來源/斑馬消費(fèi)

作者/徐霽

一場家樂福購物卡危機(jī)正在各大城市的門店蔓延。趕去搶貨的持卡人們卻發(fā)現(xiàn)，僅剩的這些家樂福門店，不同程度地出現(xiàn)了撤柜現(xiàn)象，一片蕭條之相。

從“無貨寧”到“無貨家樂福”，似乎意味著這家連鎖超市巨頭的業(yè)務(wù)危機(jī)，正在逐步滑向失控的邊緣。

作為首家進(jìn)入中國市場的外資零售巨頭，家樂福以大賣場模式風(fēng)光了十幾年，一度進(jìn)入中國連鎖超市前三強(qiáng)。然而，時代拋棄你時，連一聲再見也不會說。在連鎖超市的行業(yè)性調(diào)整中，自救失敗的家樂福中國，遇上了無力振作但強(qiáng)行救美的蘇寧易購，讓公司錯過了搶救的最佳時機(jī)，便造成了如今的局面。

01

購物卡危機(jī)

2月6日下午，在家樂福武漢佰港城店門口，一位中年大叔推著滿滿一購物車紙巾、食用油，急匆匆走出來。簡單詢問后，他說：“趕緊買，東西不多”。

進(jìn)入之后，超市專用扶梯停了一半，只能步行上樓，或者繞道借助商場的電梯。

春節(jié)假期的消費(fèi)熱潮仍然持續(xù)，盡管是工作日，商場內(nèi)仍然是人頭攢動，不過家樂福超市內(nèi)卻是顧客寥寥，形成鮮明的對比。

原來，這家超市的引流利器，生鮮區(qū)，已經(jīng)在年前的12月份撤柜。除此之外，進(jìn)口食品區(qū)大部分撤柜，男裝區(qū)撤柜，整體經(jīng)營面積較之前大幅減少。

即便是正在營業(yè)的區(qū)域，也出現(xiàn)了一個讓部分消費(fèi)者無法接受的變動：大部分商品，只能現(xiàn)金購買，無法用家樂福購物卡結(jié)算；只有少數(shù)品牌的少數(shù)產(chǎn)品，才能用卡，還貼上了專門的標(biāo)簽。

購物卡無法自由購物，也很難辦理退卡。用其服務(wù)臺工作人員的話來說，留著卡還能買點(diǎn)東西，如果辦理退卡，只能退向購卡方，關(guān)鍵是還不一定能收到錢。

對于購物卡無法正常使用，以及超市部分品類撤柜，其工作人員的解釋是，購物卡升級，以及“整柜臺”。

這種尷尬的狀況并非孤例。高峰時期，家樂福在武漢有9家門店，其中近半在近年的調(diào)整中停業(yè)，在營門店的經(jīng)營面積也都出現(xiàn)了不同程度的下滑。其他門店，購物卡消費(fèi)限制同樣存在，不過每個門店能用購物卡付款的產(chǎn)品并不相同，具體政策也不穩(wěn)定，很多時候只能取了商品去收銀臺試一試。

1月底家樂福撤離湖南市場后，甚至有持有購物卡的長沙人來武漢購物，最后也是悻悻而歸。

這種狀況，正在全國的家樂福蔓延。合肥的情況與武漢類似，上海的家樂福門店略好，只有部分特殊商品不能使用購物卡結(jié)算。

購物卡危機(jī)，導(dǎo)致消費(fèi)者擠兌，引發(fā)供應(yīng)鏈的不信任，超市缺貨更是加重整體風(fēng)險(xiǎn)，最終形成惡性循環(huán)。

這種大規(guī)模失信于消費(fèi)者的行為，是否意味著深陷業(yè)務(wù)泥潭多年的家樂福，走到了山窮水盡的地步？

02

崛起與跌落

家樂福中國如今的落寞，與當(dāng)年的風(fēng)光，形成了鮮明的對比。

1990年，中國第一家超市，美佳超級市場，誕生于廣東東莞虎門鎮(zhèn)。之后，這種新業(yè)態(tài)如雨后春筍般，在全國市場落地。

1992年，《關(guān)于商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問題的批復(fù)》發(fā)布，中國市場正式允許外資企業(yè)通過合資的形式進(jìn)入特定地區(qū)的零售業(yè)；3年后，開放范圍從服裝、百貨擴(kuò)展至食品及連鎖經(jīng)營，國內(nèi)市場正式向國外零售品牌敞開大門。

