來源/有數(shù)DataVision

撰文/楊婷婷

考拉被趕出阿里動物園，一度被認(rèn)為是垂直電商模式的休止符。

五年前，考拉海購九次蟬聯(lián)市場份額第一，依舊被網(wǎng)易無情甩賣給阿里。原因很簡單，“網(wǎng)易的經(jīng)營理念并不支持用不惜虧損來換取快速增長的模式”。

五年后，考拉以同樣的原因消失在了阿里2022年報的封面，團隊人員從400余人收縮至不足20人。

考拉海購是垂直電商結(jié)構(gòu)性困境的一個縮影：這類模式在紙面上有一個完美的商業(yè)模型，即專注垂直品類，避開與巨頭的正面競爭。但在實際運行里，雙方爭奪的依然是同一批消費者，垂直電商往往敗于巨頭的雄厚財力。

無論是做美妝的聚美優(yōu)品，做奢侈品的寺庫，還是做母嬰的蜜芽，都經(jīng)歷了短暫輝煌之后的銷聲匿跡。

但唯品會是一個異類。

被年輕人視為“時代的眼淚”的唯品會，從2012年第四季度首次盈利以來，已經(jīng)持續(xù)41個季度盈利，從未出現(xiàn)過虧損。

在疫情起伏的2022年，唯品會的凈利潤為63億元，同比增長14%，達(dá)到歷史新高。

當(dāng)抖音高調(diào)入場，幾大巨頭短兵相接時，也許市場早已忘記，在2012年，它曾是中國的第三大電商平臺。

01

連續(xù)十年盈利

翻開唯品會2022年報，我們可以看到四個字：歲月靜好。

在疫情沖擊最為嚴(yán)重的去年，唯品會的訂單總額（GMV）為1752億元，同比下滑8.5%，連帶著總營收下滑5.2%至1032億元。

雖說營收下滑，但2022年凈利潤卻同比增長34.5%，達(dá)到63億元，凈利率由4%增長至6.1%。而這一變動，是由于市場營銷費用減少，甚至過去這幾年，唯品會的凈利潤水平幾乎都是由營銷費用決定的。

翻譯一下，去年大環(huán)境不好，唯品會少打了點廣告，雖然營收少了，但利潤反而變多了。碰上環(huán)境好的年份，多打點廣告，就能多賺點。

過去兩年其實是電商行業(yè)競爭最激烈的一段時間，阿里派出淘特，與拼多多掀起“低至骨折”的補貼，京東也喊出今年3月加入百億補貼大軍。抖音、快手高調(diào)入場，把競爭的維度再次拉升。

財大氣粗的神仙打架免不了殃及池魚，囊中羞澀的垂直電商成為了第一批犧牲品。

曾與唯品會出現(xiàn)在同一語境下的寺庫、蘑菇街、聚美優(yōu)品，不是退市就是巨虧，“垂直電商大敗局”注定會成為國內(nèi)電商行業(yè)發(fā)展史上的重要章節(jié)。

唯品會是一個孤獨的幸存者。

原因并不復(fù)雜：

首先，唯品會的主營品類恰好避開了補貼重災(zāi)區(qū)。

電商補貼大戰(zhàn)里，最受歡迎的羊毛一般有兩種：低價白牌和消費電子產(chǎn)品。前者可以直接低至幾毛錢包郵，后者的特點是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，價格波動極其穩(wěn)定，通過折扣引流的效率非常高。

唯品會的核心是服裝、美妝和母嬰的品牌特賣，這類商品的特點是價格體系模糊，不會被當(dāng)成補貼引流的標(biāo)的——只見過9.9搶iPhone，很少見9.9搶大衣、牛仔褲。

因此，京拼淘需要常年扛著巨額成本補貼用戶，但唯品會反而把這些錢省下來了。絕大多數(shù)常年虧損、或是直接倒閉的垂直電商，都是因為沒有足夠多的成本，和巨頭打看不到盡頭的補貼戰(zhàn)。

換句話說，打補貼戰(zhàn)，只有京拼淘不想打的時候才能停戰(zhàn)；但對以服裝品類為核心的唯品會而言，其營銷開支的增減節(jié)奏，可以掌握在自己手里，不需要強行用虧損換增長。

