國內(nèi)休閑零食店會(huì)真正走硬折扣模式嗎？

來源：聯(lián)商專欄趙輝 2023-02-21 11:40

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撰文/趙輝

第四章問題與思考

這個(gè)模塊主要針對(duì)當(dāng)前零食店運(yùn)營中發(fā)現(xiàn)的幾個(gè)問題，談?wù)勎业乃伎肌?/p>

（一）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)與品質(zhì)

三代零食店憑借低價(jià)策略建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，迅速拓展市場(chǎng)。但從現(xiàn)在看，由于三代零食店的崛起，低價(jià)已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象。甚至有些競(jìng)爭(zhēng)激烈的區(qū)域，出現(xiàn)繼續(xù)降價(jià)的情況（毛利率降至不到20%），已經(jīng)對(duì)單店存活形成比較大的挑戰(zhàn)。

價(jià)格是基礎(chǔ)，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的保障，但依靠低價(jià)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)是不行的。隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格跟隨，以及消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的習(xí)慣，低價(jià)對(duì)消費(fèi)者的吸引力會(huì)逐漸喪失。通過低價(jià)可以獲得競(jìng)爭(zhēng)力，但無法保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更無法持續(xù)吸引顧客關(guān)注。所以，企業(yè)必構(gòu)建自己的護(hù)城河，建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力需要回歸商業(yè)的本質(zhì)，即產(chǎn)品與價(jià)格。當(dāng)前價(jià)格方面的空間已經(jīng)非常小，那么只能從產(chǎn)品上進(jìn)行努力。而恰恰由于前期大家太關(guān)注價(jià)格，忽視了產(chǎn)品的品質(zhì)。如上所說，包括趙一鳴在內(nèi)，其產(chǎn)品品質(zhì)已經(jīng)對(duì)復(fù)購產(chǎn)生了消極的影響。

所以，對(duì)于三代零食店而言，提升商品品質(zhì)，通過商品留住顧客、吸引顧客，成為構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵工作。目前來看，零食很忙積極尋找廠家合作生產(chǎn)，降低成本的同時(shí)對(duì)品質(zhì)進(jìn)行把控，是個(gè)不錯(cuò)的方法。但是，其主要目的還是建立在降低成本上的，如何提升商品品質(zhì)，讓顧客買到更好吃、更健康的休閑食品，還需要更多努力。

另外，運(yùn)營也是構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵工作之一。如何組織好商品，如何制定好價(jià)格策略，以及如何更好地觸達(dá)顧客，不斷吸引新客和增加老客的復(fù)購。在之前的高速發(fā)展期，大家對(duì)于這些問題的處理都是比較粗暴的，甚至如零食很忙以不做營銷活動(dòng)自居。但是在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，就需要仔細(xì)地研究處理以上的幾個(gè)問題。零售就是做細(xì)節(jié)，只有將每個(gè)細(xì)節(jié)都做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好，才能取得更高的運(yùn)營效率，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

比如，目前零食很忙和趙一鳴在江西的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。但是趙一鳴在營銷活動(dòng)方面做得比零食很忙好一些（會(huì)員及會(huì)員日），所以趙一鳴可以比零食很忙獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

總結(jié)：針對(duì)目前零食行業(yè)的市場(chǎng)情況，應(yīng)該在低價(jià)基礎(chǔ)上，在商品和運(yùn)營方面進(jìn)行加強(qiáng)，構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

（二）市場(chǎng)定位

上文在選址模塊中，已經(jīng)對(duì)市場(chǎng)定位問題進(jìn)行比較深入的論述。在此進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)不少企業(yè)在這方面問題還是比較嚴(yán)重的。

其實(shí)，近幾年做得比較好的零食店，幾乎都是在下沉市場(chǎng)發(fā)展或從下沉市場(chǎng)崛起的。比如零食很忙，雖然他們起步于長沙，但是就經(jīng)營情況來看，下沉市場(chǎng)門店是優(yōu)于長沙市場(chǎng)的。