作為大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，歐洲第一、世界第二的連鎖零售集團(tuán)，家樂福成為第一個到中國市場吃螃蟹的外資零售品牌。

1995年，家樂福在北京三元橋不遠(yuǎn)處的中國國際展覽中心，開出了中國第一家外資連鎖超市——家樂福北京創(chuàng)益佳店，成為中國大賣場的鼻祖。

這一年，也是中國超市行業(yè)的關(guān)鍵之年：零售“鐵娘子”李彬蘭，在深圳創(chuàng)立新一佳；第一家家家悅（603708.SH）超市在山東威海開業(yè)；張軒松在廈門開了一家叫“古利微樂”的超市，也就是永輝超市的前身；食品業(yè)務(wù)員王填在家鄉(xiāng)湖南湘潭開出了第一家步步高（002251.SZ）超市。

家樂福中國日后最大的競爭對手、主要的對照品牌，沃爾瑪中國，以及連鎖零售行業(yè)的異類麥德龍，都要到1996年才進(jìn)入中國市場。

有了先發(fā)優(yōu)勢，家樂福中國實(shí)現(xiàn)每年10家門店的高速增長，迅速發(fā)展為中國頭部連鎖超市。排名最高的2007年和2008年，在中國連鎖百強(qiáng)榜單中，位列連鎖超市第三，僅次于百聯(lián)集團(tuán)（包含聯(lián)華超市、華聯(lián)超市等）和華潤萬家（包含蘇果超市）。

外資連鎖超市在中國的前十幾年，家樂福一直是壓著沃爾瑪打。

然而，好景不長，家樂福屢因食品安全危機(jī)遭遇非議，2012年還因?yàn)閮r(jià)格欺詐問題上過315，再加上企業(yè)經(jīng)營效率下降，公司進(jìn)入業(yè)務(wù)發(fā)展停滯期。

2010年，家樂福在中國市場的門店數(shù)量被沃爾瑪超越，兩年后銷售規(guī)模也落敗。公司業(yè)績每況日下，2019年跌出連鎖超市十強(qiáng)榜單。國際連鎖超市巨頭、中國大賣場奠基人，淪落為行業(yè)的Nobody。

03

自救失敗

家樂福中國并非沒有想過自救，只是在關(guān)鍵時刻押錯了寶。

業(yè)務(wù)發(fā)展停滯期后，公司急于求成，僅2016年一年就新開了85家大賣場，門店數(shù)量新增近四成。

然而，家樂福中國的逆勢豪賭，不僅沒能把業(yè)績拉起來，反而因?yàn)榧みM(jìn)投資，長期陷入了虧損的泥潭之中。2017年和2018年，公司凈利潤分別為-10.99億元和-5.78億元。

主要原因是，家樂福的大賣場之路，在中國走不下去了。

歐美流行的大賣場模式，并不完全適合中國的城市形態(tài)和消費(fèi)習(xí)慣。此前能夠順利復(fù)制，主要得益于中國連鎖超市的市場空白。

早期，中國的商業(yè)綜合體處在爆發(fā)階段，連鎖超市作為引流利器，租金相對較低。隨著商業(yè)環(huán)境的發(fā)展，房地產(chǎn)價(jià)格的整體上漲，賣貨的盈利水平便很難再覆蓋租金的上漲。

陷入困境的不止有家樂福，還有沃爾瑪和麥德龍。那幾年，外資零售大退潮，樂購、歐尚被收購，樂天瑪特、易買得關(guān)店撤離。就連它們的中國模仿者們，中百集團(tuán)（000759.SZ）、人人樂等，也在那一輪行業(yè)調(diào)整中吃夠了虧，曾經(jīng)位列行業(yè)十強(qiáng)的新一佳，直接倒閉了。