其次，用戶忠誠度一直是電商平臺最棘手的問題。別看拼多多坐擁7.3億月活，但凡9.9元的垃圾袋全漲到10塊，大批消費者很可能立刻就去1688進貨，這也是補貼戰(zhàn)難以停歇的主要原因。

但從財報數(shù)據(jù)來看，營銷費用和用戶粘性同步下滑的通病，在唯品會身上并不是特別明顯。

2022年第四季度，唯品會的營銷費用同比下降17.6 %，但其季度活躍用戶僅同比減少150萬人，是全年流失最少的一季，加上下單頻次提升，第四季度的訂單反而增長了1%。

根據(jù)唯品會官方披露，2021年，唯品會SVIP交易額占總交易額的36%，2022年，這個比例提升到了41%。我們合理推測，唯品會的營銷費用主要影響的是新客戶的增長，費用減少并不會影響存量用戶的消費。

也就是說，唯品會找到了一種低成本的方式聚攏了一批忠誠度比較高的“基本盤用戶”。財報顯示，唯品會這個季度的活躍用戶為4770萬。按照唯品會自己披露的數(shù)據(jù)，其SVIP數(shù)量為670萬。

那么，他們到底是一群什么樣的人？

02

二線電商的生存法則

2010年，曾任天貓“創(chuàng)始總經(jīng)理”的黃若預(yù)言：“過去十年電商主要是平臺的成功，但未來十年屬于細(xì)分市場[3]”。

此言一出，掀開了垂直電商大潮的序幕。聚美優(yōu)品、寶寶樹、寺庫網(wǎng)、蘑菇街等相繼上市，爭做“XX電商第一股”。黃若甚至還在一次媒體的訪談會上再三強調(diào)，聚焦才是最大的機會。如果不成功，那就再聚焦。

換言之，如果枕頭賣不好，那就專門賣枕芯。

然而垂直電商轟轟烈烈十年，卻都?xì)w于同樣的軌跡：絕大多數(shù)用戶都義無反顧的倒向了天貓和京東這類什么都有的電商。

道理很簡單，手機里塞不下那么多App，用戶勢必會從品類少的平臺，流向品類多的平臺。

同時，更寬的SKU也意味著更多的騰挪空間。

2010年，京東與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)開打價格戰(zhàn)。前者宣布圖書“直至價格降到零”，后者直接斥資4000萬用于補貼。

在這“燒投資人的錢，請全國人民的客”的一年里，京東雖然補貼了圖書降價，但通過3C電子等更高毛利的商品賺了回來。而當(dāng)當(dāng)通過圖書把用戶引進來，卻沒有那么多高毛利商品。

理論上，唯品會也會面臨SKU少，騰挪空間小的問題。但唯品會通過“特賣模式”一定程度上抵抗了這個問題。

所謂特賣模式，即品牌方將自己積壓的、過季的庫存上架到唯品會，以折扣價出售。用戶下單后，直接從品牌商倉庫發(fā)貨。這樣做的優(yōu)勢有兩點：

（1）清庫存的品牌方不需要補貼，就能提供足夠低廉的定價；

（2）唯品會作為本質(zhì)上的中介，既沒有倉儲成本，也沒有庫存壓力，還有源源不斷的商品供應(yīng)。

這種模式的好處是，它天然的為唯品會篩選出了一批差異化用戶，避免了用戶流失問題。

比如紅極一時的母嬰電商代表蜜芽，再忠誠的用戶在孩子長大后，都會選擇卸載。聚美優(yōu)品主營的化妝品，也常常成為補貼大戰(zhàn)的標(biāo)的。

但唯品會的用戶群，和奧特萊斯折扣店的客戶高度重合，天然避開了與綜合電商搶用戶的困境。

另外，近兩年的消費降級，也讓唯品會在巨頭之爭下可以暫且喘一口氣。

拼多多、抖音電商確實一再分流，但持續(xù)消費降級的用戶，和越來越多賣不出貨的品牌商，都給唯品會增加了更多的供給和需求。

基于“品牌特賣”這種模式，唯品會創(chuàng)造了與之對應(yīng)的會員模式，再度加強了用戶的忠誠度。

平臺的會員模式并不是新鮮事。Costco靠著超過1億的會員規(guī)模成為零售神話，國內(nèi)門徒盒馬不斷效仿。

京東和阿里這兩年也緊隨其后，推出自己的會員體系。京東曾表示，PLUS會員的年均消費額是非會員的10倍，阿里旗下的88VIP則貢獻了超過萬億的GMV。

綜合性電商會員體系的特點，大部分是依靠體量優(yōu)勢綁定多方權(quán)益，這便是垂直電商捉襟見肘的地方。考拉海購高調(diào)喊出的“會員制電商”就最終破產(chǎn)。畢竟拼權(quán)益，大廠隨手就能掏出一個全家桶，垂類電商能拿得出什么？

