剝離了一切諸如鮮奶、奶粉、乳制品這類下游業務。同時 ，相比乳制品企業5%到7%的利潤率水平，澳亞牧場的利潤率長期穩定在20%以上。

通過本文，我們回答三個問題：

1、中國牧場的分布是什么樣的？

2、澳亞牧場為什么能做到20%的利潤率？

3、蒙牛伊利為什么不從牧場做起？

不是所有草地都能養牛

無論是叫牧場、還是奶廠、還是奶站，本質上就是養奶牛。這是個看起來簡單，實際上也非常簡單的生意： 一看草，二看錢。

（1）不是所有的草，奶牛都喜歡吃。

從地理上看，北半球著名的草原，比如呼倫貝爾草原，歐亞草原，北美草原，那拉提草原基本分布在北緯47°左右的區域。在中國，70%的牛奶產自橫跨內蒙古草原的黃金奶源帶和東北地區，前者氣候適合優質牧草生長，后者提供充足的土地供牧草生長與奶牛活動空間。

2019年，內蒙古牛奶產量占據全國總產量的18%，基本都是伊利和蒙牛的牧場，黑龍江第二，占據15%，其次是河北占據13%，三個省份產奶量是全國總產量一半。其他地區雖然也有草場，但只能說湊合用，比如光明的牛奶就大多產自崇明島的牧場。

這也難怪遠在廣州的越秀集團要千里迢迢的跨省接手遼寧的輝山乳業，還是因為廣州實在不適合放牧。

（2）好的草場就這么多，只能靠收購并購了。

對下游乳制品企業來說，三聚氰胺事件后，穩定奶源的重要性迅速上升，而對牧場來說，原料奶的價格周期性波動，也需要綁定下游乳制品企業才能有效抵抗。因此，行業的進場門檻迅速提高。

相比個體戶也能搞定的養豬，奶牛需要露天活動空間保證充足日照，取奶也需要大量專業設備，一頭最受歡迎的荷斯坦奶牛，單頭成本高達3萬元。無論是前期投資還是后期管理，小而散的個體戶一般做不到，前期投入成本與土地決定了牧場建設傾向于規模化，大型乳企提出的“萬頭牧場”計劃正是源自于此。

2020年，我國牧場建設新項目幾乎都是大型牧場，設計存欄5000頭以上牧場的存欄數占85%，萬頭以上牧場存欄占63%。小型分散養殖的牧場越來越少，中小型企業很難再具備養殖奶牛能力。

這種情況，造成了牧場產業一個特殊的現象：大型牧場公司要么是隸屬于某個大型乳制品品牌，要么有大品牌參股，形成綁定關系。目前我國排名第一的優然牧場，背后的大股東就是伊利集團，而排名第二的現代牧業，則流淌著蒙牛的血液。

澳亞牧場雖然看起來是獨立運作，但背后其實是日本乳制品巨頭明治集團。

牧場也得看周期吃飯

澳亞牧場的經營可以用一句話概括：初看經營業績特別好，仔細一看也許有隱患。

澳亞牧場主營養殖奶牛與肉牛，販賣生牛乳和牛肉制品，生牛乳主要作為原材料流向乳制品企業，客戶群包括蒙牛，光明，明治，君樂寶，新希望等一線奶企，占據總體營收80%以上。

而牛肉制品主要流向左庭右院這種餐飲企業，作為菜品出售，主要是不合格奶牛，后來自己也開始嘗試做“澳亞牧場”牌乳制品，但都處于初創期。

所以，澳亞牧場其實和網紅股牧原股份位于一個賽道，現在是一個純粹的養殖企業，不同的是一個賣肉，一個賣奶。

2019年-2021年，澳亞牧場營收分別為3.52億美元，4.05億美元，5.22億美元，營收整體相當不錯，但從利潤上看，三年的凈利潤分別為6756.7萬美元，9584萬美元，1.05億美元，就是一個增收不增利的情況。

