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撰文/沈追

關注實體經濟，成了最近熱門的話題。阿里、京東等互聯網巨頭在“2022世界互聯網大會”期間，明確表示押注實體經濟，二十大也提到“堅持把發展經濟的著力點放在實體經濟上”。

政策導向是一回事，實體的壓力卻是實實在在的存在，大量的實體店淪為倉庫和試衣間，全渠道融合還是個“夾生飯”。對實體從業者來說，需要對政策有感受，可能更核心的，還是對自我革命的選擇。

一、定義新實體

不同的領域，實是什么？虛又是什么？

零售從供需聯三個環節，凡是涉及實物商品管理，并與消費者有物理空間高頻交易的，我們稱為實體。但叮咚、樸樸的前置倉、京東的重物流、美團的配送點算實體嗎？未來，零售商大規模后向投資源頭產業鏈，應該也可以算為實體做貢獻吧？所以，后續能區隔實體的，很多時候是我們定義的實虛比例。

隨著產業數字化的持續推進，大規模網絡效應使數字價值在生產力要素中進一步主力化，智能呈現的統治力會越來越強，這與近代技術和資本從勞動力、和土地兩個生產要素上超越的邏輯是一樣的。在資源要素充分流動的情況下，我們如果過分強調實體店，一定程度上其實是逆規律的；但作為事物發展的調節項，從穩盤的角度，卻是必選項。所以，大勢不可逆，而實體要回歸的，一定是另外一個事物，互聯網巨頭們會押注的實體，絕對不應該是過剩和同質化當下的實體店，一定有新的融合特征，至于是什么，靠行業實踐。

著力實體，也不應意味著對純線上企業的放棄和打壓，更多應該是實虛的高效結合，更可能是增強了虛擬能力的實體，科技和體驗加身，應該是必須的。

當然，對現有的存量零售品牌來說，巨頭下場，很可能是硬幣的一體兩面，對行業是好事，但對某些品牌來說，可能并不一定是好事。國家的導向還是激發主體市場活力，推動企業自我轉型，所以，沒有任何政策能代替自救的效用。實體創新和自我革命，可能仍是各企業最佳的選擇。沒本事，誰都給不了你飯吃。

二、從發展方式看實體的情勢

未來待描繪，實體的過去與現狀，也值得與線上對比一下，從中我們看能否找到破發的縫隙。

2011年被認為是移動互聯網的元年，電商的野蠻生長，概念不斷，但似乎十年就定了乾坤，而對應的，是實體零售失速。如同創新者的窘境中描述的一樣，面對網絡零售的發展，實體零售經歷了一個看不起、看不懂、跟不上的過程，今天，雖然線上品牌死狀慘烈，實體零售也被卷上線，但許多實體卻未見好轉，直播、興趣電商沖擊無形，結構天平似乎還在傾斜。

實體其實也發生了很大的變化，只是速率上與線上差異太大，轉型融合，行業目前其實還鮮有成功示范，我們其實很想找到那個全面融入的鑰匙，打造新實體，我們的自我革命可能還要繼續。

（一）實體零售的模式依賴需要堅決打破

2002~2011年是實體零售的黃金十年，業界主體的商業模式都是大量開店，收通道費，以租養店，坐商、二房東、物管是典型特征，是以結構低價驅動的實體店流量模式。在特定的階段，高價有人買單，而流量一旦轉移，模式飛輪也就不斷失速。撐不住了，于是開始尋求精益管理，費用控制、商品結構調整和生鮮經營是主流，這個主體模式，今天似乎還是沒有特別大的變化。

線上蓬勃的十年，實體也有大量的新生實踐者，諸如O2O提貨點、生鮮便利店、無人零售、辦公室無人值守，生鮮賦能店、生鮮專業店、社區生鮮超市等蓬勃發展，休閑零食店和社區生鮮超市成為兩支重要的實體力量，但品類競爭激烈，經營迅速進入紅海。行業不乏優秀品牌，依賴社區經濟發展，但總體上還是粗放的供應鏈模式。

對實體來說，價格成了第一個被狙擊的要點，然后是流量沖擊、品類沖擊、營銷沖擊......看、等、試，實體零售自己其實也很無奈！互聯網及移動互聯網澎湃而至，不斷變形分形，所以不理解、悟不透是非常正常的時代現象。大多數局中人，不可能跳脫出當下的盈利疆域，所以敗給時代，一定是大概率事件。