但是，城市市場(chǎng)的誘惑畢竟太強(qiáng)，很多企業(yè)還是不斷地去城市市場(chǎng)試水，結(jié)果可想而知。尤其對(duì)于南京而言，先后有零食哆哆、陸小饞和趙一鳴等在開店，但都未達(dá)到預(yù)期效果。

根據(jù)以上論述，這是與客群消費(fèi)需求和零食商品的消費(fèi)特點(diǎn)密切相關(guān)的，我們做商業(yè)不可忽視這些最基本的邏輯。

所以，目前做零食店，下沉市場(chǎng)才是機(jī)會(huì)，中國的下沉市場(chǎng)非常廣闊，應(yīng)該多去下沉市場(chǎng)發(fā)展。

當(dāng)然，并不是說城市市場(chǎng)一點(diǎn)機(jī)會(huì)也沒有，但是需要格外慎重，上文說的幾個(gè)選址區(qū)域可參考。

（三）梯隊(duì)建設(shè)

這里主要說一下管培生問題。由于管培生缺乏業(yè)務(wù)技能和經(jīng)驗(yàn)，以及責(zé)任心問題，過于重視用管培生的策略是錯(cuò)誤的。

雖然可以去培養(yǎng)，讓他們成長，但這是要付出成本的。尤其對(duì)于一些初創(chuàng)企業(yè)而言，可以承擔(dān)起這種成本嗎？這里包括時(shí)間成本和管培生的成長成本。

學(xué)習(xí)《奈飛文化手冊(cè)》告訴我，要用成熟的人。這是效率最高的，至少在短期內(nèi)是效益最好的。

（四）加盟管理問題

這里還是結(jié)合零食很忙來說。零食很忙的模式中比較輕運(yùn)營，主要依靠供應(yīng)鏈、品牌維護(hù)對(duì)加盟商進(jìn)行賦能，而在提升門店運(yùn)營能力方面動(dòng)作比較少。在當(dāng)前激烈競(jìng)爭(zhēng)和顧客消費(fèi)多元化的背景下，必然會(huì)走向縮小均衡。

鈴木敏文在《經(jīng)商之道》介紹兩種加盟模式：一種是國外的7-11，一般都是總公司開發(fā)物件之后，再募集有意成為連鎖店的獨(dú)立商店，要求成為自己的加盟店（C型）。

另一種是在日本，讓現(xiàn)有的零售業(yè)者轉(zhuǎn)型為自己的加盟店（A型），所以不但獨(dú)立開發(fā)商品，而且不斷創(chuàng)新改革業(yè)務(wù)系統(tǒng)，支援加盟店提升業(yè)績(jī)。

A型加盟店可以獲得公司更多的運(yùn)營支持，比如員工管理、訂貨技巧、營銷推廣等。這些支持有利于加盟商業(yè)績(jī)提升，以及應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。

第五章關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)名詞

零售是一個(gè)專業(yè)性非常強(qiáng)的行業(yè)。在迅速增長的賣方市場(chǎng)時(shí)代，很少有人關(guān)注專業(yè)性問題。但是隨著買方市場(chǎng)時(shí)代的到來，我們必須重視專業(yè)性問題。它可以提升運(yùn)營效率，提升經(jīng)營效益，進(jìn)而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

由于社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展原因，歐美和日本的零售業(yè)比我們?cè)缃?jīng)歷了由賣方市場(chǎng)到買方市場(chǎng)的變化，所以積累了大量的零售經(jīng)營知識(shí)。我們國家也開始關(guān)注對(duì)零售的研究，相信不久就會(huì)總結(jié)出一套適合我們國家社會(huì)的零售知識(shí)體系。

上文中也多次引用相關(guān)的零售專業(yè)知識(shí)，在此為了方便大家理解，對(duì)幾個(gè)主要的專業(yè)知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行解釋。

