來源/36氪-未來消費 

撰文/任彩茹

“H&M大量關店”“ZARA三姐妹退出中國”“GAP清倉巨折”…這些頻頻出現在各大社交平臺上的詞條，仿佛在向所有人宣告，曾經風靡一時的快時尚品牌已經徹底涼了。

2021財年，H&M在中國關停60家門店，占到中國總門店數的12%，今年6月底位于上海淮海中路的H&M首店悄然關閉，其旗下的低價快時尚品牌monki也在今年4月1日正式閉店。此外，GAP在全國的多家店鋪正撤店清倉、進入閉店倒計時，上海僅保留2家門店。

一位商業地產研策總監告訴36氪未來消費，“最近這些快時尚真的很艱難，幾乎完全停止了拓店，除非是客流非常好、各方面都十分成熟的場，它們才有可能開起來”。

然而，在這些國際品牌江河日下的氛圍下，中國的本土快時尚品牌「URBAN REVIVO」（下稱“UR”）卻“獨自美麗”。

UR爆款產品“臘腸狗”包包（圖源品牌官方）

單寧無性別系列、臘腸狗包包等爆款頻出，今年天貓618，UR銷量首次超過長期位居榜首的優衣庫，成為女裝店鋪銷量榜的第一名，在配件領域也表現出色，是箱包榜單中唯一一個快時尚品牌。

天貓618銷量排行榜（圖源天貓）

此外今年上半年，除了定位不同的優衣庫外，UR是國內拓店態度最積極的快時尚品牌，在全國7個省份開出9家新店，而ZARA與GAP各新增1家，H&M無新增店鋪。從官網公布的店鋪信息來看，UR目前在中國一共擁有361家門店。

“UR在我眼里就像一個謎，在當下的快時尚領域還能一直做得不錯，很難得”，國內某設計師品牌的供應鏈負責人告訴36氪未來消費。

作為ZARA的中國學徒，UR在一眾快時尚品牌中究竟有什么不同，它是如何“青出于藍”的？

默默生長的國產品牌

從2006年品牌創立至今，UR已經走過了17年，低調地完成了五輪融資。

UR的誕生與ZARA這個快時尚鼻祖息息相關，UR創始人李明光是廣東湛江人，1998年曾在廣州開過外貿服裝店，也代理過男裝品牌VJC，2003年創建了自己的牛仔品牌BC jeans，但以失敗告終。

也是在這一年，李明光在日本東京看到了ZARA，他深受這種快時尚商業模式的啟發，決定將同樣的概念帶回中國，國內的快時尚領頭羊也就此誕生了。李明光曾經提到，UR的誕生與ZARA有關，一定程度上，UR就是ZARA的學徒。

2010年開始，UR經歷了從天使輪到C輪的5輪融資（包括2017年海瀾之家的非控制權收購在內），其中投資方中不乏在快時尚領域持續出手的機構。比如，A輪下場的景林投資后來加入了SHEIN高達3億元的B輪融資，C輪的星納赫資本同樣在去年加入了快時尚品牌“細刻”的5000萬美元B輪融資。

UR融資歷程（來源：公開資料，制圖：36氪未來消費）

在此前的快時尚黃金十年里，ZARA、H&M等國際品牌在中國開疆拓土，以動輒上千平的面積在一二線城市的各大商場占據著“展示面”鋪位。當時UR作為快時尚大軍中的一員并不算特別突出，但實際上，在2020年UR的營收規模就已經超過了50億元，還以新加坡、倫敦為切入點向海外市場進軍。

UR為什么能悄然崛起？在這個問題上，“新疆棉”事件帶來的一系列抵制效應被廣泛提起，但這樣的外部政治因素顯然不是全部。畢竟，從幾大國際品牌的財報來看，它們的業績下滑現象并不僅僅出現在中國。

以GAP為例，其第一季度的銷售額與去年同期相比，在北美、歐洲、亞洲均有10%~20%的下跌。此外，H&M在2022年上半年財報中也提到全年計劃凈減少178家店，并稱其為“全球性的渠道優化策略”。

只能說，“新疆棉”事件加速催化了國際快時尚在中國市場的式微，而在這個因素之外，它們本身也正在被以UR為代表的本土品牌全面超越。

在“快戰爭”中慢一點

從ZARA的誕生開始，相當長的一段時間內，效率被視為快時尚的靈魂，也是本土快時尚向西方品牌學習的重點。

ZARA從設計到上架需要的時間是15天，這個數字在十幾年前是個神話，而在今天，當我們談到快時尚時，其實已經不再那么熱衷于談論單純的上新速度了，李明光也曾對外表示，“UR在現有的速度上不會更快”。

本土品牌的供應鏈能力早已不輸這些國際品牌，UR的上新周期在7-15天，而近兩年備受關注的SHEIN已能將設計到上架的周期縮短為5-7天甚至3天，國際品牌的敏捷性優勢早已不在。而與永無止境的快速上新相比，品質、實用性、潮流文化成為當下年輕群體更加關注的點。

Vogue Business發布的《解碼中國Z世代的時尚消費觀》白皮書中提到，Z世代對品牌“獨一無二”的特質抱有極大的期待，同時他們也更加積極地研究品牌背后的理念和故事。

在這樣的消費趨勢下，如何擺脫“工業感”、打造個性化成為所有快時尚品牌都要面對的新課題。而與“高傲”的對手們相比，UR顯然更敏銳地捕捉到了趨勢。

早在2015年，UR就提出了“快奢時尚”的定位，也就是在保持較快上新速度的同時，向輕奢品牌的品質和設計感上靠攏。一直到現在，李明光也多次在公開場合強調UR要保持這一定位不變。

