來源/觀點網 

撰文/劉子棟 

當能提供穩定經常性收入的商業項目，不再被視作吃力不討好的投資，商業地產開發運營這項過去一段時間被認為不算特別重要的業務，似乎正重回開發商的視野。

2021年下半年起，不少房企都試圖借道輕資產模式，快速搶入該市場。

在房地產企業的轉型大潮中，一直專注于購物中心領域的SM集團（SM INVESTMENTS CORPORATION），又有什么經驗可以分享？據了解，這間由菲律賓首富家族施氏家族控制的綜合性投資企業，自1985年開始便將購物中心作為核心業務板塊細心耕耘。

與SM購物中心總裁陳森原的交流定在9月下旬的一個上午，這是一次別開生面的采訪體驗，陳森原常駐菲律賓馬尼拉辦公，日漸成熟的遠程視頻會議技術，讓我們得以跨越空間的隔閡。

疫情改變了全球商業發展的進程，加強對數字化的投入和應用，也是SM購物中心近年為應對疫情所帶來的影響，而提出的其中一項舉措。

“我進入購物中心行業已有18年時間，遇到過不止一次困難。”陳森原說，商業地產的經營之道在于適時而變。

01

寧慢勿亂

回溯陳森原的職業履歷，他于2004年加入SM集團，歷任SM購物中心高級副總裁、首席運營官，曾主持SM超級購物中心和中國區購物中心的工作。公司內部評價他：“為SM進入高端市場定位鋪平了道路。”

2020年1月，陳森原正式獲擢升SM購物中心總裁，統籌管理SM購物中心在菲律賓和中國的運營。疫情的到來，為剛履新的陳森原帶來挑戰，但這三年他的成績大家有目共睹。

資料顯示，截至2021年末，SM購物中心實現營收約307億比索，占SM PRIME控股公司總收入約37.3%。同期，菲律賓分部收入241億比索；中國分部營收65.6億比索，約合8億元人民幣。

“即便是受到疫情、通貨膨脹和燃油價格上漲的影響，2022年上半年的業績是好于預期的。”陳森原介紹，SM購物中心在菲律賓的營收水平，已經恢復到疫情前2019年的78%。從增幅上看，增長速度達到86%。

“到2023年，預計我們的業績將會超過疫情前水平。”至于中國區域的情況，他認為自今年第二季度以來，國內疫情呈現多點爆發的狀態，消費需求在一定程度上被抑制。

陳森原提出，SM中國目前的策略是要著力處理好規模和發展的關系，以求在總體的業績中穩中求勝，但這并不意味著SM集團將停下擴張的腳步。

據了解，總建筑面積近17萬平方米、商業建筑面積約7.6萬平方米的SM廈門三期項目，即將于今年年底開業，SM廈門四期和SM廈門馬鑾灣項目在建設當中。而2023年，揚州項目也將開業。除此之外，SM正在籌備的還有SM福州倉山項目，該項目剛于不久前5月完成拿地步驟。

SM福州倉山項目意向圖

從一間鞋莊做起，SM集團如今已成為東南亞最大的綜合性地產開發商之一，旗下擁有87家大型購物中心，總建筑面積約1026萬平方米。

SM集團2001年開始進軍中國市場，落子SM廈門城市廣場（SM廈門一期項目），以此為起點陸續鋪下7座購物中心，分布于廈門以及泉州、成都、蘇州、重慶、淄博和天津。

“相對來說，我們的開拓步伐不會那么快。”陳森原解釋，SM集團是菲律賓購物中心行業的先行者，率先引入一站式Mall的概念，有先行布局的優勢。

但在中國，因為購物中心數量趨于飽和，而且商業最發達的一線城市土地資源越來越稀缺，“我們會選擇一些二三線城市的潛力區域。”陳森原說，SM集團期望與所布局城市共同成長。

因此SM集團在中國區域著重采取“只租不售、統一管理”的模式，無論從選址到開發、運營直至后續翻新，均以永續經營為出發點。這叫做“Slow but sure”，即寧慢勿亂。

陳森原表示，已看到中國正在努力地擴大內需，市場潛力仍有很大的挖掘空間，“下半年如果疫情對于經濟的沖擊能夠弱于上半年，我們期待著中國區的消費能實現回升。”

02

策略常新

疫情期間的消費意欲的變化，已發展成一個全球性問題。

陳森原表示，疫情期間消費需求事實上并沒有消失，而是轉移了。例如疫情當下，一些室內聚集性的活動可能受到阻礙，這部分需求會轉變到戶外的部分，“演變為運動類業態的機會和潛力。”