（一）轉(zhuǎn)身層與替換層

這里主要說的是商品。轉(zhuǎn)身層的商品即滿足顧客需求且沒有其它商品可以替代的，比如你店里只有一款洗發(fā)水，那么它就是轉(zhuǎn)身層商品。如果你店里沒有這個(gè)洗發(fā)水了，想買洗發(fā)水的顧客就會(huì)轉(zhuǎn)身離開。

替換層的商品就是如果店里沒有這款商品，還有其它商品可以替代。比如店里如果沒有六月鮮的醬油，還可以用海天的進(jìn)行替代。

對(duì)于門店商品規(guī)劃來說，轉(zhuǎn)身層商品應(yīng)該盡量的多，以滿足顧客更多的需求。替換層商品盡量少，以節(jié)約貨架空間。

（二）52周MD

在此主要結(jié)合鈴木哲男先生和胡春才老師合著的《52周MD》給大家進(jìn)行簡(jiǎn)要說明。這本書主要是基于鈴木哲男先生在日本零售業(yè)的工作和咨詢經(jīng)歷，進(jìn)行的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，可以說是目前國內(nèi)對(duì)52周MD介紹最為全面、最接地氣的一本書。

52周即一年的52周，MD是MerchanDising（促銷）的簡(jiǎn)稱。書中對(duì)52周MD的定義是：以每周重點(diǎn)商品為中心的商品計(jì)劃和銷售計(jì)劃，并與促銷計(jì)劃相關(guān)聯(lián)。52周MD就是作、演、調(diào)。

52周MD以時(shí)間線為軸，將營銷與季節(jié)、時(shí)氣、節(jié)假日等各種慶�；顒�(dòng)串連起來，通過選取與之契合的銷售主題和商品進(jìn)行重點(diǎn)營銷推廣，從而創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)銷售高峰。其核心是：圍繞生活活動(dòng)的營銷主題設(shè)置，以及圍繞營銷主題的商品計(jì)劃、商品展示和促銷宣傳。

下面給大家展示一個(gè)日本超市通常使用的52周MD計(jì)劃表，縱向主要看日程與部門，橫向主要看日期、社會(huì)活動(dòng)與營銷計(jì)劃、商品計(jì)劃。

52周MD計(jì)劃表示例

記得，有一位日本超市的老店長曾說：如果離開52周MD，他將不知道該如何工作。這一張計(jì)劃表可以讓門店清楚地知道什么時(shí)間應(yīng)該做什么，并做成什么樣。

另外，這一張計(jì)劃表還可以讓信息在采購、運(yùn)營及門店間進(jìn)行準(zhǔn)確透?jìng)鳎尨蠹叶贾涝谑裁磿r(shí)間應(yīng)該做什么，從而防止出現(xiàn)工作脫節(jié)等問題。

對(duì)比國內(nèi)的超市，我們明顯感受到日本超市氛圍更加熱鬧、服務(wù)更加貼心。比如日本的永旺，超市內(nèi)試吃、促銷氛圍非常濃厚，甚至有趕大集的感覺。這樣的營銷組織和實(shí)施，離開52周MD是無法想象的。

以上僅簡(jiǎn)要對(duì)52周MD進(jìn)行介紹，給大家建立一個(gè)初步的認(rèn)知。具體52周MD的實(shí)施方案，書中介紹比較仔細(xì)，建議大家可以學(xué)習(xí)。

最后，書中有一句話非常深刻，送給大家：

有趣的門店才是門店，快樂的工作才是工作。

（三）單品管理與品類管理

單品管理和品類管理是商品管理的兩個(gè)重要內(nèi)容，前者強(qiáng)調(diào)單品選擇問題，后者強(qiáng)調(diào)商品體系的組織問題。

1、單品管理

《經(jīng)商之道》：?jiǎn)纹饭芾硎且磺泄ぷ鞯幕A(chǔ)。留心什么樣的商品用什么樣的銷售手段，并了解各單品的內(nèi)容，或者消費(fèi)者對(duì)各單品的反應(yīng)等�？辞灞婷飨M(fèi)者的需求，及商品的銷售動(dòng)向。其中，假設(shè)和驗(yàn)證的方法是非常關(guān)鍵的。

