來源/快刀財經

作者/Gawaine

全球最會賺錢的飲料公司是？

幾乎所有人都會默認，可口可樂。雖然可口可樂在消費者嘴里總是壓過百事可樂一頭，但實際上確實沒賺過百事。

但百事嚴格來說也并不純是一家飲料公司，百事最賺錢的業務在食品身上，樂事、多力多滋(Doritos)個個都是年銷百億的搖錢樹。

真正靠飲料賺到世界第一的，是百威英博。五大消費品公司之一，全球最大的啤酒廠商，手握百威、科羅娜、福佳白等500多個啤酒品牌。

全世界的飲料里，賣啤酒最賺錢的。

雖錯失了美國的精釀革命，但百威在中國的進軍做得很成功，一直穩坐國內高端啤酒的頭把交椅。

Euromonitor數據顯示，百威2020年就在中國高端啤酒市場掌握了42%的份額。

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收購滲透

同年，百威英博在全球的收入達到546.19億美元，約為人民幣3750億元，即平均每天進賬超過10億元全世界每銷售4瓶酒，其中就有1瓶是百威英博的品牌，在中國，這個比例更高。

百威在全世界以及中國市場內的都是用的同一套收并滲透的方式。

早在1993年，百威就開始以外來資本的身份，對中國當時歷史最悠久的龍頭啤酒品牌，青島啤酒股份有限公司進行投資持股。

用時兩年進行了市場調查、風險評估以及壓力測試之后，百威的總部基本已經從龍頭品牌的運作中，摸清了中國啤酒市場的運行情況。隨后百威便選定了“九省通衢”武漢作為起點，以方便原材料的輸入以及產品的運出，投資1億多美元建立了百威國際啤酒有限公司，成為第一家在中國建啤酒廠的外企，即百威中國。

當時的武漢，是距離中國經濟區及人口中心點最近的大城市，不僅本身就有龐大的人口數量，且還沒有形成大的啤酒品牌，空缺大，競爭小，對于外來品牌很是有利的。

初入中國市場的百威只主打了兩種產品：百威啤酒和百威冰啤，以進口身份入主中高端價格帶，開售后立馬成為當時國內最受歡迎的啤酒品牌，年產量25萬噸。

百威在國內的初步開局很順利，隨之以多點收購的方式，對中國啤酒市場開始了由點到線的織網。百威背后是對于小的啤酒品牌直接并購收為己用，對于稍有規模的大品牌，則進行投資、入股的方式進行滲透。

金陵啤酒、維雪啤酒、大雪啤酒、牡丹江啤酒、唐山啤酒、金士百啤酒，珠江啤酒……全都被百威收入旗下。由此，自2001年開始就作為中國年度銷售的冠軍啤酒品牌的百威，現今已經成為了中國最賺錢的啤酒公司。

前兩者主攻中低價格帶，百威英博就占領了剩下的空白。

百威英博目前在中國有四個核心品牌，一個是雪津，主要是在福建、江西，主打中端和；一個是哈爾濱啤酒，是百威英博中高檔的主力產品，成為核心營收貢獻者；這兩個本地品牌主打性價比和客戶熟悉度。一個是百威，是高檔市場的領袖品牌；還有比利時時代啤酒，定位超高端品牌。故此在高端啤酒市場里，并購了數個品牌，擁有更加完善和互補的品牌架構的百威，還是壓倒性的第一。

多品牌架構的套體系已經被很多廠商借鑒。燕京啤酒推出“1+3”戰略，青島啤酒推出“1+1+N”戰略都源自于百威的思路。

并購式增長既是百威的起家手段，也是整個行業的叢林法則。

物流成本上，啤酒的單瓶售價較低，跨區域遠距離銷售很不劃算，所以啤酒相比紅酒、白酒而言具有很強的地域特征。所以早期的啤酒行業呈現出的，也是相應的各方品牌以地域割據的格局。因此相比于把線從大本營牽到目標市場的成本過高，不如直接并購目標區域的啤酒品牌，從而接手品牌在此之前已經鋪設好的，當地的供應鏈和渠道資源，以此低成本鋪設市場。

市場效應上，啤酒市場有著明顯的虹吸效應。越大市場份額越能卷動相應的資源，利潤越高，當市場份額是對手的兩倍時，利潤會達到對手的兩倍以上。百威英博在美洲地區的市場份額遠高于亞太地區的市場份額，定價權在握，相應地，美洲地區的利潤率也更高。