“顧客至上，是顧客決定了我們的發展路徑。”他強調，SM集團一直以顧客需求為首要目標，并以此為基礎，迅速感知變化，積極做出改變。“對于購物中心運營者來說，要及時看到（消費需求）轉到什么渠道上，并在這個賽道里面快速搶占市場份額。”

他介紹，SM集團在位于馬尼拉的總部設置有Business Strategy Group（商業研策部）。這個團隊由一位VP負責，并向總裁報告，主要工作內容是全球范圍收集來自公司體系內外的數據，做商業發展態勢的解讀和分析。

“不僅僅是呈現數據，更是要尋找數字背后所反映的問題。”陳森原表示，這些數據解讀將作為SM購物中心運營決策的支撐。更重要的是，研策部將參與集團未來5年、甚至10年長遠商業計劃的制定。

有內部研究分析體系做支持，SM集團得以隨著時代的變化不斷調整運營策略，“我們永遠在創新。”

創新思維深刻地印在SM集團的企業文化之中，SM在集團創始人施至成創業初期，就在菲律賓率先開出第一個帶有空調，并且愿意在中午開放營業的鞋莊。80年代中期，施至成推動在馬尼拉北郊落地第一家SM購物中心，為該國引入購物中心行業。

新冠疫情期間，SM集團主要通過數字化手段，在線上延伸服務渠道。陳森原稱，SM集團通過Viber Message技術，搭建了菲律賓首個也是最大的線上社區平臺，針對購物中心顧客提供商品、門店搜索，下單和配送服務。

同時，SM集團亦在Facebook上搭建了專門的板塊，面向租戶提供營銷服務。

“數字化是一種提升效率的工具。”陳森原表示，公司的基本思路是人作為運營者去解決人與人之間的問題，數字化系統用來解決風險把控和運作效率的問題。

SM集團的數字化策略，兼顧租戶和顧客兩方面。一方面，從招商到運營實現全過程的數字化管理，提升管理和服務效率。另一方面，通過包括社群互動和運營、線上的推廣和宣傳、線上商城、數字會員等措施，觸達更多的潛力客群。

以下為觀點新媒體對SM購物中心總裁陳森原先生的專訪實錄：

觀點新媒體：在集團里面整個購物中心業務板塊的業績表現是怎么樣的？這兩年疫情常態化的影響下，您對于2022年購物中心在菲律賓和中國的表現預期和目標是怎么樣的？

陳森原：SM投資公司是SM集團總公司，引領綜合地產、銀行和零售三大行業，去年的合并營收是4281億比索，凈利潤527億比索。其中，綜合地產板塊的SM Prime 控股公司合并營收達823億比索，約占集團總營收的2成；凈利潤達到218億比索，同比增長了21%，占集團凈利潤的4成以上。

SM亞洲商城

關于購物中心板塊，2021年SM購物中心營收大概是307億比索，其中SM購物中心菲律賓的營收達到241億比索，同比增長2.1%；中國區營收是8億元人民幣，約合65.6億比索。

而2022年上半年的業績是好于預期的，即便是受到疫情、通貨膨脹和燃油價格上漲的影響。在SM購物中心菲律賓板塊，2022年上半年營收同比增長了86%，相當于2019年水平的78%；上半年凈利潤同比增長177%，相當于2019年水平的72%。

扣除受疫情影響的1月和2月，上半年營收實現同比增長123%，凈利潤實現同比增長310%。

菲律賓今年上半年的表現是很好的，我們認為這個強勁表現會持續到下半年，比如說7月份我們的營收同比增長了89%，8月的表現更上一層樓，達到了181%。預計到2022年底，收入將同比去年增加1倍左右，到2023年，預計我們的業績將會超過疫情前的水平。

今年下半年，疫情“余震”不斷，包括在中國的一些城市暑期以來也受到了影響，我們將著力處理好規模和發展的關系，以求在總體的業績中穩中求勝。

隨著菲律賓的防疫政策比較寬松以后，我們的一些主營業務，包括影院票房等自營板塊的收入是有望提高的；中國區當下也是正在努力地擴大內需，挖掘一些市場的潛力，下半年如果說疫情對于經濟的沖擊能夠弱于上半年，我們也期待著中國區能實現消費的回升。

觀點新媒體：SM購物中心全球布局的現狀是怎樣的？在發展戰略上會不會因應疫情的影響有一些調整？現在不同國家、區域的購物中心的布局和選址標準有何不同？

陳森原：SM集團在東南亞地區是最大的綜合地產開發企業之一，目前在全球運營87家大型的購物中心，總面積有1026萬平方米左右。在菲律賓我們有80家購物中心，營業面積約876萬平方米；在中國目前已運營的有7家，廈門的一期、二期是算作一家的，營業面積達到150萬平方米。