單品管理工作，一方面體現(xiàn)在總部端，即商品管理部門需要仔細(xì)斟酌每一個(gè)商品存在的合理性：為什么要選擇這個(gè)商品，如果去掉呢？并不斷地進(jìn)行假設(shè)驗(yàn)證，不斷提升每一個(gè)商品的銷售效率。

另一方面，體現(xiàn)在門店端。而且門店端所面臨的工作更為復(fù)雜：這個(gè)商品要不要賣，要放在什么位置賣，是否需要進(jìn)行營銷推廣，以及單品庫存管理、缺貨管理等。門店端需要在客群需求的基礎(chǔ)上，對(duì)以上問題進(jìn)行假設(shè)驗(yàn)證，提升店內(nèi)每個(gè)商品的銷售貢獻(xiàn)。

關(guān)于如何進(jìn)行單品管理方面，以上所說的轉(zhuǎn)身層與替換層是單品管理中應(yīng)用比較多的一個(gè)理論。另外，可以建立一個(gè)模型，對(duì)這些關(guān)鍵問題進(jìn)行監(jiān)控，從而及時(shí)地發(fā)現(xiàn)及解決。比如銷售、庫存異常商品每日監(jiān)控、棚格圖的執(zhí)行與檢查等等，也是做好單品管理比較好的方法。

2、品類管理

品類管理主要涉及到品類劃分，以及其相關(guān)的運(yùn)營管理問題。這一點(diǎn)上目前很多零售企業(yè)做得并不好，要么就是按商品管理方便進(jìn)行品類劃分，要么就是根本沒有品類劃分。

品類管理理論始于美國。大家都知道超市中有幾萬種商品，如何保證更大范圍地滿足顧客需求，且如何提升商品管理效率，品類管理就是在解決這些問題的實(shí)踐中被總結(jié)出來。

品類管理的基礎(chǔ)是顧客需求，或者是顧客的生活場(chǎng)景，其次考慮商品屬性。比如洗發(fā)水是一個(gè)小分類，護(hù)發(fā)素也是一個(gè)小分類，它們是滿足不同生活場(chǎng)景而存在的。

另外，比如熟食是個(gè)大分類，里面還分為豆制品、肉制品、素食品和蔬菜、蛋類、腸類等。這個(gè)也是根據(jù)顧客的消費(fèi)需求特點(diǎn)劃分的，喜歡吃腸類顧客，與喜歡吃肉制品的顧客，都可以在相應(yīng)的區(qū)域內(nèi)快速找到自己喜歡的商品。

所以，做品類管理第一步是要分析顧客需求，并結(jié)合自身企業(yè)的商業(yè)模型，建立商品體系，劃分好各個(gè)分類及商品數(shù)，然后再進(jìn)行選品工作。

對(duì)于一千多個(gè)商品的零食店，一般劃分三級(jí)分類為宜。一級(jí)分類是區(qū)分散稱和常規(guī)商品，二、三級(jí)分類根據(jù)商品屬性和顧客需求進(jìn)行劃分。

各分類的商品數(shù)需要參考類似企業(yè)的銷售情況，銷售好的品類商品數(shù)要多。一般而言，商品的銷售占比和商品數(shù)占比是對(duì)應(yīng)的。

在品類管理中，有一個(gè)重要的邏輯：銷售貢獻(xiàn)比較高的品類，可以對(duì)商品繼續(xù)做深，增加商品數(shù)；銷售貢獻(xiàn)一般的品類，可以對(duì)商品做寬，或替換原有商品，以擴(kuò)展?jié)M足顧客需求的空間，或者尋找新的顧客需求點(diǎn)，創(chuàng)造更多、更好的銷售機(jī)會(huì)。

（四）動(dòng)線與磁石點(diǎn)