背后的原因，還是逃不開的周期。

首先，養殖業受上下游大宗商品價格變動影響比較大。比如同為養殖業的溫氏股份，受到豬周期的影響，豬肉價格跌跌不休，營收沒辦法覆蓋成本，導致2021年虧損嚴重，江西的正邦股份更是虧的觸目驚心，網上一度謠傳要破產。

澳亞牧場也面臨這樣的問題。比如在銷售成本中，飼料占比相當高，2019-2021年三年占比為70.9%，73.3%，71.7%，隨著飼料價格的變動，業績翻臉可能性會持續升高，其招股書中也提及，飼料價格一旦上漲，業績就要打折扣。

同理，在銷售端也是如此，生牛乳的價格變化也較快，可能會助推企業取得更好的業績，而也可能導致企業虧損。

即使企業采取了套期保值，也并不能認為企業的業績可以高枕無憂， 上一個采用套期保值來抵抗原材料價格變動的企業是金龍魚，套期保值致使企業產生巨額虧損 ——2021年，金龍魚原材料套期保值失敗給公司造成9.23億的損失，黑天鵝事件誰也預料不到。

其次，養殖業在資產端也有問題。資產中涉及大量生物資產——也就是奶牛，而生物資產一般以公允價值計量，每次重新計量都會對資產產生影響。

澳亞牧場資產涉及大量的生物資產，而牧場行業一直有著“奶荒—加大養殖—奶剩—倒奶殺牛”的惡性循環，把資本主義卸磨殺驢的殘忍演繹的淋漓盡致。隨著周期變動，奶牛變肉牛就意味著公允價值的驟降。

2019-2021年，因為生物資產變動就給澳亞帶來4.87億美元，4.86億美元，6.38億美元的收益，這些收益并非企業經營收益，而是奶周期進入上行階段導致的收益。

雖然業績可能有隱憂，但相比于蒙牛伊利，澳亞的盈利能力還是出眾的。

澳亞牧場2019-2021年的凈利率維持在20%以上，而伊利2020-2019的凈利率為7.35%，7.72%，而蒙牛更低，2021-2019凈利率為5.87%，4.9%，6.87%，從盈利能力來說單做牧場是比蒙牛伊利賣成品奶更強的。

因為牧場生意主要面對B端用戶，而乳制品企業面對的是C端用戶，議價空間不一樣，做企業的生意好過做個人的生意。

而且，中國能開牧場的地方不多，牧場現在對于乳制品企業來說是可遇不可求的稀缺品， 不少地方乳業苦于沒有充足原材料而無法開拓全國市場，所以牧場方是行業中強勢的一方，議價能力還是比較強的，自然盈利能力比乳制品企業強那么一點。

那么，我國乳制品的領頭羊伊利和蒙牛，為什么一開始不做牧場？

這是個中國特色的問題。

蒙牛伊利的牧場生意

蒙牛伊利最開始不搞牧場，原因很簡單：沒錢。

中國乳業的起點是1993年-1999年，伊利建立于1993年，脫胎于呼市回民奶食品加工廠，當時伊利的銷售鋪到全國，僅靠伊利自有的牧場中奶牛，就可以滿足乳制品生產原料的需求，沒必要建牧場，也沒有充足的資本去開發牧場。

直到歷史性的“科學論壇大會”勝利召開，經過上市與擴張的伊利實力充足之后，才提出“奶源四步走”戰略，主動開發牧場。

而與伊利相比，蒙牛更慘。1999年成立時注冊資本才一百萬，這還是牛根生夫婦賣掉伊利股份之后的家當，辦公室位于呼和浩特一棟53平方米的房子內，沒有奶源，沒有市場，沒有工廠，全靠牛根生刷臉租廠房設備才能生產乳制品。

而此時的澳亞集團還是佳發公司的一個分部，在印尼地區開展牧場生意，根本就沒有進入中國的打算。

可以說在初創期，三家公司都沒有拓展牧場的能力或者說是野心。

時間轉到2000年之初，據南方網報道，在2000年的呼和浩特，伊利和蒙牛曾各發放數千萬元貸款，鼓勵農民養牛。在《財新》的報道中，為爭奪奶源勢力范圍，伊利、蒙牛甚至發生流血沖突，呼和浩特市政府部門不得不出面調停。

