來源/商業(yè)評論

作者/程兆謙  蔣楊陽  張欣靜  李錦婷 

力奪2020年中超冠軍的江蘇蘇寧隊，捧杯后僅過了100天竟然直接解散了！這不僅是中國足球史上第一次，在世界足球史上恐怕也絕無僅有。

這一戲劇性事件的背后是大股東蘇寧陷入危境，足球俱樂部解散只是其遭遇的一連串危機事件的一環(huán)，其他還有旗下上市公司蘇寧易購2021年虧損超400億元，控制權(quán)易手，戴帽ST，負債1400億元，資產(chǎn)負債率超80%，6年前收購的意大利國際米蘭俱樂部、2年前收購的家樂福中國的股權(quán)也可能被出售，等等。

不得不說，蘇寧走到今天的局面令人震驚。這十幾年來，蘇寧到底做錯了什么？我們能從中獲得哪些啟示？

本文將系統(tǒng)剖析蘇寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程，借此理解“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”這一高難度動作，從中獲得規(guī)律性認知。

本文的研究發(fā)現(xiàn)，蘇寧10年轉(zhuǎn)型的失敗原因是兩個方面：在外有時代力量的擠壓，蘇寧被迫“升維”反擊，而對方則是“降維”打擊，“飛輪效應(yīng)”又進一步拉大了這種差距；在內(nèi)則是轉(zhuǎn)型的策略、節(jié)奏出現(xiàn)重大偏差，數(shù)百億轉(zhuǎn)型投入打了水漂，組織變革也未能跟上給予有力的支撐和補充。

根據(jù)對蘇寧案例的剖析，我們對轉(zhuǎn)型企業(yè)提出了深入研究趨勢的根本差異，以及關(guān)注轉(zhuǎn)型效率、嘗試精益轉(zhuǎn)型、基于競爭優(yōu)勢展開轉(zhuǎn)型動作、構(gòu)建建設(shè)性沖突型組織結(jié)構(gòu)、強化組織活力等建議。

01

蘇寧的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

蘇寧的第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在1997年。亞洲金融危機對業(yè)務(wù)造成沖擊，張近東決定砍掉占據(jù)50%收入的空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型為家電綜合零售連鎖。

這是一次成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，到2002年蘇寧已經(jīng)實現(xiàn)全國布局，2008年超過國美，成為家電連鎖零售第一。

2011年，蘇寧電器的營收和利潤分別是938億元和48億元，國美分別是598億元和18億元，差距已然非常明顯。

然而，沒人能想到巔峰背后即是轉(zhuǎn)折，緊隨其后的竟然是蘇寧不得不開啟第二次轉(zhuǎn)型。

蘇寧的第二次轉(zhuǎn)型發(fā)生在2010年，是為了應(yīng)對京東所代表的電商的沖擊。主要包含三條路徑：

第一條，也是它的主線，是主營的零售業(yè)務(wù)向“線上+線下”轉(zhuǎn)型。對標京東商城的蘇寧易購網(wǎng)站于2010年1月正式上線，這可以看作其轉(zhuǎn)型的重要一步。

2012年初，張近東提出蘇寧要做“沃爾瑪+亞馬遜”的戰(zhàn)略目標，品類上要從“家電”走向“全品類”。

2013年，蘇寧創(chuàng)造出“云商”一詞，用以描述蘇寧眼中未來零售的主要形態(tài)——“店商+電商+零售服務(wù)商”，依然保持線上線下全渠道、全品類、平臺型企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向。

2018年，蘇寧的戰(zhàn)略布局進一步放大，確立了以易購、物流、金融、科技、置業(yè)、文創(chuàng)、體育、投資八大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的格局，宣布要“3年實現(xiàn)15000家店、2000多萬平方米商業(yè)實體落地、店面總數(shù)近2萬家”。