亞太地區內亦是如此：

華潤啤酒2018年度營收為318.7億元，相當于百威亞太的55.3%；凈利潤為9.77億元，僅為百威亞太去年凈利潤的10.2%。青島啤酒去年營業收入為為265.8億元，凈利潤為15.61億元。其營收僅為百威亞太的一半不到，而凈利潤為后者的16.3%。

分銷網絡

百威的分銷系統，保證了這張“網”能夠以精確到顆粒的準度，高效率地運行起來。這個顆粒可以細微到上海每家酒館、零售店的人群的口味偏好與價格接受度。

精準的數據獲取來源于百威集團組建的“BudNet”智能銷售系統。

“如果沒有行業中最好的銷售渠道和釀造網絡，我們是不可能取得這樣的成功的。我們的600多個經銷商在整個行業中是接受過最完善培訓而且是工作最投入的一支銷售隊伍。”百威的2002年度報告首次向外界披露了有關“BudNet”系統的重要性，也是其在行業低迷中取得穩固的關鍵之一。

當時的聯邦政府，因為把酒稅拔得越來越高，整個美國的啤酒銷量都在下滑，但同時期百威的市場占有率卻漲破了50％，一年的銷售收入有160億。

以一個普通百威經銷商的視角來看“BudNet”，則更像街頭偵探組織：

德雷克是百威眾多經銷商中的一個，主要監管著加州中部山區的24小時便利店、酒品專賣店和餐飲店。每到一處他都會首先調查該門店的應收賬戶情況，從而確保沒有太多呆賬（有可能成為壞賬的應收款），然后再盤點出門店一個月內的貨物倉儲流向，以便了解過去的銷售數量、各類產品占比情況等一切零售細節。

然后他會再跟零售商交談一會兒，再將該零售地點附近的其他啤酒廠商的大概情況，比如產品的置放和促銷推廣活動等一同傳回總部。

每個德雷克都是百威“BudNet”系統中的眼睛和耳朵，通過配銷渠道給總部不斷地輸送各種重要數據，包括銷售、零售店貨柜展示和拜訪以及大大小小分銷商的經營情況等：

(1) 百威的銷售代表在接受新銷售訂單的同時，采集競爭者的營銷動態；

(2) 百威的供應商將所有零散的數據歸攏整理，每天不間斷地傳輸給百威總公司；

(3) 百威的品牌經理們開始分析這些收集來的數據;

(4) 百威品牌經理們及時調整策略，同時向各大配銷商發出新的行動指令；

(5) 配銷商們連接到BudNet，以獲取最新的市場情況；

(6) 百威的銷售人員根據公司和配銷商們的建議重新布置產品的擺放并且及時周轉商店中的存貨。

一個能實時調整策略的分銷系統，使得百威總比其他品牌快一步適應市場。縱使百威對這個BudNet的細節一直保密，輕易不讓其露面，但還是有許多極有耐心的同行們琢磨出了不少門道。

他們認為，BudNet的最有競爭力的功能在于，能夠發掘啤酒愛好者們究竟在購買什么，是在那里購買的，到底為什么偏好某一品牌而不是其他品牌。比如，一位消費者在某間酒吧購買了一瓶百威淡型啤酒，百威的經銷商們就已經記錄下來他究竟花了多少錢，買的啤酒是溫的還是冰的，所購買的啤酒是在哪里釀造的，以及他是否有機會在附近買到更便宜的同品質酒……及時地探測到消費者的偏好和競爭者的走向。

雖然現在看來，這種大數據的動態系統早已不算出奇，但放在二十年前，BudNet的設計思想就相當超前了。國內還在用口耳相傳方式交流消費信息的年代，百威所引入的BudNet，對中國啤酒甚至整個快消行業都是降維打擊。

品牌價值

盡管自打進入中國開始，百威的市場份額就在不停地并購增長，但跟美國本土比，“百威”這個品牌還遠遠沒在國內形成第一梯隊的認知度。哪怕直到現在，還有著大批消費者依然以為哈啤是國有品牌。