動(dòng)線與磁石點(diǎn)主要是解釋賣場(chǎng)布局規(guī)劃的理論，主要包含貨架布局、商品布局等。其主要是研究如何讓顧客在賣場(chǎng)停留更多時(shí)間，走遍更多的地方，且比較容易找到想要的商品。

1、動(dòng)線

動(dòng)線即顧客在賣場(chǎng)的走動(dòng)路線，它主要有主通道、次通道和貨架通道組成。比如我們進(jìn)入超市，會(huì)發(fā)現(xiàn)一條很寬的通道，這就是主通道，一般沿著這個(gè)通道可以最方便地走到收銀區(qū)。主通道兩側(cè)沿墻一般會(huì)有次通道，方便兩側(cè)經(jīng)過的顧客。而中間貨架間的通道就是貨架通道。

由于面積原因，零食店一般只有一條環(huán)繞賣場(chǎng)的主通道和貨架通道組成。

很多人逛超市會(huì)有進(jìn)去找不到出口的經(jīng)歷，這很大程度上是動(dòng)線規(guī)劃不合理造成的。比如很多超市沒有規(guī)劃主通道或者主通道很窄，或者主通道過于彎彎繞繞，讓顧客產(chǎn)生非常不好的購物體驗(yàn)。或者，顧客進(jìn)去后沒走幾步就來到收銀區(qū)，這也是動(dòng)線規(guī)劃不合理造成的。

動(dòng)線設(shè)計(jì)需要考慮店鋪戶型結(jié)構(gòu)、面積和主要客群的行動(dòng)心理。如上所說，零食店由于店鋪面積原因，一般都是采用環(huán)形動(dòng)線設(shè)計(jì)。顧客心理就是顧客走動(dòng)和挑選商品的心理特點(diǎn)。比如，對(duì)于零食店來說主要客群是女性，由于女性顧客一般會(huì)往右走。所以，對(duì)于零食店的動(dòng)線設(shè)計(jì)，應(yīng)該把主通道的入口放在店鋪右側(cè)，出口（收銀臺(tái)）放在左側(cè)。這樣更方便顧客在店內(nèi)行走及購物后結(jié)算、離開。

總結(jié)動(dòng)線設(shè)計(jì)一般原則：

第一、全面性：引導(dǎo)顧客盡可能地走遍整個(gè)賣場(chǎng)（主通道要寬）；

第二、簡(jiǎn)潔性：讓顧客少走重復(fù)路、彎路；

第三、整體性：在一個(gè)區(qū)域發(fā)現(xiàn)同類商品；

第四、逆時(shí)針：方便右手拿取商品。

另外，在學(xué)習(xí)零食很忙后產(chǎn)生一個(gè)新的認(rèn)知。一般超市中正對(duì)通道的貨架大多都是橫向設(shè)計(jì)，這樣便于顧客走到貨架通道中挑選商品。但是零食很忙門店大多數(shù)正對(duì)通道的貨架是縱向設(shè)計(jì)。

剛發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題時(shí)還比較疑惑。為此我仔細(xì)研究了這個(gè)問題，在一個(gè)店里待了一天，甚至還將這個(gè)店的布局圖畫了下來。后面就漸漸接受了這樣的設(shè)計(jì)：第一、門店小，環(huán)形的通道設(shè)計(jì)可以讓顧客通過其它地方進(jìn)入貨架通道；第二、便于引導(dǎo)顧客的走向；第三、可以讓顧客在走動(dòng)中看到更多的貨架正面，給更多商品增加展示機(jī)會(huì)。以下是這個(gè)店的布局圖及動(dòng)線：

某零食店布局及動(dòng)線圖

2、磁石點(diǎn)

磁石點(diǎn)即店內(nèi)顧客方便看到的位置，在這個(gè)位置陳列顧客喜歡的商品，可以吸引顧客走過去。通過店內(nèi)磁石點(diǎn)和商品的配置，可以吸引顧客按我們的規(guī)劃在店內(nèi)走動(dòng)，從而走遍更多的區(qū)域，停留更長的時(shí)間。