第二條線是大規(guī)模的投資與并購，其中一部分與公司的戰(zhàn)略主題直接相關(guān)，屬于戰(zhàn)略性投資與并購。

目的之一是為了擴大用戶覆蓋，獲得入口和用戶流量，比如以6600萬美元收購網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站PPTV；二是豐富產(chǎn)品品類及其相關(guān)的供應(yīng)鏈，收購紅孩子是典型案例。對天天快遞的收購是為了補足蘇寧在小件快遞上的物流短板。

此外，蘇寧還做了很多財務(wù)投資甚至風(fēng)險性投資，比如萬達商業(yè)、今日頭條、中國聯(lián)通、萬達體育等。

第三條線是在資本層面與一些有實力的企業(yè)進行戰(zhàn)略性合作，主要目的是為轉(zhuǎn)型提供更好的支持條件。

最典型的莫過于2015年8月10日與阿里巴巴達成戰(zhàn)略合作，主要內(nèi)容包括：阿里巴巴投入約283億元，獲得蘇寧云商19.99%的股份，成為第二大股東，蘇寧云商則以不多于人民幣140億元認購阿里巴巴新股，約占擴大后總股本1.1%。雙方還將圍繞線上和線下的渠道資源、物流網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)等展開合作，探索線上線下融合發(fā)展的新模式。

總的來看，蘇寧轉(zhuǎn)型朝著“線上+線下”方向轉(zhuǎn)型，一定程度上保障了它在家電零售市場中的地位，也是今天其市場價值的核心支撐，是其后續(xù)重組的主要著力點，但在內(nèi)里它變成了一個典型的“外強中干”、缺乏贏利能力和造血能力的企業(yè)，完全通過資本運作來維系其生命，一次次地注入能量，但情況越來越差，直到流動性危機的最終來臨。

因此，蘇寧轉(zhuǎn)型總體上是失敗的，而且是代價高達600億元（虧損）的巨大失敗。

02

蘇寧轉(zhuǎn)型“錯”在哪里？

1. 戰(zhàn)略節(jié)奏之錯：在沒有找到成功模式之前，就大規(guī)模地投資與擴張。

大概沒人會質(zhì)疑蘇寧選擇的“線上+線下”方向是錯的，但是蘇寧依然失敗了。本文認為這首先與它推行戰(zhàn)略的方式有關(guān)，更確切地說，是戰(zhàn)略節(jié)奏錯了。

蘇寧轉(zhuǎn)型本質(zhì)上就是一次創(chuàng)業(yè)，其歷史上的二次創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)最大的特點，就是要面對復(fù)雜與不確定性，產(chǎn)品、市場、客戶、競爭對手、商業(yè)模式等均可能造成麻煩，且互聯(lián)互動。正因此，創(chuàng)業(yè)失敗率從來都很高，動輒50%以上。

近十多年，人們推崇精益創(chuàng)業(yè)（Lean Startup）的方法來提高創(chuàng)業(yè)成功率。實現(xiàn)精益的核心在于減少供需之間的信息差、時間差、能力差，讓供需之間在數(shù)量、質(zhì)量及各種性能指標上形成一致。就精益創(chuàng)業(yè)來說，提高創(chuàng)業(yè)成功率的關(guān)鍵就是縮小這三個差。

方法是推出MVP（最小可用產(chǎn)品）、用戶交互、快速迭代，其精髓是快速嘗試、快速學(xué)習(xí)、關(guān)閉差距、形成閉環(huán)，從而找到真正能夠“跑通”的MVP，之后才是大規(guī)模復(fù)制。

在沒有“跑通”的情況下，就貿(mào)然大規(guī)模復(fù)制，只會收獲失敗，而這正是蘇寧走的路。

2. 組織剛性之錯：沒能實現(xiàn)與“線下+線上”戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織變革，未能充分激活中基層員工，調(diào)動自下而上的力量。

任何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都需要組織與其匹配，才能讓戰(zhàn)略真正落地。戰(zhàn)略管理中有一個著名的命題，那就是艾爾弗雷德·錢德勒提出的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”，完整的理解是“戰(zhàn)略決定組織，組織支撐戰(zhàn)略”。

