你每天都會打開這款軟件，但你未必懂這家公司，它就是支付寶。成立于2004年的支付寶，原本只是淘寶網內部孵化、用來滿足用戶線上交易支付的內部工具，2007年正式獨立出去后，成為真正意義上的第三方支付平臺，囿于其強大的支付標簽，在很長一段時間里，支付寶一度被外界認為只是“一家支付公司”。

事實上，這并不準確。這種認知和“騰訊是一家游戲公司”以及“亞馬遜是一家電商公司”犯了一個相同的錯誤：以過去的生產關系和生產資料裁定現在的業務組織架構。

很多人不知道，支付寶一直有條鮮為人所注意的“暗線”業務，就是互聯網板塊，它跟支付板塊分屬于兩個不同的主體公司。從2008年接入第三方水電煤繳費，到2014年上線“服務窗開放平臺”（后更名為“生活號”），再到2018年上線小程序，支付寶逐漸向商家開放數字化經營能力，長成一個生活服務撮合平臺。但或許由于共用一個品牌名，這塊業務一直是前者光環下的配角，直到最近因支付寶公司治理的密集變動從幕后走向臺前。

前不久，作為螞蟻集團旗下的核心品牌，支付寶旗下數字互聯及支付科技兩家公司先后發生工商變更，共性是公司工商層面一把手均變更為實際業務負責人：支付寶（中國）即支付寶支付板塊主體公司董事長由螞蟻集團董事長兼CEO井賢棟，變更為實際業務掌舵人倪行軍，變更后倪行軍繼續向井賢棟匯報；而支付寶（杭州）即互聯網板塊板塊主體公司，工商變更后則由支付寶App負責人李娟出任總經理。

鑒于支付寶近期的密集動作，外界各種猜測有很多，但如果把這些件事串聯起來看，會發現背后的信號很集中——子母公司管理層架構的明晰，讓支付和互聯網“兩個支付寶”的業務版圖正式浮出水面。而當坐擁10億用戶池的互聯網業務開放加速，未來到底怎么衡量支付寶，“兩個支付寶”將意味著什么，也愈發值得探討。

工商變更背后的深意

支付寶為什么要在這個節點進行工商變更，把互聯網業務從幕后拉到臺前？

和過去的野蠻生長有所不同，如果要給現在的互聯網行業挑個年度關鍵詞，“合規”可能是最貼切的，支付寶也不例外。不過，這里的“合規”并不只是停留在法律層面上的規章制度，還得合乎企業自身發展和市場變化的規律，不能舍本逐末，也不宜妄自菲薄，其實也就是我們常聊的“邊界問題”。

根據公開的工商信息，“兩家支付寶”在架構上并存的局面早已出現。支付板塊公司成立于2004年，互聯網板塊公司成立于2016年。但此前工商層面的負責人更多是螞蟻集團高管，而非支付寶的業務一線操盤手。

明眼人很快能看出來，這其實跟“宮斗劇”無關，而是支付寶要在公司治理的范疇內厘清自身商業和人事架構，給內外部一個清晰的“交代”。

盡管支付是支付寶最大的底盤，甚至因為支付長出了整個螞蟻集團的金融版圖，但就支付寶自身的商業模式來看，一家提供支付技術服務的公司，和一家坐擁10億用戶的開放平臺（APP）運營主體，商業模式自然難以畫等號。不厘清工商架構的后果，就是后者完全被掩蓋在支付業務的大旗下。

對于支付寶的深度用戶來說，現在的支付寶遠遠不是一個“支付工具”那么簡單，你可能不知道，光寵物愛好者就有8500萬聚集在支付寶各種寵物服務上，更別提點外賣、叫車和各類政務民生服務。支付業務固然重要，但互聯網業務能讓支付寶有更大的商業想象空間，如今的架構確權更多地意味是做這件事的Timing到了。

草蛇灰線。相對于垂類服務，支付連接面最廣的商業場景，這些年支付寶得益于做深支付業務，這讓這家公司有了做互聯網開放平臺的基礎條件：

1、龐大的用戶基數：目前支付寶積累了10億用戶，月活8億，放眼全球依然是個巨無霸；

2、自運營產品體系：商家可以通過支付寶的產品體系和公域流量，開展數字化私域運營，沉淀自己的用戶資產，在不久前的生態大會上，這套自運營體系被稱為c-care；

3、支付寶App它在消費者和商家之間進行服務撮合，用戶在App上享受由商家提供的餐飲、零售、出行、便民、娛樂等數字生活服務，并積累了龐大的平臺數據，這些可以幫助消費者更好找到服務，商家更快找到目標客戶。

那么，這塊業務現在到底做得怎么樣？根據此前的公開數據，去年5月支付寶小程序已經突破300萬，有了規模效應。另外，在剛剛結束的“2022支付寶合作伙伴大會”上，支付寶披露了最新的成績單：過去一年小程序月活提升近3成，其中生活服務類小程序成為主流，平均每天服務近7億人次，生態內服務商1.1萬家。

（支付寶C-care的商家數字化自運營模型）

但把這類開放板塊簡單歸結為互聯網業務，我認為還是略微有點籠統，因為支付寶的互聯網業務和常見的互聯網業務還是有著明顯區隔，它本質上是一種場景化服務，平臺得有足夠數量的供需方，并且為他們設計出一種合理的連接機制，每一步，都需要深思熟慮。關于這方面，今年的2022支付寶合作伙伴大會上，螞蟻集團副總裁、支付寶生態發展事業部總經理何勇明對此作了進一步闡述：