唯品會的會員服務(wù)非常特殊——由于品牌庫存貨很容易遇到瑕疵品或尺碼不對，所以退貨率非常高。唯品會會員可以享受免費的順豐包郵退換貨，甚至是順豐小哥帶著新的商品上門退換。

基于品牌庫存貨，唯品會創(chuàng)造了一種非常完美的“品牌特賣”體系，唯一美中不足的是——這套體系的天花板極其有限，在資本市場也沒有任何想象空間。

過去幾年里，唯品會的單季度收入一直在300億上下徘徊，利潤也極其穩(wěn)定。甚至這個季度3%的用戶流失，已經(jīng)算超預(yù)期了。

03

守好一畝三分地

2012年唯品會在美國上市，一躍成為中國第三大電商平臺。此后多年，互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)役的主旋律是狂飆突進爭地盤，唯品會也深感我命由我不由天，不斷擴充品類、轉(zhuǎn)型平臺電商，甚至一邊搭建自營物流體系，一邊抄拼多多的作業(yè)，往朋友圈砍一刀靠攏。

大肆折騰之下，唯品會活躍用戶增速卻從2016年開始放緩，甚至在2018年一季度首次出現(xiàn)活躍用戶增長為零。

隨后，唯品會終止了旗下自營快遞品駿的業(yè)務(wù)，老老實實換成了順豐。高庫存和資金壓力的自營電商業(yè)務(wù)也被終止，重回“品牌特賣”的傳統(tǒng)藝能。

2019年后，唯品會開始了大規(guī)模的成本收縮動作。

在這之前，唯品會會先采購品牌庫存再進行銷售。隨后，唯品會只根據(jù)前端訂單信息，通知品牌供應(yīng)商配貨，把商品運到唯品會的倉庫，砍掉了巨大的倉儲成本。

而在目前的“JITX模式”下，唯品會的運營成本被繼續(xù)壓縮。用戶下單后，唯品會把消費者的私人信息留下，把訂單的商品信息推送給供應(yīng)商，從而進行配貨。與此同時，唯品會再把發(fā)貨信息傳給物流服務(wù)商，生成加密后的電子面單，配送給消費者[4]。

這種模式之下，唯品會不再介入倉儲和物流的任何環(huán)節(jié)，本質(zhì)上是一個純粹的中介。從這個角度上來說，比起還要雇傭10萬名客服的淘寶，唯品會才是完美的“中間商賺差價”模式。

唯品會的起落是國內(nèi)一些中小型互聯(lián)網(wǎng)公司的縮影——在移動互聯(lián)網(wǎng)的黃金年代厲兵秣馬，在存量時代的群狼環(huán)伺中節(jié)節(jié)敗退，最終黯然退場。實際上，唯品會的處境已經(jīng)是眾多同行中最好的一個。

唯品會一度是資本市場眼中的“煙蒂股”，沒想到垂直電商集體潰敗后，收縮回主營業(yè)務(wù)的唯品會，反而成為了矮子堆里的高個。

另一方面，唯品會又代表了一類中國公司，它們的底色是中國社會本身的多元和復(fù)雜性，比如發(fā)跡于東北老鐵的快手，4塊錢一大杯的蜜雪冰城，和依靠“五環(huán)外”人群橫空出世的拼多多。唯品會所在的市場，本質(zhì)上也是一個小紅書以外的世界。

然而在這些公司成長為龐然大物之前，他們往往身處主流輿論和資本市場的聚光燈之外。在月活數(shù)動輒數(shù)以億計的中國電商市場，“僅”有4000萬月活的唯品會是一家被遺忘的公司，但它其實比日本最大的電商公司市值還要高。

絕大多數(shù)社交媒體上的意見領(lǐng)袖和商業(yè)精英，可能都不了解他們所處的中國。