對于蘇寧所追求的“線上+線下”戰(zhàn)略來說，也必然要求構(gòu)建與之匹配的組織。蘇寧當(dāng)然也做了，比如多次調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，劃小組織單元等，但是做得足夠嗎？

在張近東的公開發(fā)言中，談得最多的都是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，提到“組織變革”“文化轉(zhuǎn)型”這樣的字眼要少得多。組織變革滯后所帶來的后果是嚴重的，它會讓組織與戰(zhàn)略脫節(jié)，無法為后者提供足夠支撐。

3. 生態(tài)虛妄之錯：戰(zhàn)略布局投入大、產(chǎn)出小，“化學(xué)反應(yīng)”、協(xié)同效應(yīng)并未發(fā)生。

蘇寧的“線下+線上”戰(zhàn)略布局隱含了對生態(tài)價值的推崇。從2012年起，蘇寧即開始橫向布局，2018年更是確立了八大產(chǎn)業(yè)，所冀望的無非是這些業(yè)務(wù)之間產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”。

然而，結(jié)果如何呢？并無任何數(shù)據(jù)來支持這種看起來似乎存在的“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。本文第一作者作為資深足球迷，恰好經(jīng)常登錄PPTV觀看各種足球賽事，并且知曉蘇寧與PPTV的關(guān)系，但從未因此會從此跳轉(zhuǎn)到蘇寧易購的網(wǎng)站去購物。

產(chǎn)生所謂“生態(tài)化反”（也可以理解為復(fù)雜、疊加版本的協(xié)同效應(yīng)）的前提條件是相關(guān)業(yè)務(wù)要足夠強大，且有很好的匹配性，不滿足這些條件，一切所謂的生態(tài)價值，都只會是“水中月，鏡中花”，是一種虛妄。

4. 時代的力量：線下雙雄同遭劫難，命矣？！

蘇寧拼命折騰，沒有找到自己的出路，國美因為黃光裕“不在場”，并沒有特別折騰，動作比較小，更多是維持。可有意思的是，當(dāng)我們在準備這篇文章時，國美的情況也在明顯惡化。

盡管黃光裕在2021年2月復(fù)出，并喊出“力爭用未來18個月的時間，使企業(yè)恢復(fù)原有的市場地位”，但一年多過去了，不僅未見明顯提升，反倒因為轉(zhuǎn)型無效，不僅員工工資拖欠，公司的負債率、流動性也明顯惡化。

如果拉長時間把國美和蘇寧的營收和利潤放在一起看，雖然有差距，但是大的趨勢是一樣的，那就是一路向下。從利潤看，蘇寧從2014年虧損，連虧8年，合計虧損超600億元；國美從2016年虧損，連虧6年，合計虧損超過200億元。

對于極具能動性的企業(yè)家來說，談命運似乎殘酷了些。然而，發(fā)生在蘇寧和國美身上的就是一場標準的“代際更替”，新一代模式崛起，舊一代模式故去。

03

啟示與探討

蘇寧覺醒其實是非常早的，幾乎一有被挑戰(zhàn)和顛覆的苗頭，就成立了蘇寧易購，并將上市公司更名為蘇寧云商，動作不可謂不快，但是效果并不佳，對此我們一直感覺非常奇怪。

本文所做的分析基本揭示了背后的原因與機理，為我們理解企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來很多啟示。

1. 企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅要關(guān)注方向，還要關(guān)注轉(zhuǎn)型的方法和效率，而精益轉(zhuǎn)型的模式值得一試。

以往我們主要關(guān)注轉(zhuǎn)型的方向和效果，欣賞大刀闊斧的轉(zhuǎn)型，似乎只要方向?qū)Γ瑒幼髟酱螅骄吆戏ㄐ裕度朐酱螅Ч響?yīng)越好。

然而，蘇寧案例告訴我們，轉(zhuǎn)型的方法、效率也非常重要。轉(zhuǎn)型本身非常耗費資源，不僅是財務(wù)資源、人力資源，還有組織的士氣、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，如果在這個過程中不能有效地使用資源，關(guān)注轉(zhuǎn)型的投入產(chǎn)出比，轉(zhuǎn)型恐怕很難持久，轉(zhuǎn)型成功概率會下降。

