今年第二季度，由于上海、北京兩個城市先后遭遇疫情，消費市場受到了較大沖擊。根據國家統計局數據，4-6月我國社會消費品零售總額的同比變化分別為下降11.1%、下降6.7%和增長3.1%，而以線下經營為主的餐飲行業首當其沖。

咖啡茶飲企業中，星巴克中國第二季度同店銷售大幅下滑44%，奈雪的茶預計將出現營收下降、虧損擴大的情況。就在資本市場對咖啡茶飲第二季度的業績展現出悲觀和擔憂情緒時，瑞幸咖啡的成績可謂讓人眼前一亮。

8月8日晚間，瑞幸咖啡發布了最新一季的財報。財報顯示，瑞幸咖啡在今年第二季度取得營收32.99億元，同比增長72.37%，非美國通用會計準則（Non-GAAP）下，凈利潤為2.68億元，同比增長169.97%。瑞幸咖啡的逆勢表現，意味著其已經進入常態化增長的新階段，回歸到了正循環的經營本質。

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營收利潤均創新高，瑞幸咖啡自營聯營齊增長

瑞幸咖啡第二季度32.99億元的營收構成中：來自商品銷售的營收為25.21億元（包含現制飲品營收22.57億元，其他產品營收1.48億元和其他營收1.16億元），同比增長52.25%；來自加盟店的營收為7.78億元（包含材料費營收5.00億元、利潤分成1.05億元、設備營收0.89億元、配送服務營收0.78億元以及其他服務營收0.05億元），同比增長178.40%。

截至6月30日，瑞幸咖啡在全國超230個城市開設了7195家門店，總數同比增長36.81%。其中自營門店新進入3個低線城市，數量達到4968家，同比增長23.64%，聯營門店新進入了11個低線城市，數量達到2227家，同比增長79.45%。

2021年第二季度末，瑞幸咖啡總門店數第二次超過星巴克中國后，正在逐步拉大門店數量上的優勢。截至今年7月3日，星巴克中國的門店數為5761家，與瑞幸咖啡之間的差距增至1434家。

自營門店部分，自2021年實現門店層面經營利潤首次年度轉正后，2022年，瑞幸咖啡延續了盈利勢頭，第二季度門店層面經營利潤達到單季新高的7.12億元，經營利潤率為30.6%。

瑞幸咖啡第二季度平均單個自營門店貢獻營收46.92萬元，同比增長23.28%。其中同店銷售同比增長41.2%，遠超星巴克中國，同店增長主要來源于單量的提升，而非價格。

聯營門店部分，單個門店第二季度可以為瑞幸咖啡貢獻34.91萬元，同比增長55.14%，亦為歷史新高。

消費者數據層面，第二季度瑞幸咖啡月均交易用戶數達到2071.2萬人，同比增長68.59%，每個用戶月均貢獻營收53.09元，同比增長22.41%。

從整體結果來看，無論是營收、利潤、門店數、訂單量等經營層面還是月均用戶、人均消費等消費者數據層面，瑞幸咖啡都實現了歷史最佳，業務模式和運營策略的可靠性得到了高度驗證。

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新瑞幸新在增長邏輯

瑞幸咖啡以快速連鎖化、自動化、標準化的方式切入咖啡市場的底層商業邏輯，一定程度上更代表了未來零售的發展趨勢。

首先，中國咖啡市場的規模依然以雙位數的速度在擴大，行業天花板遠未到來。根據《2022中國咖啡產業白皮書》，2021年行業市場規模達3817億元，同比增長27.2%，2025年有望突破萬億。時至今日，依然有很多新玩家在涌入這個賽道。

整體市場有增長紅利，頭部玩家一定獲利最多的。這個“頭部”的概念，放到現代零售，體現在兩方面：一方面是門店網絡的廣度和密度，另一方面是數字化用戶的規模。

瑞幸咖啡在成立前兩年，快速開店至4000多家，并且在線上發放大量優惠券來獲取用戶，這種不計成本的擴張方式和獲客方式在當時讓許多傳統零售從業者質疑。雖然現在表面上看瑞幸還是那個瑞幸，但自從新任管理層上任后，瑞幸在整體策略與邏輯上發生了本質變化。以前是強調快速增長，現在則更加強調健康穩健的快速增長，這在運營、研發、供應鏈、營銷和品牌建設等方面都發生了不小的改變。

其次，從人、貨、場角度，和傳統零售相比，瑞幸咖啡無疑將規模化、產品生產的自動化、管理和運營的標準化發揮到了極致。舉幾個例子，可以看出瑞幸的這幾項能力。

今年第二季度疫情給餐飲和零售企業造成的生意停擺，瑞幸也未能幸免。據瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一透露，瑞幸咖啡第二季度在全國平均每天約670家門店臨時關閉，接近門店總數的10%，其中在疫情高峰期的4月和5月，全國每天平均臨時閉店的門店數量高達約900家。

