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撰文/聯商高級顧問團成員 老刀

導語：在VUCA巨大不確定性的時代，本文詳細解讀了電商、傳統實體零售以及上游品牌商面臨的差異化挑戰。在后疫情時代，如何重新思考并形成更具有競爭優勢的商業模式，如何創造場景紅利，以及在擴張策略、供應鏈策略、創新策略三個領域的價值重塑上，本文給出了獨特的思考和見解。

疫情終于徹底放開，零售、餐飲、娛樂以及旅游等等備受疫情摧殘的行業將重新迎來機會。但是，今天的泛零售與三年之前早已大有不同，疫情深刻影響了供給和需求兩側，讓供求關系變得更加不穩定。從需求側而言，消費者對品牌和渠道的忠誠度都在降低，由于對未來經濟預期的不確定性，謹慎消費、消費的兩極分化更加明顯。

從供給側看，品牌的創新和渠道的多元化成為各大品牌最艱巨最緊迫的挑戰。在一個即將到來的新消費時代，品牌需要在新興的消費人群心智當中構建新的聯想和認知，而渠道創新更成為一種“雙向奔赴”的探求。一方面，一向注重線下模式的品類和業態需要豐富線上的溝通方式、交互方式；另一方面，當線上的流量紅利日漸消失的時候，無論品牌還是平臺，亟需彌補線上單一化的巨大不足——關于場景體驗的強化。 

當然，工具屬性永遠不能取代價值屬性。無論線上還是線下，無論品牌還是渠道，這些策略的選擇屬于企業的“工具箱組合”，工具箱的背后，決定企業走向和未來發展規模的，在于產品、服務和交互模式的選擇。 

疫情三年，讓線上化實現了更深層次的滲透，尤其是大量的線上中間體出現，比如小程序、微盟、各種銷售渠道和平臺，進一步賦能和鏈接，使得品牌商利用線上工具的門檻不斷降低，這就產生了新一輪“工具浪潮”的洗禮。近年來SaaS成為一個熱詞，當選擇SaaS產品和服務成為普遍共識的時候，供給與消費之間的鏈路越來越短，從傳統的B2C轉而向C2B回流，讓B與C之間形成一種更高效、更具互動性的循環成為可能。

在潛移默化的價值屬性變遷中，DTC模式正越來越具有在市場端的穿透力，而對于上游B端來講，也日益弱化著自身的話語霸權，改變著單向傳播的傳統慣性，從而進一步提升對市場的靈敏反應以及融入市場的深廣度。 

一、VUCA時代的根本性成因 

VUCA被網絡戲稱為“烏卡”。烏卡時代對應外部環境宏觀面的四個單詞： 

Volatility，易變性。指客觀環境變化的本質和內在的影響因素； 

Uncertainty，不確定性。不確定性與易變緊密關聯，但易變是客觀的，不確定是主觀的。由于外部的不確定性，所以導致企業和個人的判斷缺少預見性,缺乏對意外的預期和對新事物出現的理解和認知。

Complexity，復雜性。在復雜的環境之下，模型中的可變因素變得非常多，蝴蝶效應發生作用的幾率更大。組織面臨的競爭、改變等均有可能從一個完全意想不到的外在項開始。

Ambiguity，模糊性。對現實的模糊，是誤解的根源，各種條件和因果關系的混雜導致組織和個人的模糊性有兩種可能：第一，對外部環境和客觀變化觀察、認知的模糊。第二，采取行動以及做出決策的模糊。決策者并不能判斷采取的決策是否是最佳方案，策略選擇具有很大的隨機性，伴隨著巨大的風險。

VUCA為什么會成為這個時代的普遍現象具有四個方面的原因：

第一，宏觀層面的客觀因素影響。比如國際環境的因素，別國的沖突對大宗商品、能源貿易產生影響，中國與美國之間的貿易紛爭等等；政策因素帶來的影響，比如碳中和政策、防疫政策、反壟斷政策等等；還有就是自然災害的影響。 

宏觀層面的客觀因素變遷對企業和個人而言是不確定性的最主要原因，也成為對整個經濟運行、日常生活和交易往來這些主觀行為之上的“最大黑天鵝”。但是，對于企業經營者而言，是否具備對外部客觀環境的正確認識和判斷，成為在這些黑天鵝來臨之前能否帶領企業避免“掉坑”的關鍵。比如說，在2020年到2021年上半年，很多企業采取了相對激進的擴張策略，比如海底撈、新茶飲品牌中的茶顏悅色等等，結果導致2021年下半年到2022年上半年不得不采取閉店收縮的彌補措施。這主要在于經營者對客觀環境作出了過于樂觀的預判所致。

第二，社會生態的快速變遷。社會生態的變遷，主要表現在群體性文化和價值觀的改變。一方面，疫情的影響造成了群體對生存狀況的焦慮感，從而帶來更為謹慎的社交、消費潛意識。另一方面“快節奏”成為一項極其顯著的趨勢。短視頻的泛濫、吐口秀節目的火爆、直播帶貨在短時間內造就的天量GMV數據，都在潛移默化地影響大眾追求“新鮮感”，追求短平快的生活方式甚至是成功路徑。其背后代表著快速的文化迭代，大眾日益“淺表化”的生產心理和消費心理。