在當時，獲取奶源的主流方式是向奶農散戶收購，而非自建奶場榨奶。

從質量的角度來說，規模化的自建奶廠是最有保障的，但它投入大、回報周期長。在企業快速擴張時期，最具性價比的辦法肯定的培養一個個“加盟商”，因此兩大乳業巨頭不約而同地選擇“自己不養牛，只從農戶手上收奶”的原則。某種角度說，這也為三聚氰胺事件埋下了伏筆。

到了2004年，蒙牛找到了“牧場專家”澳亞，開始聯手建設牧場，兩家企業巨頭直接將牧場規模做上了10000頭，是當時最大的、也是首個萬頭牧場。

結果2008年三聚氰胺事件爆發，國產乳制品的信任度降至冰點，澳亞選擇與蒙牛做切割，退出了合資企業，開始自己在山東建設牧場，殺入當時冷門的乳制品上游市場。在這個抄底過程中，澳亞離不開兩個幕后股東的支持，一個是日本明治集團，一個是印尼的老股東佳發集團。

日本明治乳業是目前亞洲最大的乳制品企業之一，2019年營業額為759.7億，和國內伊利差不多，而明治進入中國市場的時間是2013年，但中國區域經營似乎沒什么起色，后期又退出奶粉市場，收縮業務版圖。但2020年4月，明治斥2.544億美元巨資拿下澳亞牧場的股權，可能隨時會重回大陸。

而佳發集團更是印尼國內第一大畜牧養殖集團，早在1989年就成功上市，2021年集團營收已經達到了46億美元，澳亞牧場則是該集團進入中國市場的第一步，自然可以拿到大量資源予以支持。

而且2008年之后，乳業集團收購牧場就成了一股風潮，光明買輝山，優然收購賽科星，飛鶴收購原生態，而蒙牛旗下的現代牧業更是四處并購。畢竟大家都深知，中國乳業經不起第二次質量問題了，此時澳亞牧場這種無主的高品質牧場公司，瞬間成了價值投資。

但無論如何，從牧場到餐桌這個鏈條中，粗制農產品始終不會成為利潤的大頭，利潤最終會富集到精加工的環節中，縱使利潤率好看，但澳亞的營收，不過是蒙牛伊利的一個零頭罷了。

尾聲

三聚氰胺事件對整個中國乳制品行業的影響，也許比當時人們的預期更加深遠。

2008年之前，善于交際的中國企業牢牢地把控著乳制品的銷售渠道，技術要求較高的規模化奶牛養殖基本都交給外資集團打理，比如三鹿背后的新西蘭乳制品巨頭恒天然集團，以及本文的主角澳亞牧場。

三聚氰胺和毒奶粉事件爆發后，所謂奶粉出了問題，奶粉企業說問題在奶站，奶站說責任在奶農，奶農說根源在草。外資牧場們紛紛選擇保全全球市場形象，澳亞牧場解除與蒙牛的合作，恒天然瘋狂拋售中國資產，歸根結底，奶粉罐子上貼著的畢竟是中國企業的牌子。

一次惡劣的食品安全事件，塑造了乳制品行業迄今最徹底的一次供給側改革。而它更深遠的影響在于，中國奶粉徹底失去了中國家長的信任。

2013年，香港出臺奶粉限購令，買兩罐以上的奶粉可能就得去牢里蹲兩年。澳大利亞也有超市用英文寫著限購四罐、中文卻寫著限購兩罐的“歧視”禁令。2007年，外資品牌在中國奶粉市場占據40%的份額，隨后幾年，這個比例迅速提高到60%。2019年，外國奶粉在一線城市的市場份額仍有近80%。

另一方面，“奶粉越貴越好”的概念深入人心，國內奶粉龍頭公司毛利率大多接近70%。而從定價看，國內奶粉比美國、英國、新加坡、日本等發達國家都高出一截。

無論質量究竟如何，如今的中國孩子都在喝全世界最貴的奶粉。