除此之外，我們在廈門、福州、揚州三地也有在建及籌建項目，這些項目的總建筑面積達到了112萬平方米。

在商業布局和選址標準上，SM在菲律賓和中國因為首進的時間不同，包括市場的行情也不同，選擇標準也是有些差異。在菲律賓，SM可以說是菲律賓購物中心行業的先行者，從1985年起我們就率先在全國引入了一站式Mall概念，有先行布局優勢，后續SM的拓展也將優先選擇一些新興的城市和尚未提供服務的區域。

我們在菲律賓的拓展，項目不只是作為一個大型商場去運作，也會作為社區服務中心為周邊的社區提供服務。

在中國區，我們從2001年開設首站起，見證了中國快速的城市化進程。因為一線城市的土地資源越來越稀缺，而且購物中心數量趨于飽和，我們會選擇一些二三線城市的潛力區域。

可能相對來說我們的開拓步伐不會那么快，但我們本著一個“Slow but sure”的原則，從選址到開發、到運營，我們都是以永續經營為出發點。

中國廈門的三期今年會開業，揚州項目明年會開業，另外我們在福州那邊還有一個購物中心，也會在明年推進建設進程。

關于公司發展戰略，我們的運營策略隨著時代變化是在不斷調整的，我們是永遠在創新，努力跟進時代發展的變化，而且要聆聽顧客的聲音。

首先，我們非常注重顧客的消費體驗，在商場里面，我們希望顧客不止是來商場里進行購物，也希望他在這里獲得一些不同于其它的購物中心的消費體驗，比如說我們會有一些有氧的綠植，包括照明的智能設計，給顧客營造一個比較舒適的購物氛圍，也會引進一些貼心的服務和基礎設施。

比如說菲律賓有一些狗狗公園，包括聯合辦公空間、電動汽車充電站，為顧客提供人性化的便利。我們也會創新一些體驗場景，比如說抖音舞臺、太空艙主題餐廳，吸引顧客來消費。

其次，我們對業態組合進行一些煥新，貼近市場的需求變化和后疫情的形勢，讓項目能夠常變常新，煥發生機。過往我們有引進一些市場的首進品牌，比如菲律賓首個宜家、COS、灰狗咖啡；還有一些體驗式的商業、新興必需品的配置，包括健康和保健，還有家居和功能性服裝；我們會增加這些業態在商場的占比，以及一些時興熱門的餐飲品類也會相應地增加。

另外，全渠道的拓展對購物中心發展是非常重要的，現在電子商務的發展非常迅速的，我們也在積極地擁抱這一變化。

我們知道，現在顧客更加期待線上線下無縫銜接的服務，所以我們持續深化全渠道拓展。比如自有平臺SM線上商城，它是作為一個APP，可以融合SM購物中心線上線下的資源，顧客可以在這里面選購商品、一鍵支付，送貨到家。

觀點新媒體：租戶和商家紓困和共贏發展上面，疫情這幾年有哪些措施、經驗可以分享？

陳森原：我們一直以來都把租戶視為戰略合作伙伴。無論當下是身處順境或者逆境，我們跟租戶之間長期穩定的伙伴關系都是商業發展的基石。

疫情常態化下，集團2萬家租戶在不同時期面臨著暫時停業的影響，我們主動地為他們提供租金減免服務，這不是政府要求必須這樣做，而是通過我們的舉措為租戶伙伴進行紓困和解壓。

同時，我們也積極創新，延伸服務渠道和設施。比如說利用Viber Message平臺搭建菲律賓首個也是最大的線上社區平臺，顧客可以快捷地查找餐飲店、零售商，享受配送服務。另外，我們也在Facebook上為租戶提供營銷服務。

我們必須反應迅速，因為時代在變化，如果沒有感知到情況在變化，沒有和租戶聯手合作，會落后于時代。

所以，我們認為必須要和租戶攜手共進，使得租戶和購物中心都可以獲得良性發展。

觀點新媒體：您如何看目前中國市場的消費氛圍？SM有哪些舉措尋找新的消費，挖掘新的消費需求？

陳森原：這個問題算是一個全球性的問題。對于中國來說，自今年第二季度以來，疫情呈現多點爆發的狀態，一些重點城市也受到了疫情沖擊，一定程度上顧客的消費需求是有被抑制的。