比如入口、拐角處等顧客非常容易看見的位置，就是最好的磁石點(diǎn)。在入口處陳列飲料商品，可以吸引顧客走進(jìn)店里。在拐角處陳列有吸引力的商品，可以吸引顧客走過去，進(jìn)而進(jìn)入下一個(gè)拐角。

以下是針對(duì)零食店，從品類角度出發(fā)的布局規(guī)劃圖：

（五）棚格圖

棚格圖是規(guī)劃每個(gè)商品在貨架上陳列位置的一張圖表。

在此，我介紹一下我個(gè)人在工作中積累的關(guān)于做棚格圖的基本方法：

第一、基本順序

A. 根據(jù)房型做好貨架擺放規(guī)劃及動(dòng)線設(shè)計(jì)（貨架正面靠近主動(dòng)線）；

B. 結(jié)合動(dòng)線設(shè)計(jì)制作商品布局圖；

C. 規(guī)劃每個(gè)品類區(qū)域需要放置的單品；

D. 規(guī)劃每個(gè)貨架需要放置的單品；

E. 規(guī)劃每個(gè)商品所在的層板，以及具體位置、面位數(shù)。

第二、商品布局圖設(shè)計(jì)邏輯

A. 需考慮：入口、收銀臺(tái)，及顧客購物動(dòng)線（找到磁石點(diǎn)）；

B. 考慮品類集中性：務(wù)求完整，方便顧客尋找商品；

C. 考慮商品特性：引流品（顯眼位置）；糖果（沖動(dòng)性購買，高曝光位置）；季節(jié)性商品（貨架陽面，即面向顧客的位置或者顧客的右側(cè)）；

D. 品類組合：熟食與方便速食；果凍與蜜餞。

E. 貨架陳列量與商品數(shù)；

F. 基本規(guī)則：特價(jià)引流品類放置于入口或靠近櫥窗的顯眼位置；

第三、棚格圖設(shè)計(jì)邏輯

A. 品類集中（三級(jí)分類或更小，如飲料中的水飲、膨化中的樂事薯片；常規(guī)商品同品類橫向擺放；散稱商品同品類縱向擺放）；

B. 規(guī)格上小下大（最上層可以放大規(guī)格商品）；

C. 顏色過度：同色系盡量放到一起；從上到下、從外到內(nèi)、顏色從淺到深過度；

D. 相同包裝樣式的商品盡量放到一起（不破壞品類集中），如鐵罐、塑料盒等；

E. 高毛利貢獻(xiàn)商品、新品盡量放到黃金陳列位置。

第四、具體分類操作

A. 散稱商品縱向陳列，所以先規(guī)劃位置（品類集中），再規(guī)劃層板（大小，顏色，銷售毛利貢獻(xiàn)）；

B. 沿主動(dòng)線的：引流商品放在磁石點(diǎn)：吸引顧客走進(jìn)去；高價(jià)高毛利高銷售貢獻(xiàn)商品放在陽面：更高的曝光度獲得更多的銷售及毛利；順動(dòng)線方向：規(guī)格由小到大、顏色由淺到深、由透明到不透明；

C. 飲料：考慮小分類、包裝樣式及整箱牛奶；

D. 方便速食：先把袋裝放在最下面兩層，火鍋粉類一組，面類一組；

E. 盒裝：餅干糕點(diǎn)膨化一組，蜜餞核果肉食一組；

F. 膨化：樂事等一線品牌一組，其它品牌一組；

G. 掛件：按價(jià)格分布，考慮小分類；

H. 袋裝：考慮小分類及包裝，按同品類或類似包裝形式集中陳列。

（六）軟折扣與硬折扣

軟折扣和硬折扣是零售店為經(jīng)營需要采取的一種價(jià)格策略，從宏觀角度也可以將其看作為一種商業(yè)模型。它是隨著ALDI阿爾迪（德國折扣店巨頭）的崛起，業(yè)內(nèi)對(duì)以阿爾迪為代表的低價(jià)商業(yè)模型和傳統(tǒng)低價(jià)策略模型，做的一種定義區(qū)分。