第三，新技術的創造和應用。技術創新依然是推動生產力顛覆式提升的主要因素。新技術的出現以及在商業領域的應用，有可能會產生劃時代的變革，對既有的生產、供給和消費三大模式產生迭代。比如說，對家庭消費而言，圍繞智能家居領域的不斷普及，對傳統的電器產品就有可能產生顛覆式變革，智能電視、智能凈水設備、掃地機器人等等出現都會對原來的一些傳統產生影響。再比如說，電動汽車向自動駕駛領域的不斷進化演變，有可能對傳統燃油汽車產生“降維打擊”。

對整個零售行業來說，“數字化”進行著越來越迅速的深刻演化。如果五年前關于新零售的定義是“人、貨、場”三要素的重置與變化，那么到目前來看其中恰恰忽略了另一個最重要的變量——信息�！靶畔ⅰ狈答伋龉┙o端與消費端最細致的“耦合關系”，而將信息的提煉、總結以及實現最終的高效應用，即為“數字化”。

第四，個體創意、創新和商業模式，對生產要素進行重新組合與應用。在一個信息咨詢流轉高度發達，而且生產能力高度飽和的市場背景之下，企業家的個人創意和智慧就成為極為重要的競爭力資源。比如說，風起云涌的新式飲品賽道，本質上來說，是創始人的獨特創意催生的產品，產品本質在生產技術上基本毫無壁壘。無論元氣森林還是茶顏悅色，吸引粉絲的核心價值點在于“產品的創意”。

另一方面，對傳統產業來說，創新的商業模式也必將產生巨大的新能量。比如說面向美國市場的中國跨境電商貿易平臺shein（希音）即是以小批量生產+快周轉+美國市場低價格+國內市場高成本的外貿模式，迅速成為當地市場規模超過ZARA的品牌。

二、VUCA背景下的零售行業新應對

VUCA時代的出現，讓商業生態的收益與風險變得不一定對等。在經濟發展比較平穩的周期內，收益與風險成正比。但是，一個快速變化，高度不確定、模糊性的時代，風險更大，而獲取相應收益的難度變得更大。

在2022年的最后一個月，中國歷經三年的抗疫終于畫上徹底結束的句號。對于未來一到兩年內的經濟狀況，各家看法大不一樣。從前不久最高會議透露的信息分析，其中更多的表述用了“敢于”一詞，所以除非再次發生其他重大不可預知事件，比如病毒的變異或者更為緊張的國際形勢，2023年大概率會是經濟相對樂觀的一年。很多人已經提議將2023年的增長目標設定為5%。

在未來一到兩年內，對中國的零售生態而言，依然需要保持謹慎的樂觀態度。應對真正意義上的后疫情時代，應該注意到以下三個方面： 

（一）控制擴張和多元化的沖動

在過去兩三年內，由于過度擴張導致企業一夜之間危如累卵的案例不在少數。最典型的例子來自于蘇寧易購，另外還有江蘇的宏圖三胞、幾年前斷臂求生的萬達等等。對企業創始人而言，當成為行業頭部企業之后，成就感本質上就變成了一場刺激的“數字游戲”，財富規模、市值規模、資產規模、營收規模等等，企業創始人高度迷戀于規模更大的數據以及更高效的投資收益所產生的社會地位、榮耀光環等。

當從零售領域不斷跨界，涉足娛樂、投資、智能制造、金融服務等等其他看上去一步一步環環相扣但實質上并不熟稔的產業之后，企業的風險與日俱增。3年疫情的考驗讓太多的企業在最后的時刻面臨巨大的資金壓力，不得不裁員、縮減規模，甚至一蹶不振。疫情的考驗帶來的第一個教訓就是：在既有領域做深做精，拓寬拓深企業既有的護城河，擁抱行業和市場的變化，不斷追求模式創新、渠道創新、品牌創新，但是謹慎進入到自己并不熟悉的領域。

（二）讓供應鏈成為自己最重要的核心競爭力

對品牌商來說，雖然渠道和品牌的重要性非常巨大，但在一個不確定性時代，穩定的供應鏈體系才是自己牢不可破而且競爭對手無法復制的“金鐘罩、鐵布衫”。供應鏈體系分為上下游兩大部分。上游部分，原材料的供應和生產體系，這可以讓自己形成穩定的產能、可靠的產品質量。比如說元氣森林在打開市場之后，就致力于構建自主的上游供應鏈體系，包括原材料供應、生產工廠建設。供應鏈的下游部分，包括穩定的分銷商體系。對于大量耳熟能詳的快消品牌，都會形成龐大而且牢靠的分銷商體系。