這樣的結(jié)果，高成本、低效率的大賣場模式是內(nèi)因，外因則是電子商務(wù)的沖擊。阿里系電商平臺和京東等，將各類消費(fèi)品搬到網(wǎng)上售賣，形成降維打擊。

不易被電商化的生鮮產(chǎn)品，成為永輝超市（601933.SZ）、步步高、家家悅等本土、區(qū)域性商超的機(jī)會，它們獲得了一個戰(zhàn)略緩沖期。

但是，幾年之后，社區(qū)團(tuán)購崛起，連鎖超市們僅剩的生鮮堡壘也被攻破，永輝超市、步步高等，也陷入與家樂福等傳統(tǒng)商超一樣的結(jié)局。

挺過數(shù)年的沃爾瑪、家樂福、麥德龍們，再也扛不住了。

沃爾瑪一邊從上一代的傳統(tǒng)大賣場模式撤退，一邊推進(jìn)新一代的山姆會員店落地，算是換了個形式，留在中國零售市場的主流體系；麥德龍被物美收購，背靠物美系穩(wěn)定下來，等待下一場機(jī)遇。家樂福呢？

04

互相拖累

熬過了一場又一場危機(jī)，沒想到，更大的不確定性，降臨在家樂福中國面前。

2019年6月底，蘇寧易購宣布，以48億元收購家樂福中國80%的股份。同時，雙方約定，兩年后，蘇寧將無條件以固定價(jià)格向家樂福集團(tuán)收購剩余20%的股份。

這場交易令大部分人感到錯愕。蘇寧雖然穩(wěn)坐連鎖百強(qiáng)頭把交椅，但已經(jīng)連續(xù)多年無法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)盈利，長期依靠出售資產(chǎn)穩(wěn)住基本盤。當(dāng)時，蘇寧易購已經(jīng)因?yàn)樘K寧小店吃了虧，剛剛將這項(xiàng)資產(chǎn)剝離，反手就耗費(fèi)巨額資金收購家樂福中國，到底能給公司帶來什么？

更令人意外的是收購價(jià)格。當(dāng)時，永輝超市的市值達(dá)到1000億元，體量和品牌價(jià)值比家樂福中國小得多的麥德龍中國，估值約為150億元，而蘇寧對家樂福中國的估值為60億元。

蘇寧得以“抄底”家樂福中國的主要原因?yàn)椋瑯?biāo)的公司長期資不抵債，也連年虧損。同時，自身難保的家樂福集團(tuán)，急需賣資產(chǎn)回血，便忍痛笑納了這筆巨款。

自此，家樂福中國的振興難題，便交給了張近東。

其實(shí)，蘇寧對家樂福，有著非常清醒的認(rèn)知：家樂福必須從店面商品組合、購物體驗(yàn)、電商運(yùn)營等方面進(jìn)行深刻轉(zhuǎn)變和能力提升，才能在競爭中實(shí)現(xiàn)差異化，形成目標(biāo)用戶群體的購買習(xí)慣，重新走上發(fā)展軌道。

重振的方向也是明確的：變傳統(tǒng)零售為新零售，削減大賣場的規(guī)模，設(shè)立更為豐富和靈活的門店形態(tài)，如會員店、精選店、生鮮店、便利店等。

2021年，家樂福首家會員店在上海浦東新區(qū)開業(yè)，還因?yàn)槲譅柆數(shù)摹岸x一”，兩家打起了口水仗。

然而，時也，命也。蘇寧易購因業(yè)務(wù)疲弱和流動性危機(jī)，陷入螺旋式困局，無力助家樂福中國脫困。

近年，家樂福中國門店數(shù)量持續(xù)下降，高峰期有321家門店，如今剩下不到一半，截至2022年6月底為151家，剩余門店的坪效等經(jīng)營指標(biāo)也不斷下降。2021年及2022年上半年，家樂福中國分別虧損了33.37億元和6.62億元。

因?yàn)樘K寧易購無力向家樂福集團(tuán)支付剩余20%股份的收購款，雙方還鬧出了矛盾。

所以，到底是蘇寧坑了家樂福中國，還是家樂福中國拖累了蘇寧？