“流量的背后是數字，但數字背后是活生生的人，數字化是助力于商家服務本身的，核心是關注用戶，怎么讓商家的用戶持續成長。”言下之意，基于服務B端商家這些年積累的經驗，現在的支付寶已經深刻意識到把場景連接和服務做深，是一樁長期有價值的生意，因為只有這樣，商家才能在支付寶的10億用戶池和8億月活里碰撞出更大的火花。

開放的支付寶變得越來越有看頭

支付寶本身就是一個商業平臺，支付業務讓它在過去十幾年和用戶建立起了信任連接，所以你會發現，支付寶在產品和功能的原子架構設計上，除了基于阿里業務自有體系，始終圍繞用戶需求的最大公約數：用戶需要什么，就上線什么。比如我們之前提到的水電煤繳費，以及現在人人必備的健康碼。

這種經典的中心化產品設計邏輯，讓支付寶變成了一個天然的公域流量場，不過由于支付寶聚焦于商業和服務的定位，它的流量特性和“吃時長”型App有天然的區別。吃時長型App更側重于打開頻次和停留時長，由內容好壞決定，流量導向是非定向的，由于用戶目的更寬泛，最終轉化率依靠的時長粘性漏斗足夠大。平臺變現模式也相對單一，往往通過廣告。

支付寶的流量屬性場景更強一些，指向性也比較高，通俗地講，所有用戶打開支付寶都是有著明確的目的，因此在轉化效果上更直接。如果按轉化率變現，支付寶的變現空間未必小，因為場景的優勢讓它在商業模式設計上可塑性更強。

雖然眼下“兩個支付寶”（支付和互聯網業務）在組織和業務架構上已經明確，但相對于支付業務，互聯網業務依然還處于探索階段，所以無論是在業務場景梳理，還是產品功能設計排列上，都還有很長一段路要走。

除了開放的模式設計，更關鍵的問題的開放的力度、決心。開放、開源是互聯網精神的本質，往往能為公司打開更大的發展局面。但很多國內外大公司的開放歷程中都出現過猶豫和遲疑，因為實行開放戰略，也意味著要承擔放棄邊界感和自留地的風險。

一直以來，開放和邊界就像一對孿生兄弟，類似當年Salesforce上線Force.com、打出PaaS戰略這張牌，以及亞馬遜和微軟擁抱云戰略，成功找到了第二增長曲線，又比如Google，因為對開源精神的發揮，讓安卓成為比蘋果更加繁榮和多元化的生態。國內互聯網的開放更多地停留在口頭上，人們很向往開放所帶來的結果和好處，但都痛恨開放這個過程，所以更多時候，所謂的開放戰略，也只是停留在被集成層面。

關于這點支付寶在搞開放的過程也打開過局面，也走過彎路。比如2004年支付寶從淘寶獨立出來，由一款內部工具成為第三方支付平臺，這種“松綁”是日后支付寶能引領移動支付浪潮的先決條件。而支付寶也曾經因極力扶持阿里系的"口碑"，導致部分生態服務商外流。

雖然支付寶在過去十幾年已經積累并打通了很多場景，但即便如此，做開放也絕非易事，尤其對于支付寶這種體量的公司來說，開放的尺度、每個功能的重新設計和取舍都十分考驗掌舵人的遠見和技巧，因為互聯網是有慣性依賴的，打破這種依賴就意味著資源的重新分配。

回到當下這個節點看，今天的支付寶在開放這件事上，表現得更有誠意。這體現在支付寶逐漸“讓”出一系列“C位”，在以更大的格局和力度在做開放：比如現在支付寶App首頁從頭到腳的公域陣地都向生態商家開放了、而且門檻不高，商家只要有小程序就能有機會出現在支付寶首頁。

比如我們熟知的五福集卡活動，原本是沿著去中心化邏輯設計出來的平臺自有IP，今年初支付寶把五福IP化：讓17個行業的1000多個商家成為發福卡的主角。

再以支付寶擅長的“公私域聯動”流量分發模式為例，目前商家不論大小，只要有小程序都有機會獲得支付寶App首頁各個公域流量位的曝光。由于主要采取非廣告采買的激勵模式，開放力度可以說頗為難得。

這些信號，意味著支付寶會因為“開放”在互聯網業務有著更多的可能性和延展性。

螞蟻集團副總裁、支付寶生態發展事業部總經理何勇明在支付寶合作伙伴大會上表態，“生態好，支付寶才能好”，這其實也是所有雙邊撮合平臺面臨的共性本質。

結語

流量下的場景生意和場景下的流量生意，本質上是兩碼事，前者類似于現在支付寶的互聯網業務，后者類似于現在大火的短視頻生意，我們往往低估了前者的可塑性，而高估了后者的可持續性。所以支付寶這次更大力度的開放，可以視作對場景下的流量生意的深度挖掘，也可以理解成一種對能力外溢的“松綁”，但結果如何，還需要市場和時間去驗證。

因為產業互聯網不比消費互聯網，它演進的速度要比我們預期慢得多，正如克萊頓·克里斯坦森在他的奇書《創新者的窘境》曾提到過的一句話：成熟企業所面臨的，是未來的不可預見性和向下游市場移動的難度。反觀眼下的支付寶，明晰了互聯網業務和支付業務兩大板塊后，正走在向上探索的路上。

對于支付寶的人事變動，在大公司治理的層面，每次厘清的背后，都意味著通過讓職責、業務邊界清晰化，去給背后的業務開路，讓它的發展能得到更大的自由度，但這并不意味著支付寶就可以高枕無憂了，因為真正的挑戰才剛剛開始。