休閑零食店的運營模型(二)：采購與配送
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撰文/趙輝
（二）采購與配送
采購和配送是組成企業供應鏈的主要部分，主要負責從選品、采買、最終經過倉庫配送到店這個過程，并負責其中的庫存管理、商品運輸等事項。兩者是相互獨立，但又密不可分的。
1、采購
采購主要負責商品的采買及供應商開發工作，與運營協同進行選品工作，并與配送協同進行倉庫庫存管理工作。主要通過降低商品成本（采購利潤）、提升商品力（新品開發、商品結構）和確保合理庫存（合理庫存周轉，不缺貨），為企業貢獻價值。
其中，提升商品力主要是支持作用，需要與運營部門緊密協同完成，這將在運營章節中具體介紹。在此主要圍繞市場和采購本身的能力建設進行論述。
（1）如何做好零食店采購
當前各零食企業主要走加盟模式，采購利潤是企業利潤的主要組成部分。所以尋找有成本優勢的商品，在保障給門店的供貨價具備競爭優勢的情況下，不斷提升采購利潤成為采購的主要職責。
關于管理問題，可以將商品品質方面交由運營主導，庫存周轉方面交由配送主導。以防止采購為單純地追求采購利潤，而導致商品品質和庫存周轉失控的情況。
做好采購需要好的采購員，采購員除了需具備誠信這個基本素質外，還應具備了一些專業能力：熟悉商品特性，如進售價水平、配料、生產工藝及成本；對商品趨勢和價格有一定的敏感性；熟悉批發市場與商品產地特征；還需要務實的工作風格，經常到市場、廠家和同業態進行實地考察與調研。
商品特性方面，比如松子有油炸和烤制的，因為烤制的比油炸的要健康一些，所以采購員在選這個品的時候盡量找烤制的；比如山核桃仁，有的廠家只添加鹽等少數配料，也有廠家會放食品添加劑和防腐劑，在選品的時候也要注意。
采購員需要了解商品的生產工藝、配料等，根據這些成本去推算商品的生產成本。具備這個能力的采購員，在與廠家合作大批量采購或自有品牌生產的價格談判時，會更具有優勢。沃爾瑪會要求采購員必須先熟悉商品的生產成本，具體到商品包裝的用料、成本及商品生產過程需要的成本等，然后再去和廠家進行談判。
休閑零食沖動性購買的特性決定了消費者對新品更新的頻率要求會更高，休閑零食市場每年也會有流行商品推出來。所以，采購員需要對市場動態有敏銳的把握，及時了解流行商品、口味信息，并與運營協同引進。做自有品牌的企業或廠家定制生產的企業，還需要具備一定的預判能力，由流行商品的跟風者向造風者轉化。
采購員還需要對商品的成本、價格有一定的敏感性。不僅需要如上所述熟悉商品生產成本，推導商品成本，并對商品應該以什么樣的售價銷售有一定的判斷能力。每一種商品會有一個消費者心理預期的價格區間，如果超出這個區間消費者就會覺得貴：比如大家都接受了兩三塊錢的可樂，如果以四塊多銷售大家就會覺得貴；比如瓜子的售價基本上是十塊多一點一斤，如果超過十五塊顧客就會覺得貴。尤其對于流行品牌和敏感性商品而言更是如此，甚至貴1毛錢顧客都會有感知。
采購員需要熟悉批發市場與商品產地特征，以便于更快找到更具性價比的商品。以下是幾個主要的批發市場產地，供參考：
以下是主要的幾個休閑商品比較集中的產地：
以上是各區域的主要特色商品，大家在廠家直采或自有品牌定制訪廠時，可以重點關注。
采購員還需要多關注市場動態，多去市場、廠家及同類型的門店調研，并經常關注網絡上的休閑食品信息（小紅書、抖音等）。一方面，可以及時了解商品價格及新品信息，及時應變；另一方面，可以對產品及生產等有更加深入的了解。