據悉，UR擁有一支由500多名設計師組成的團隊，并于2019年在倫敦建立了設計中心。在國際快時尚品牌們還沉浸于“大牌復刻”的時候，UR先后推出單寧無性別系列、設計師聯名系列、獨立設計師系列等個性化的產品，迎合了這屆消費者對獨立、文化、品質的需求，“UR的設計更符合亞洲人的審美偏好”也已經成為很多消費者的共識。

UR2021年推出的單寧無性別系列產品（圖源官方）

不同于國際品牌對社交零售大勢的后知后覺，UR在小紅書等社交渠道上的布局，也使它更好地觸達了Z世代群體，營造出了一種“與消費者站在一起”的氛圍。

比如，UR官方賬號在小紅書發起“半個娛樂圈都在穿的UR”話題，通過曬出趙露思、宋祖兒、虞書欣、劉戀等眾多明星的UR穿搭，來發揮KOL的帶貨效應。到目前為止，在小紅書搜索“UR穿搭”，已有超過10萬條筆記。

還有一個細節是，UR的很多設計師在小紅書上分享工作日常、收集消費者反饋，發起“設計部邀請你選面料”等活動，得到了網友們的活躍回應，而設計師博主也會在評論區對網友提出的各種需求、吐槽和建議給予回復，拉滿了用戶的互動感和參與感。

在門店設計上，UR對體驗感的重視也展現出“不那么快時尚”的一面。

UR的上海華獅廣場旗艦店在2016年進行整體形象改造后，憑借獨特的空間設計一度成為熱門打卡點，店面將廢棄紅磚作為外立面主體，進店走廊空間被打造成了一條超30米的“峽谷”，被稱為“峽谷之墟”。

UR上海華獅廣場旗艦店（圖源官方）

李明光在此前接受媒體采訪時曾表達過，Z世代對實體店的需求不是單純地買東西，更多是一種社交場景和生活體驗，“無論是商業體還是品牌，如果要在線下開店，必須做出更多創意和藝術的升級”。

過去幾年，UR的開店步伐放緩，但像華獅廣場店這樣的奢侈大店逐漸開到了更多地方，且在下沉市場也開始重視空間設計。UR在廣州開出的廣晟旗艦店面積高達4600平，店內布置了大量藝術體驗裝置，此外成都IFS店、廣州正佳廣場店、本月新開業的太原鐘樓街店等也采用了相似的重視覺、重體驗策略。

小紅書一位探店博主在打卡UR的成都IFS概念店后，就表示“整體逛下來兩層樓都設計感滿滿，很像潮牌買手店，有種逛展的感覺，隨手拍都是大片”。

穿越周期可能還需要大的贏面

“現在快時尚的坪效普遍都大幅跳水了，UR會相對好一些，但能否保持優勢還很難說”，深圳的一位招商經理告訴36氪未來消費。

“大水漫灌”式的快時尚潮水正在退去，取而代之的是，消費者對運動時尚、設計師集合店、潮牌等新興品類的熱情空前高漲。在這場周期更迭中，UR的對手已經不僅是那些國際快時尚品牌了，還有更多正在分走市場的新品牌們。

多位商業地產招商人員都向36氪未來消費表示，ZARA、H&M等大批量撤店后，原先的鋪位除了極少數被國產快時尚品牌填補外，更多是被切割為小鋪，由一些新潮牌和家居、數碼、新能源車等新業態消化。

比如，重慶星光時代廣場的H&M換成了大疆，鄭州萬達廣場的H&M換成了FILA，揚州唯一一家ZARA撤店后的鋪位被切分給了絲芙蘭、RE調香室、李寧等品牌。

而面對大趨勢的變化，ZARA、H&M、GAP等品牌紛紛求變，或加注高端線、開辟運動線，或擴張新業態，都在試圖撕掉“快時尚”的標簽。

以H&M為例，在主品牌一蹶不振的局面下，包括COS、Other Stories、ARKET為代表的幾個高端線品牌卻收獲了一批忠實客群，Other Stories在線上線下都經常出現需要搶購、預約補貨的情況。

H&M集團CEO在財報后電話會議中也指出，“在2022年第二季度，我們看到了強勁的增長力，尤其表現在 COS、&Other Stories 和 ARKET上。”此外，ZARA母公司旗下也有Massimo Dutti、Oysho兩大主打高端品質、悅己消費的品牌。

在品質向上突圍之外，當下流行的運動風也是快時尚們的破局思路之一。GAP風光不再后，其旗下的女性運動品牌Athleta已經成為集團表現最佳的子品牌，集團CEO在最新一季的財報電話會議中表示，“與大流行之前的2019年相比，Athleta實現了約60%的增長，我們相信這種勢頭會持續下去，因為對運動和生活方式的關注是大勢所趨”。

GAP旗下的女性運動品牌Athleta產品（圖源官方）

而與它們相比，UR目前依然以快時尚服裝及配件為單一主業務，在品類擴充、業態延展上還沒有太大的動作。據了解，UR旗下有生活方式品牌“本來BENLAI”（原“OCE”）、主打高品質配飾的UR ACC，也推出了高端線時裝品牌UR COLLECTION，均已開出過線下店，但都還沒有形成足夠強的影響力和市場認知度。

李明光曾說過，“我們跟隨大趨勢，在設計、品質上花了很多的資源和精力，以滿足消費者的真實需求，所以我們的增長還是非常好的。”

毫無疑問，UR在過去走出了一條敏銳而正確的路。但長江后浪推前浪，對今天的UR而言，只從“老對手”那里分得一杯羹可能還不夠，面對新的消費者、新的對手，如何保持住這份敏感、向外延展競爭力是一個應當去回答的問題。