精益轉(zhuǎn)型的方法有利于提高轉(zhuǎn)型效率。這里提出精益轉(zhuǎn)型的概念，就是將精益思維應(yīng)用到轉(zhuǎn)型上，正如將它用到創(chuàng)業(yè)上而得到精益創(chuàng)業(yè)概念一樣。

精益轉(zhuǎn)型的最佳范例，莫過于中國自1970年代末以來的“改革開放”。比如，先是將深圳、汕頭等設(shè)立為經(jīng)濟特區(qū)，探索發(fā)展經(jīng)濟的新模式，積累經(jīng)驗后向全國其他地方推廣，隨后經(jīng)濟開發(fā)區(qū)、工業(yè)園區(qū)等在全國到處開花。

與大刀闊斧的轉(zhuǎn)型相比，精益轉(zhuǎn)型比較依賴中基層員工的創(chuàng)造性。他們必須處于激活狀態(tài)，努力去嘗試新模式，快速嘗試、快速學(xué)習(xí)、快速迭代，盡快地找到MVP（可理解為最小合適的產(chǎn)品，或者最小合適的模式）。

就蘇寧來說，關(guān)鍵是找到“線上+線下”的融合模式，只有找到確實可行的模式后，再復(fù)制和放大，而不是盲目地擴大投入，至少這樣可以為企業(yè)保留較長時間、較大空間的探索可能。

2. 無論轉(zhuǎn)型的方向是什么，依然要遵從競爭優(yōu)勢原則。

轉(zhuǎn)型主要是因為原有的發(fā)展路徑受阻，轉(zhuǎn)而尋求其他機會。但是，有個問題常常被忽視——憑什么是你而不是別人可以抓住這個機會？

當(dāng)蘇寧大規(guī)模展開并購時，就有評論認為收購的企業(yè)都有明顯缺陷和不足，比如紅孩子在此之前已經(jīng)陷入內(nèi)亂很久，營收停滯，競爭格局明顯惡化，家樂福的頹勢也非常明顯。

從結(jié)果來看，很顯然蘇寧高估了自己的能力。高估自己的能力是人類的天性，對于成功的企業(yè)/企業(yè)家來說，更是如此。

也許有人會說，企業(yè)家就是要冒險，擁抱不平衡，把不可能變?yōu)榭赡埽研「怕首兂纱蟾怕省?/p>

但其實，完整地理解企業(yè)家精神必須同時結(jié)合三個維度：冒險性、創(chuàng)新性、前瞻性。正是因為創(chuàng)新性和前瞻性的存在，它們或者消解、或者縮小其中的不平衡，所以企業(yè)家的冒險才不是盲目的冒險。而創(chuàng)新性和前瞻性正是企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的兩個重要來源，從這個意義上說，創(chuàng)業(yè)的成功離不開競爭優(yōu)勢，成熟企業(yè)的轉(zhuǎn)型其實也離不開競爭優(yōu)勢。

很多人包括蘇寧自己都相信自己擁有一些獨特優(yōu)勢，如物流、線下門店等，但很遺憾，在轉(zhuǎn)型過程中，在面對京東這樣的新一代競爭對手的過程中，這些理論上的優(yōu)勢并沒有證明自己，也就讓蘇寧基于此而采取的所有轉(zhuǎn)型動作都缺乏堅實的基礎(chǔ)。

所以，類似蘇寧這樣面臨轉(zhuǎn)型壓力的企業(yè)都要問自己一個問題：從顧客的視角看，從與競爭對手比較的角度看，我們到底強在哪里？

3. 建設(shè)性沖突類型的組織結(jié)構(gòu)值得考慮。

我們可以思考這樣一個問題：如果蘇寧最初將電商業(yè)務(wù)獨立出來，招聘電商的真正高手來做，一邊做、一邊“反向”地與原來的業(yè)務(wù)融合，是否轉(zhuǎn)型效果會比現(xiàn)在更好？我們認為，獨立后成功的概率確實會大一些。