一些采購員做久了之后，就會越來越少地主動走出去調研，坐在辦公室等著供應商發商品資料，或者等著供應商寄樣品。這樣接受到的商品信息都是別人傳達或加工過的，會慢慢地被少數供應商所把控，失去對市場和商品的敏銳性。
（2）關于廠家直采
為了降低采購成本，企業會隨著規模擴大，跳過中間商尋求上游供應鏈的合作采購，最終轉向廠家自采。
自采的優勢除了降低采購成本，還可以更好地管控商品品質，對商品口味、包規有更多的選擇。甚至可以與廠家合作，定制符合企業需要的口味、包規和包裝等。
關于廠家自采應該是一個圍繞成本降低和更好滿足消費需求的、逐步深入的過程。第一階段：廠家自采更關注的是減少中間環節，降低商品成本，這期間主要針對周轉快的商品進行。
第二階段：可以根據企業特點及運營需求，在商品口味、品質、包裝和包規等方面，進行重點選擇或與廠家進行協同生產。這個階段需要對廠家有一個篩選，即選擇一些有意愿合作、符合品質標準的企業。這樣做對提升商品銷售是有價值的。之前我們從供應商進貨一款鍋巴是500g的，后來去廠家發現有200g的。于是我們就將該商品替換成200g小規格的，而且還增加了兩個口味，有效推動該商品的銷售提升。
第三階段：綜合考慮顧客需求、倉儲運輸效率、現場陳列效率和市場變化趨勢等，繼續提升口味、品質、包裝和規格上的個性化要求。在此階段企業應具備一定的商品研發能力，可以與廠家協同開發商品，或者開展自有品牌生產。這是提升企業供應鏈效率和運營效率，在商品和供應鏈層面建立核心競爭力的關鍵。
另外，在做廠家自采時，需要對商品的生產及地域有足夠了解，有利于采購更具性價比的商品。上文曾提到幾個休閑商品比較集中的產地，這些區域往往生產廠商聚集或靠近原材料產地，商品成本更低。另外，如馬鞍山的鍋巴、碭山的黃桃罐頭等因為時間做得比較長，且瀕臨原材料產地，相應的生產技術更成熟，商品的品質更有保障。
2、配送
配送主要包括倉庫和商品配送體系，關于配送的作用無需多言，在此主要介紹一種企業發展初期低投入建設配送體系的方案。
配送建設是非常燒錢的，場地租賃、設備、人員配置和系統等，都是一筆不小的支出，一般企業很難負擔這個投入。但是如果不建配送，又會阻礙連鎖企業的繼續發展。在此介紹一種低成本的配送建設方案：
主體倉庫、配送體系可以采用外包的方式，即尋找倉庫和配送服務方進行合作，將商品的庫存管理、收儲、發運等外包給服務方負責，公司層面做好商品損耗和服務效果的監督管理即可。這樣可以減少前期的一次性投入，如東莞零食艙和零食優選目前還是以這種方案解決配送問題。
部分特殊商品，如冷凍、冷藏和飲料等周轉快、儲運成本高的商品，可以在本地尋找供應商合作供貨，由供應商直接送貨到店。如零食很忙目前采取這個方案，零食哆哆也在學習使用這個方案，商品成本與自采后送到門店相差不大（部分自采成本優勢大的商品及供應商無法提供的商品仍然在倉庫備貨）。
3、以消費者為中心的供應鏈模型
我認為目前的供應鏈模型是脫離零售本質的，即它沒有以消費者為中心。
物資匱乏時代的供應鏈是以生產為中心的：廠家生產什么，零售商就只能賣什么，消費者也就只能買到什么。在這個階段，零售商和消費者的選擇性非常有限。
隨著生產的飽和，零售商有了更大的選擇權，但是消費者依舊只能在零售商的商品范圍內進行選擇，供應鏈變成以渠道商為中心。在這個階段消費者的選擇性受到零售商的制約：有些區域零售系統比較發達，消費者可選擇性就會多，就可以買到更好、更便宜和更符合心意的商品。而有些地方零售系統不完善，消費需求就會受到很大的限制。