經歷過那個時代，很難說有對錯，眼下總結，我們只能期望我們多一些第一性原理思考，透過元認知，從過去的粗放到現在的精細，不斷精進，然后自己提個醒：無常即恒常，每個企業都要應對非連續性，都要生發第二甚至第三曲線。

這其中最為核心的，可能是通過商品周轉效率這一核心能力創造價值，通過產業鏈的深耕創造價值，源頭基地、自有品牌、生產型零售值得深做。

（二）實體零售的資源稟賦需要再生價值

我們也曾經天真地以為，實體應該這樣那樣，但資源稀缺，缺乏資本加持，盡管邊際效益不斷在降，實體還是只能將有限的資源投入已有賽道。面對未知，并不是所有的企業家都有轉型ALL IN的勇氣，于是歷史包袱就越來越重。

而網絡零售聚合資本力量、技術紅利、人資能量、政策空窗等要素，不斷在打造風口，雖然吹起也碎裂了巨大的泡沫，但在那個周期，它決定了潮流及預期向背，年輕、能拼、有回報......誰能說那不是時代呢。

今天，線上線上似乎進入了相似的頻率，但思維、資本、人才、存量資產如何產生新價值，成了未來性課題。面對實體倡議，退出、整合、融合、并購，似乎更應該強烈些，誰能用好，資源就應該歸誰，下一階段，商業值得做更大的整合。

所謂稟賦，主體需要有先天性擁有。對實體企業來說，現場感可能是最好的稟賦。在實體店，設施、設備、燈光及五覺適配系統綜合發揮著作用，未來，隨著各種力量對實體重視度提升，商業智能化、屏應運、機器人等應該也會不斷升級，從而讓實體資源價值更高。

（三）實體零售團隊基因需要自我革命

今天，剔除疫情搶購因素，許多實體其實并不好過，效率很低，規模陷阱其實一直都在。下挖一層，背后都是文化和組織效力的外溢。新實體的未來，似乎一定要有組織的調節回路。

1、首先是文化，適合美好期望、大愛且高效的文化

信念、價值觀、使命、哲學......這些任何時代都可以聊的話題，今天我們拎一拎，可能是“后實體”時期的基礎起點。

實體近20年，總體運作是以西方零售理論為運作基石的，至少目前，我們在實體領域很少聽到中國式的零售哲學和零售基礎理論。用戶研究、品類管理、價格組合、競爭策略、渠道策略......其實非常需要中國式創新。以集中化、專業化、標準化和簡單化為底層基因的零售文化可能有效，但不同的技術和環境變量，與之配套的支撐體系是不同的，這也是零售文化首當其沖的原因。

關于文化，我們特別想強調的是美好與愛，實體零售要把中國傳統思想與現代經營技術做深度結合，悟透中國人居住方式、生活方式之外，更多是情感方式：我們愛家、愛國、崇尚美好生活！中國應該遠不止只有一個胖東來！

特別疫情期間，隔離、靜默、封鎖，其實不斷在挑戰一個人、一個家、一個企業和一座城市的底線，能扛過這些，肯吃苦，是我們底層的大愛！諸如服從性、執行力、歸屬感，最底層的是愛，所以才愿意！實體零售大部分人在從事一些重復性、基礎性的勞動，他們不該被輕視，兼愛才是大道！怕的是企業不自知，怕的是人斗的無可奈何！行業里，有些企業的官僚主義、山頭主義、勾心斗角、小鬼作祟“聲名在外”，其實是挺可悲的事。

當然，各個企業周期不同，潛質和方向也應該不同。可能文化最核心的是清晰定義自己的原則，然后把企業現有品質中最偉大的點播種放大，我們要做的，可能只是從“心”，鑄造一條新曲線！

而文化的改變，很多時候需要內省，也需要外觀，特別強調能有自己的糾偏機制，這點非常重要。就像一個人時刻需要反思一樣，實體零售更需要對反思的修煉。明確內部價值和評估組織氛圍是兩個核心命題，結果往往是效率和生產力。

A、內部價值：什么是對我們來說最有意義、最有價值的事情！

B、組織氛圍：向一切負能量、低效、壓抑、勾斗宣戰！

而經過移動互聯網十年的沖擊，實體零售內心有自己的焦灼，當下的情勢，就像一個人成長面臨的糾結一樣，經歷跌宕，看過風華，應該有自己的頓悟和堅決。而與線上業態組織相比，實體文化應該有什么差異呢？又有什么共同之處呢？這，應該是給我們每個實體零售企業的思考題。