軟折扣一般是指通過打折、降價(jià)等方式，吸引顧客的策略�，F(xiàn)在大多數(shù)的零售店都是采用這種方式，比如會(huì)員日、商品特價(jià)等，都可以看做為軟折扣模式的一種實(shí)踐。

而硬折扣就是完全的超低價(jià)策略。這種超市一般商品價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)格低10%以上，且很少做其它的營銷、折扣活動(dòng)。

所以，業(yè)內(nèi)認(rèn)為現(xiàn)在零食很忙為代表的三代零食店就是硬折扣模式，也就為零食很忙不做營銷活動(dòng)和折扣活動(dòng)找到了一個(gè)理由。

對(duì)此問題，我請(qǐng)教了有歐洲超市工作經(jīng)驗(yàn)的零售專家張智強(qiáng)老師，他表示：更多的是營運(yùn)管理，即它背后的物流供應(yīng)鏈，當(dāng)然也包括門店管理。阿爾迪的特點(diǎn)就是營運(yùn)成本控制在最低的范圍內(nèi)，包括門店和物流，而它的商品全部是自有品牌，這才叫硬折扣。不能簡(jiǎn)單地從表面去判斷，要看背后的營運(yùn)管理才能確定。

我們回到阿爾迪。它所售賣的商品絕大多數(shù)都是自有品牌商品，且超市的運(yùn)營、裝潢完全不同于傳統(tǒng)超市。再看零食很忙，銷售的絕大部分還是市場(chǎng)品牌，門店的運(yùn)營管理等與傳統(tǒng)門店沒有多大差異。所以，以零食很忙為代表的三代零食店并不能成為硬折扣模式。

當(dāng)然，這一代零食店確實(shí)也在價(jià)格方面又一次突破了市場(chǎng)的底線，但這也還是軟折扣的一種實(shí)踐而已。

所以，明確這個(gè)問題，我們就應(yīng)該重新討論三代零食店做營銷活動(dòng)的合理性問題，以及重新審視零食店的價(jià)格策略問題。

另外，真正往硬折扣方向發(fā)展也是未嘗不可的。可能后面有企業(yè)會(huì)做自有品牌，且改變門店運(yùn)營管理模式，真正向硬折扣方向發(fā)展也未可知。

（七）定位

定位是當(dāng)今比較流行的一個(gè)營銷理論，它由美國營銷專家特勞特總結(jié)。經(jīng)過幾十年的進(jìn)化發(fā)展，至今已經(jīng)形成一套成熟的營銷理論體系。

定位的出發(fā)點(diǎn)是人的心智，其核心就是占領(lǐng)人的心智資源。隨著信息爆炸時(shí)代的到來，人的心智資源變得稀缺。如何能讓人記住你，如何能讓人在需要的時(shí)候想到你，成為關(guān)鍵。比如不做第一、就做唯一，就是占領(lǐng)人的心智的一種方法。

就我們零食店而言，在進(jìn)行品牌力建設(shè)、競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)、市場(chǎng)定位時(shí)，都需要借助到定位理論。

比如做品牌力建設(shè)，其目的就是讓品牌占領(lǐng)顧客的心智：讓顧客有需求時(shí)能想到你，或者看到你可以激發(fā)需求。對(duì)于零食店而言，主要就是顧客對(duì)休閑食品的消費(fèi)需求。

所以，對(duì)于零食店的品牌力建設(shè)，應(yīng)該圍繞產(chǎn)品和價(jià)格展開。不斷向顧客傳達(dá)自己的好產(chǎn)品、好味道，以及低價(jià)格。這樣才能在品牌力建設(shè)和顧客需求之間建立連接，起到實(shí)際的效果。但是現(xiàn)在如零食很忙還在將品牌力建設(shè)的重點(diǎn)放在氛圍上，用定位方法去看，也是跑偏了的。

