3月13日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦的2023中國超市周在河南許昌許都大劇院隆重啟幕。本次大會以“美好之路”為主題，共設(shè)主論壇以及九大分論壇，為期5天，匯聚了千家超市企業(yè)、數(shù)千從業(yè)人士，是聯(lián)商網(wǎng)面向中國超市行業(yè)舉辦的規(guī)模最大、專業(yè)度最高的活動。

作為本次超市周活動的分論壇之一，《中國超市店長交流論壇》于3月16日拉開帷幕。會上，浙江萬家惠CEO吳志成進(jìn)行了《從“體系”談門店管理與經(jīng)營》的主題分享。

浙江萬家惠CEO吳志成

萬家惠來自于浙江，主要分布在浙江的溫州、麗水地區(qū)，主要是有三個業(yè)態(tài)，一個是超市，一個是綜合型的購物中心，還有一個是商貿(mào)流通。據(jù)悉，浙江萬家惠主打縣域市場，生鮮占比超過60%，目前共有7家門店，去年的銷售額約7億左右。

過去三年，所有的零售企業(yè)都過得比較艱難。但在這樣的艱難時刻，浙江萬家惠三年的整體的業(yè)績卻逆勢增長，以生鮮為例，2020年對比2019年增長比例是26%，2021年同比增長比例為10%，2022年同比增長比例是16%。

在吳志成看來，這主要是因?yàn)槠髽I(yè)在組織體系以及經(jīng)營模式做了一些變革。

組織架構(gòu)扁平化 小總部大門店

原本，浙江萬家惠的門店組織架構(gòu)是由“店長、處長、客展到員工”的四級架構(gòu)，變革之后，轉(zhuǎn)變?yōu)榱说觊L、客長、員工的三層架構(gòu)。

“扁平化的一個好處就是我們的溝通效率更高了。杜絕了以前存在的層層上報(bào)的現(xiàn)象。”不過吳志成也坦言，這也對店長的管理能力提出了更高的要求。

除了組織架構(gòu)更加扁平化，浙江萬家惠也調(diào)整為模塊化經(jīng)營。相比從前，如今的萬家惠更重視品類經(jīng)營的專業(yè)度。

為什么會做模塊化調(diào)整？吳志成表示：“以前會存在生鮮處長能力很強(qiáng)，整個門店的生鮮經(jīng)營水平就很強(qiáng)，但是當(dāng)你生鮮處長的經(jīng)營能力很弱，整個門店的生鮮經(jīng)營就受影響的情況。而當(dāng)我們模塊化經(jīng)營之后，管理單位由部門制轉(zhuǎn)變以各品類為獨(dú)立管理單位�！�

在組織架構(gòu)變革方面，浙江萬家惠還鼓勵門店自主決策、自主經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)了小總部大門店的架構(gòu)。

“在我們公司，比如說生鮮部，總部的生鮮可能就生鮮總監(jiān)一個人，再配一個助理，可能企劃部總共就 2 個人，人資部也就 2 個人……我們認(rèn)為資源還是要投入投放到門店，秉承的小總部大門店的管理架構(gòu)。”吳志成表示，在這種架構(gòu)下，總部的職能更多的是轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)、幫助和檢查監(jiān)督。

論壇現(xiàn)場，吳志成分享了浙江萬家惠其中一家門店的一個組織架構(gòu)表。他透露，這家門店去年的年銷售額達(dá)到1.2億。

浙江萬家惠在梯隊(duì)人才培養(yǎng)制度方面，主要包括四方面：

1、每個崗位都有一個固定儲干的編制，儲干有年齡及學(xué)歷限制；

2、師徒制，新人由指定老師一帶一進(jìn)行傳幫帶；

3、制定周期性的傳幫帶計(jì)劃，周期性地做考核評估；

4、實(shí)行輪值制，提升后備人才的綜合管理能力。

吳志成表示：“我們是從店長這個崗位開始輪值，一個門店可能會有3- 4個輪值，店長每個輪值的周期大概半年左右，目前來看效果相當(dāng)明顯。另外，每個企業(yè)中都會存在不喜歡帶新人的情況，因?yàn)閹氯私K歸還是比較累。我們師徒的傳承，將這個儀式感給它放大化。這樣的話，當(dāng)徒弟有良好表現(xiàn)，師傅也會與有榮焉，展現(xiàn)出傳承的力量。”

而輪值制不僅可以有效打破“屁股決定腦袋”的本位主義思想，還能打破部門墻，讓不同部門的同事懂得換位思考，學(xué)會相互體諒。

生鮮經(jīng)營模式的變革

在經(jīng)營體系方面，浙江萬家惠的變革主要有兩部分。

首先是生鮮營采高度合一。過去，浙江萬家惠生鮮的營運(yùn)跟采購是分開的，但時間一長，就會出現(xiàn)營運(yùn)不了解市場信息，采購也一直脫離門店的情況。

吳志成舉了個例子：“今天營運(yùn)下了100件的榴蓮，市場從30塊漲到了60塊，采購是采還是不采？今天營運(yùn)沒有下榴蓮，但是市場已經(jīng)從榴蓮從30塊掉到15塊了，采購要不要采？所以我們覺得說生鮮要想做好的話，是需要營采的高度合一�！�

在實(shí)行生鮮營采合一之后，浙江萬家惠的品類營運(yùn)負(fù)責(zé)人輪流協(xié)采，掌握第一手市場信息，市場掉價(jià)有優(yōu)勢商品直接分配門店。同時，采購主采人員每月必須選擇門店駐店5天，與門店?duì)I運(yùn)人員共同交流探討提升銷售。此外，采購人員每日要求須分享市場行情信息及走勢變化預(yù)測。

另一個經(jīng)營提下變革的產(chǎn)物便是生鮮教練體系。據(jù)了解，“教練”們并不是來自獨(dú)立的部門，而是各個品類的負(fù)責(zé)人來兼任這一崗位。教練隊(duì)伍體系由“品類教練-分類教練-小類教練-單品教練”組成。

教練職責(zé)包括重點(diǎn)商品引導(dǎo)銷售、品類結(jié)構(gòu)優(yōu)化、銷售方式與技巧提升、專業(yè)技能培訓(xùn)、陳列標(biāo)準(zhǔn)與營運(yùn)流程優(yōu)化。

結(jié)語

如吳志成所說，正是通過變革，浙江萬家惠在疫情時期實(shí)現(xiàn)了業(yè)績的逆勢上揚(yáng)。變化一直是零售業(yè)的主旋律，無論是零售人還是零售企業(yè)，都是在變化當(dāng)中不斷地獲得提升。