擁有牢靠的上游的生產體系和下游的銷售體系，讓品牌在不確定性時代的抗風險能力大大增強。而且，也為品牌實現新產品的開發提供了可復用的資源體系。比如說，農夫山泉鐘睒睒再次被評為胡潤富豪榜首富，在于農夫山泉不斷在“飲品”這個賽道上推陳出新，從純凈水到果汁到蘇打水、功能性飲料等等駕輕就熟，而且推出一個火爆一個，除了其成功的營銷之外，穩定的供應鏈體系——上游的生產和下游的分銷商體系，讓農夫山泉在飲料這個賽道上簡直堅不可摧。

（三）小步快跑，迅速迭代，及時止損，放下包袱

當下的零售生態，普遍面臨著各不相同的危機與挑戰。

對傳統電商來說，價格紅利消失，造成流量紅利消失，增長乏力，而且還面臨著風起云涌的“即時零售電商”的不斷打劫。所以，無論是阿里還是京東，都需要開創新的增長點或者新的商業模式。而這兩大傳統電商也恰恰開啟了不斷地左沖右突，比如涉足生鮮零售，開辟海外市場，與以美團為代表的即時零售電商爭搶地盤等等。

對傳統線下實體零售來說，場景創新成為巨大的挑戰。如何構造新的“場景紅利”意味著傳統線下實體零售面臨嚴重的“體驗老化”，缺乏新鮮生動的視聽感官空間。另一方面，對傳統零售而言，如何與上游品牌商構建新的“商業模式”，亦是需要重新思考的戰略方向。

對上游品牌商來說，品牌的老化成為“致命傷”，對很多企業來說甚至是一籌莫展的。

在這三大挑戰之下，無論電商、傳統零售企業還是品牌商，小步快跑，在策略上的迅速迭代，在小范圍甚至細節上的改變創新就顯得極為重要。創新成為一場高度不確定但是卻又不得不面對而且不得不為之的危險的“自救行動”。在創新的過程中，要從小范圍內審慎地嘗試，以點帶面啟動，一旦發現問題要能夠及時糾正，并且需要有及時止損的勇氣，要迅速地剔除掉可能出現的包袱和絆腳石。

三、面向3.0，實體零售需要開辟新的“場景紅利”

對整個零售行業來說，危與機并存，時代正在進入一個新的3.0時代。

如果從上個世紀90年代開始進行梳理劃分，彼時開始在中國市場出現的超市、大賣場、百貨商場以及后期的SHOPPING MALL，這些零售的業態形式可以視作自由市場經濟模式下具有真正現代意義的實體零售范式，我們稱之為1.0時代。 

20世紀末21世紀初，電商企業開始出現，2000年起至今，電商在國內已經高速發展了20余年。在前十年中，電商扎根線上，開辟了新的零售通道，后十年，線上開始走到線下；而線下的企業也不斷觸網。在這個電商高度滲透，線上線下比較交互的過程中，催生了所謂的“新零售”時代，我認為可以將其定義為中國零售市場的2.0時代。

事到如今，電商的線上流量紅利日益消失，線下實體零售再一次從某種“場景創新”的角度重新贏得主動權和競爭優勢，吸引消費者。尤其重要的是：那些在1.0時代的傳統零售企業的線上化進程已經如火如荼，線下零售也將進一步釋放“場景紅利”，這將會進入中國零售的3.0時代。

在3.0時代，對線下實體零售而言，是挑戰，更是機遇。筆者認為，在未來一個中長期的階段內，中國必將進入“品質消費”的階段。所謂品質消費，即是追求更高的“性價比”，年輕的消費者不再一味貪圖便宜，也不會過度追求“符號化的象征性消費”——也就是奢侈品消費。消費變得更加理性，高品質的商品會更加具有吸引力。比如說，近年來，無論超市還是大賣場不斷豐富“自有品牌產品”，即是一種迎合高性價比“品質消費”的表現。另一方面，在店態模式上，會員折扣店大量興起，也是中產階層越來越注重品質消費的內在市場邏輯。

在品質消費階段，消費者更愿意到線下零售平臺，實現所見即所得、更即時更新鮮的交易過程。這對傳統零售企業來說，顯然是巨大的機遇。

但是，線下零售的挑戰在于如何進行“場景創新”。獨特的場景體驗，將會創造巨大的“場景紅利”。所謂“場景紅利”是指線下實體零售企業通過打造新穎別致的場景空間，最大程度上滿足消費者“逛街”的消費需求，消費者樂于體驗從而為線下的商品和服務交易帶來流量并可以實現流量的高度復用和高效轉化。要知道，自古以來，零售行業天然就具備兩大基本功能，第一是消費，第二是體驗，也就是“逛”。而“逛”這個功能恰恰是線上電商所完全不能提供的。

當創意型的空間成為生產力，當復合型的文化空間、IP空間、娛樂空間等成為線下實體零售的新核心競爭優勢時，線下零售的3.0時代已然到來。在這方面，嘗試最多的在于一些購物中心與藝術元素的嫁接整合，比如各類策展、藝術公共裝置、聯名IP元素的應用等等。另外，書店+、咖啡+亦是某種形式上的場景創新。