再比如在競(jìng)爭(zhēng)方面，定位可以告訴我們從哪些方面去找到對(duì)手的劣勢(shì)，發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，從而去占領(lǐng)顧客的心智，獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

附件一、零售思考之食品經(jīng)營

前段時(shí)間我們超市將嬰兒服飾區(qū)域縮小，增加了散裝食品區(qū)域。一周后詢問部門主管，得知現(xiàn)在散裝小食每天的銷售是去年的1.5倍，也就是每天增加了五千塊錢左右的銷售，而嬰兒部門每天的銷售也不超過五千元。

此舉引發(fā)了我的思考：現(xiàn)在在電子商務(wù)的沖擊下實(shí)體經(jīng)營受到打擊，但是消費(fèi)者在網(wǎng)上購買的大部分是非食品的東西，而食品大多數(shù)人還是到超市購買的，尤其生鮮食品。

另一方面，消費(fèi)者走進(jìn)超市除了購物外，很多人是因?yàn)樾蓍e的動(dòng)機(jī)。而從超市經(jīng)營報(bào)表看，對(duì)比往年確實(shí)食品類銷售都在增加，而非食品卻在減少。以此，筆者以為超市應(yīng)對(duì)當(dāng)前困局的一個(gè)舉措應(yīng)該是增加食品類的銷售。

根據(jù)2013年的超市經(jīng)營業(yè)績(jī)報(bào)告，永輝超市在同行業(yè)中業(yè)績(jī)是非常不錯(cuò)的，而永輝超市就是主打生鮮。在我們超市附近新開了一家永輝，很多人都去那里買菜，附近的一個(gè)菜市場(chǎng)上的生意都少了許多。

永輝的生鮮尤其是蔬菜實(shí)在太便宜了，而且又新鮮，這就怪不得很多人寧愿舍近求遠(yuǎn)也要去永輝買菜了。當(dāng)然，在其它食品方面永輝還是缺少競(jìng)爭(zhēng)力的。

所以做好生鮮也是提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要方面。而且，如果經(jīng)營得當(dāng)完全是可以盈利的。生鮮商品從產(chǎn)地出來的時(shí)候其實(shí)價(jià)格并不貴，是因?yàn)檫\(yùn)輸途中的運(yùn)費(fèi)及損耗導(dǎo)致了成本上升，所以只要能在中間環(huán)節(jié)減少成本支出，做生鮮還是有很大利潤空間的。我們附近還有一個(gè)世紀(jì)聯(lián)華超市，自今年夏季開始也是增加了生鮮銷售區(qū)域，對(duì)其銷售也是產(chǎn)生了非常積極的影響。

2013年電子商務(wù)繼續(xù)沖擊實(shí)體經(jīng)營，想必2014年這種沖擊勢(shì)頭不會(huì)放緩。除了現(xiàn)在流行的實(shí)體經(jīng)營觸電，尋求多渠道經(jīng)營，以擴(kuò)展市場(chǎng)，提升競(jìng)爭(zhēng)力。我想還有一個(gè)策略，那就是擴(kuò)大食品經(jīng)營，做好生鮮，這是電子商務(wù)的劣勢(shì)，實(shí)體經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)，我們可以好好發(fā)揮，提升應(yīng)對(duì)電子商務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

另一方面，超市之間的競(jìng)爭(zhēng)力也是非常的激烈，就像我上面所說，我現(xiàn)在所處的商圈不到一公里范圍內(nèi)就有四家大超市，聽說今年大潤發(fā)也要進(jìn)駐了。在這樣慘烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，誰能吸引顧客抓住顧客誰就能站穩(wěn)腳跟。而其中的關(guān)鍵就是做好食品，做好生鮮，在價(jià)格方面不要處于劣勢(shì)。

附件二、商品分類規(guī)劃