初入中國市場的百威在定價權的爭取上，采用了與美國完全不同的市場戰略。

在美國本土，百威的產品線囊括了高、中、低端市場，但由于其高檔與中低檔啤酒的價格一般只相差20－30%，因此百威在美國的產品都是處于大眾價格帶的。但是在中國，大瓶百威啤酒的市場零售價最少也在10元以上，是普通本土啤酒價格的4-8倍。

價格更貴，反而賣的更好了。

根據2021年財報，百威亞太（01786.HK）實現營收67.88億美元，同比增長14.9%，實現凈利潤9.8億美元，同比增長84.8%。公告顯示，由于正面包裝和品牌組合帶動，所有主要市場的高端及大眾產品銷售皆取得兩位數增長。

雖然各大酒企都開始模仿百威搞高端化，還是不及百威的認知力度。

品牌價值，決定了某個品牌可以把同類產品賣出最高價。

關于品牌價值，曾經有一個有趣的案例：先將原本包裝的可口可樂和百事可樂發給消費者們品嘗，大家普遍都認為可口可樂更好喝。此后測試者將里的飲料互換，過了一段時間再發給大家，結果消費者們又普遍認為，可口可樂瓶子里的可樂更好喝。品牌甚至可以左右人們對于可樂的味覺。

對于啤酒來說也是。

在美國曾舉行的一次啤酒大會上，主辦方將30種啤酒的標簽撕掉，用相同的不透明包裝盛放，讓酒廠老板們逐一品嘗，結果極少有人能正確找到自家的啤酒。通過這些盲測實驗可見，人們對啤酒五花八門的區分，多數還是來自于品牌情感，產品的情感價值和精神認同逐漸成為市場競爭的核心。尤其是在品牌之間的產品不相上下的時候，往往比價格更有用。

百威在建立品牌高端形象上，絲毫不吝投入，其一直是中國啤酒業營銷費用投入最多的公司，每年在廣告、分銷和促銷方面的投入都超過數億元人民幣。早在2000年1-9月，啤酒行業電視廣告投放費用占同期行業電視廣告投放費用的24.0%，其中，百威啤酒在眾多的品牌中連續兩年排名第一，比第二名的廣告量還高出100%。

各類廣告之中，百威在體育上花得最多。為了與其全球頂級啤酒制造商的身份相匹配，百威基本都是選擇奧運會、世界杯足球賽以及NBA籃球賽等全球矚目的焦點賽事進行輸出。2008年，百威贊助北京奧運會，就為其帶來了巨大的銷量轉化。

其次是音樂。絡繹不絕的音樂節、啤酒節、電音派對，百威的贊助和廣告幾乎從不缺席。在疫情之前，百威每年都會在上海舉行“風暴電音節”，是大中華區最大的戶外電子音樂節，對年輕群體的滲透不可忽視。反觀華潤、青啤等一眾國資啤酒在音樂方面的滲透就差了百威一大截，除了在感性消費上拉高品牌價值，百威在銷售渠道方面也更賣力。

其主要采用大客戶模式，拓展現飲渠道（餐飲、夜場）的合作，重點分銷高端產品。2020年百威（中國）在現飲渠道的銷量占全渠道的60%，顯著高于其他啤酒企業。

與非現飲渠道（零售、KA）相比，現飲渠道對高端啤酒的消費量更大。該渠道消費者對于價格的敏感度低，對品牌形象的要求高，恰好更符合高端品牌的特征。

尤其是在酒吧夜場或者餐飲臺邊喝酒時，大家往往更愿意來上一打百威而不是一打勇闖天涯。

從渠道加價來看，非現飲渠道加價率一般在30%以內，而大眾餐飲加價率高達40-100%，高端餐飲和夜場加價率則高達100-200%。

毛利分成上，高端啤酒一般可以創造50-60%的毛利率，顯著高于平價啤酒35-40%的毛利率，所以現飲渠道才是啤酒企業高利潤的板塊。

憑借現飲渠道的優勢，百威多年來保持在50%以上的毛利率，國產啤酒企業是難以輕易趕超的。

多番大手筆揮下來，擠得國產品牌在高端市場只能屈居第三。2020年，青島啤酒在高端市場占據7%的份額，遠低于百威和嘉士伯。

存量市場，國資品牌的高端轉型，在百威面前還任重道遠。

參考文獻：

1.礪石商業評論-百威：中國啤酒行業的“逆行者”

2.鄭光濤Grant-國產啤酒高端轉型，為什么敵不過百威