但如財報數據所示，瑞幸咖啡第二季度單個門店貢獻的營收仍在大幅增長，原因在于瑞幸的數字化選址模型提升了“場”的確定性。據了解，瑞幸咖啡截至2022年3月31日的自營門店中，約48%的自營門店是寫字樓門店，約12%是大學高校門店。這些門店類型和近似封閉場景結構，除了封城這種最極端的情況外，對疫情具有天然的抗風險性。

“人”的層面，營銷一直是瑞幸咖啡的強項，其可謂掌握了年輕人的“流量密碼。通過季節營銷、IP聯合、代言人選擇等策略，瑞幸咖啡得以不斷在公域出圈，在私域轉化。比如今年第二季度，通過上新椰云拿鐵和打造夏季冰咖季活動，瑞幸咖啡成功吸引了超過千萬的新用戶。目前瑞幸咖啡公眾號粉絲已達3000多萬，私域用戶突破2800萬。

郭謹一認為，通過建立多個自有用戶流量池，以數據和技術驅動，多渠道觸達用戶，不斷拉新、留存、提頻，實現了卓有成效的精細化用戶運營，推動了業績增長。

而“貨”的層面，眾所周知，生椰拿鐵的上線對于瑞幸咖啡來說是一個轉折點。這個現象級的產品，上市一周年后銷量突破1億杯。這證明瑞幸咖啡已經具備了開發出穿越周期的產品的能力。另外今年4月上新的椰云拿鐵，第二季度銷量達2400多萬杯，門店總收入高達4億元。這也證明了生椰的成功不是個例，瑞幸已經形成了一整套的基于消費者偏好數據打造的標準化、數字化的研發體系，這保證了瑞幸可以持續的生產消費者喜歡的產品，瑞幸要做的就是不能期待每一款都像生椰一樣火爆，但可以保證每一款都可以有它的市場和人群，同時每年都能推出幾款爆品。

除了研發，為了保證產品品質穩定，瑞幸咖啡在不斷加大在供應鏈端和門店生產端的自動化投入。去年4月，瑞幸咖啡首個烘焙基地在福建寧德正式投產，采用國際先進技術、配備全套進口先進生豆處理設備，是國內較為領先的全產線自動化智慧型烘焙基地，第二個烘焙工廠（昆山工廠）也計劃于今年底開始動工。門店生產端，全自動咖啡機已經得到最大的使用，從咖啡制作、落杯到壓蓋均為全自動完成。

對于消費企業來說，產品一定是核心。如果對比瑞幸咖啡自身重組前后最大的變化，從以大額補貼換取用戶增長的方式，轉變為由技術和產品驅動增長，補貼營銷已經完成了歷史使命，門店擴張也隨著聯營門店的增加變得更輕資產化。

增長驅動方式的轉變給瑞幸咖啡帶來的降本增效效果也十分明顯：

總體來看，以數字化驅動的零售商業模式是先進的。重組后的管理層，修復了之前由于跑得過快引發的問題，改變了瑞幸咖啡的增長驅動方式，將整個瑞幸咖啡帶入了正向循環的新階段。

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追求可持續發展，才是瑞幸咖啡的基石

何時重返納斯達克，也是外界對于瑞幸咖啡最為關心的話題之一。

在財報電話會議上，郭謹一表示，瑞幸咖啡在歷史問題處理方面，繼第一季度成功完成債務重組后，美國聯邦集體訴訟和解已于近期獲得了美國聯邦法院的最終批準，這標志著境外股東集體訴訟的絕大多數潛在風險得到了釋放，具有重要的里程碑意義。

為了更加強調誠信與財務透明度，瑞幸咖啡將區塊鏈技術引入業務及財務數據管理中，利用區塊鏈多方參與、不可篡改、可追溯等特性，將關鍵控制環節和重要數據實時上鏈存儲，以強化業務及財務控制的可靠性。

如今的瑞幸咖啡，注重于追求可持續發展。今年7月份，瑞幸咖啡可持續發展委員會正式成立，推出了一系列可持續戰略規劃，以整合上下游產業鏈，完善ESG體系。今年第四季度，瑞幸咖啡也將發布公司治理方面的相關報告，系統性回顧過去兩年瑞幸咖啡在公司治理、文化價值觀及其他重點議題方面脫胎換骨的變化。

重新上市只是瑞幸咖啡在資本市場的短期目標，郭謹一表示，積極主動地承擔社會責任，持續創造客戶價值和社會價值，才是瑞幸咖啡長遠發展的重要基石。