筆者有一年在南京過春節，就曾發出在南京生活不如在合肥幸福的感慨。其主要原因就是出去買菜走了好幾家蘇果等超市，都很難找到新鮮、豐富的商品。而合肥的樂城、生鮮傳奇和聯家等超市，無論什么時候都能找到新鮮、豐富的商品。這也體現零售對居民生活幸福感的影響，與城市發展水平并不是完全相關。不過，其根源還是以零售商為中心的供應鏈系統造成的問題。
隨著互聯網經濟和現代物流系統的發展，線上購物越來越普及，商品可選擇性也越來越多，配送時效性也越來越好。這樣，居民在家里就可以通過網絡平臺選購符合心意的商品，商品的可選擇性已非一個或幾個大超市所能及。
但是，從本質而言，這還是以生產或者以零售商為中心的供應鏈。因為消費者還是只能在已經做好的商品中進行購買，選擇性還是受到制約。是否我們買更多的商品可以像買奶茶那樣，比如熱度、糖分多少，是否加珍珠等都可以自由選擇呢？或者是否可以定制一杯自己想喝的奶茶呢？
最理想的供應鏈應該是以消費者為中心的。每個人都有不同的口味喜好，無論商店里有多少商品，都很難滿足這些需求。所以，唯有以消費需求為中心建立的供應鏈系統，才是最符合顧客需求的。
而當前的生產、運輸及信息傳達、商品交付等，都可以滿足這樣的需求。現在蛋糕店可以根據顧客的選擇定制蛋糕的樣式，甚至配料、糖分等，廠家是否可以根據顧客的需求定制鍋巴呢？比如辣度、咸度和口感等。
這是一種C2B2S的供應鏈模型，它真正以顧客為中心，讓顧客可以享受更符合自身需求的商品，把工業品變成私人定制商品。既然奶茶可以做，為什么面包、包子、鍋巴或者酸菜魚不可以？隨著生產和交付技術的進步，我相信越來越多的商品可以通過定制的方式進行購買。
4、商品本地化問題
區域消費差異在休閑零食的商品和口味方面體現得比較明顯，如湖南人喜歡吃的麻辣類、豆制品和生姜制品，在江蘇、山東就賣不好；而江蘇、安徽人喜歡吃山核桃、瓜蔞子。所以，零食店選品需要格外注意區域特色。
如某企業南方花園店最開始全面復制長沙友商的商品體系，但是開業后一周左右客單價和動銷商品數下降。經過分析發現辣條、豆制品商品過多，銷售貢獻比較低。而適合南京市場的山核桃仁等商品無貨，核果、肉食品類商品缺失關鍵單品。后通過調整引進200多個本地采購商品，客單價取得20%以上增長。
另外，如濟南的某企業，也是全面復制長沙友商的商品體系。通過數據發現，麻辣類、豆制品銷售情況一般，而海味產品、品牌性產品和韓國進口商品銷售相對比較好。
所以，零食店選品需要注意本地化問題，深入了解本地消費習慣和口味特點。
作為跨區域發展的連鎖企業，可能會面臨商品數過多導致的供應鏈成本高、管理復雜等問題，而選擇盡量壓縮商品。但是我還是建議應該盡量照顧到本地化特色：一方面，以顧客需求為中心已經成為共識，本地化商品就是盡量滿足顧客需求；另一方面，由于競爭壓力，單店存活成為企業成敗的關鍵，所以應該更加重視每一個店的經營效益提升。
所以，即使是連鎖企業，也應該照顧到每個區域門店的消費特色，實現商品本地化，滿足消費需求。一方面，可以適度地做商品冗余，比如標準門店模型是1200個商品，那么商品庫可以設置到1500個，滿足不同區域的需求；另一方面，對跨區域發展門店數比較多的企業，可以采取在不同區域分別建倉的方式，實現商品本地化。
（未完待續）
下期預告：《休閑零食店的運營模型(三)：運營和門店管理》
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