雖然說我們這種服務型的消費受到了疫情沖擊，但是消費者對于美好生活還是渴望的，他的需求其實是因應時代而變化的。

在傾聽消費者需求的情況下，我們自身也做了一些相應調整。雖然商場一些活動有減少，但是消費者會更注重一些社交類的或者說美好類的體驗，比如美妝或是彩妝方面的服務型消費需求，再比如堂食約飯、娛樂健康等等。

在疫情當下可能有很多活動不能參加，比如說不能參加派對、聚集，但是這部分需求會轉變到戶外，變成休閑、時尚、運動類的機會和潛力。

因此消費并不是消失，而是轉移了。對于購物中心運營者來講，他要看的是轉到什么渠道上，我們就要在這個賽道里面快速搶占市場份額。

在顧客需求這個層面，我們的洞察力是很強的，也很敏感的，在我們的業態、活動當中也會很快把這個需求結合和轉化成我們的內容，然后提供給顧客。

觀點新媒體：經歷了疫情沖擊之后，SM在購物中心項目發展打造上有什么新的思路？

陳森原：我進入購物中心行業已經有18年的時間，遇到過不止一次的困難和一些比較難處理的事情，一直以來堅持的就是洞悉顧客的需求，適時而變。

現在我們也一直在創新服務功能，為顧客提供一些包括情緒價值、風口體驗服務、新型的消費服務，不斷地優化，比如說通過線上平臺優化品牌商戶活動的展示，注重與消費者同頻交互，也注重消費者意見的反饋和解決。

我們一直把顧客的需求放在第一位，所以我們傾聽顧客的聲音，根據時代、根據顧客進行創新。

首先是洞悉顧客需求，升級服務型消費，在疫情沖擊下，可能室內就餐體驗會受到影響，我們開拓了一些戶外就餐體驗提供給顧客。

2004年我進入購物中心行業的時候，SM購物中心餐飲租戶比例只占5%左右，現在已經占到了30%左右。我們團隊也會保持對新消費趨勢的跟進，根據消費趨勢變化進行相應的創新，包括線上的平臺。

現在我們在菲律賓有一個核心部門，叫做Business Strategy Group，有點像是我們的策略中心團隊，這個團隊的工作內容是會收集來自公司體系內的數據，以及世界上在發展的趨勢和數據，給到總裁，去做解讀、分析。

從這些解讀、分析中能看到一些變化，作為決策的重要支持，也能更明確我們的方向在哪里。剛才還提到，以前菲律賓沒有線上平臺，大家要點餐都是打電話到門店點餐，現在有了線上平臺，對顧客來講也是一站式的，可以多渠道、多點位地把各種餐飲結合在一起，給到顧客更豐富的體驗和服務。

這個策略部門是菲律賓總部一個很重要的部門，在我們一位VP領導下，他對總裁負責的。底下有很多分析員，這些分析員都是對數字解讀的專家，或者是數字分析的專業人員。

這個部門不僅僅是呈現數據，更要尋找數字背后所反映的問題，要結合一些專業的觀點、報告和調查，然后看數據匹配度。而且，這個部門更重要是支持未來5年、10年的策略制定，因為我們在現在要看未來，都是做未來的市場。

觀點新媒體：SM購物中心數字化有哪些措施？未來數字化會應用在哪些場景里面？

陳森原：數字化對很多人來說是比較難的問題，但是對我來說數字化不光是對顧客，也是對租戶，是一種提升效率的工具。

我們的基本思路就是人作為運營者，解決人與人之間的問題；數字化系統就是用來解決風險的把控和運作效率的問題。

我們的數字化措施會著重租戶和顧客兩方面，首先對租戶來說，運用數字化措施進行內部管理和服務提供。SM中國也有線上智慧商業管理平臺，從招商到運營實現了全過程的數字化管理，提升管理效率和服務效率。

顧客體驗方面，我們現在實行的是全渠道服務。我們以往對顧客可能會給他們一些雜志，吸引他們到商場來。現在通過線上技術，包括社群互動和運營，觸達更多有潛力的客群。我們還有線上商城服務，也有數字會員服務，去進行線上的推廣和宣傳。

觀點新媒體：作為SM購物中心的負責人，您在商業地產行業已經從業了接近18年，整個行業的起起伏伏您都經歷過，您個人對于這個行業的長期發展有哪些思考和心得體會？

陳森原：我認為第一點是顧客至上，是顧客決定了我們的發展路徑。

第二是要保持熱情，我們要對所在的行業有熱情的心，才能認真地工作。

第三是快速反應，要保持一個警醒的狀態，與時俱進，適應新的變化。

第四，公司的員工是我們商業發展的基礎，是他們組成了這棟商業大廈的基石。