但是，從和京東之間進行競爭博弈、看誰的飛輪轉(zhuǎn)得更快的角度看，起步確實晚了。面對后發(fā)劣勢，除非像拼多多那樣創(chuàng)造出新的模式、另辟蹊徑，僅僅專注于原來提出的“全品類、全渠道”，趕超的機會并不大。

我們認為有一種可能的選擇，那就是構(gòu)建一種建設(shè)性沖突類型的組織結(jié)構(gòu)，即將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)區(qū)別開，然后傳統(tǒng)業(yè)務(wù)從“線下”出發(fā)向“線下+線上”探索，另一個是從“線上”出發(fā)向“線上+線下”探索，就像爬山，一個從南坡爬，另一個從北坡爬。

在兩者的交互中必然會產(chǎn)生矛盾和沖突，并造成一定程度的混亂，但是混亂有可能成為進步的階梯。當(dāng)然，這個過程雖然是實驗式的、探索型的，但也必須總體可控。

更重要的是，這必須是一個快速學(xué)習(xí)的過程，一旦涌現(xiàn)出驗證成功的新模式，再去復(fù)制、規(guī)模化。也有可能，很快發(fā)現(xiàn)其中一條路線是完全錯誤的，那就迅速將資源轉(zhuǎn)向另一方。

這樣做的一個好處是，實際上將外在壓力“內(nèi)在化”了，而且提高了組織的“自由度”，擴張了企業(yè)面向未來發(fā)展的“選擇權(quán)”，從而提升了企業(yè)生存概率。這在不確定性高、探索性強的情境下具有格外的重要性。

4. 轉(zhuǎn)型過程中組織必須充滿活力。

無論采用哪一種模式，轉(zhuǎn)型都必然極其消耗資源和能量，其中又包括有形的和無形的。在這當(dāng)中，組織的活力變得至關(guān)重要。

我們非常認同華為的一句話，“戰(zhàn)略可以大致正確，組織必須充滿活力”，戰(zhàn)略越是模糊——至少最開始是這樣，組織的活力就越重要。組織的活力是組織生存和發(fā)展的源泉力量。

根據(jù)上述分析，我們也對阿里巴巴主導(dǎo)蘇寧后的前景有一些判斷與建議。簡單地說，阿里巴巴作為中國最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，而且以電商著稱，由其主導(dǎo)蘇寧的發(fā)展肯定是好事，但它并不必然取得成功。

這取決于它能在多大程度上找到蘇寧的轉(zhuǎn)型方向和成功模式，既可發(fā)揮其優(yōu)勢，又能避開京東業(yè)已成型的巨大“飛輪效應(yīng)”，還取決于它能否建立恰當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)型組織，能否通過文化變革激發(fā)組織活力，否則在現(xiàn)有的格局下，同樣機會不大。

本文從分析蘇寧轉(zhuǎn)型案例，到將國美的發(fā)展與現(xiàn)狀考慮進來，我們越來越傾向于認為，蘇寧轉(zhuǎn)型是一個艱難的、殘酷的甚至悲情的故事。

它再一次顯示了推動時代進步的重大創(chuàng)新（如數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、智能化）所具有的顛覆性和破壞性。新一代企業(yè)崛起，老一代企業(yè)被擠到邊緣或掀翻在地，成為過往時代的“殉葬品”。

當(dāng)然，蘇寧轉(zhuǎn)型過程本身亦有很多值得反思和優(yōu)化之處，而這些具有廣泛的借鑒意義，包括在關(guān)注轉(zhuǎn)型方向的同時要重視轉(zhuǎn)型效率、當(dāng)路徑不明時應(yīng)優(yōu)先嘗試精益轉(zhuǎn)型模式、基于競爭優(yōu)勢來探索轉(zhuǎn)型方向、可嘗試構(gòu)建建設(shè)性沖突型組織結(jié)構(gòu)、將組織活力視為根本等。

它們并不是“靈丹妙藥”，但有利于提高企業(yè)在艱難情境下的生存機會。