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來源/Shop Talk Live

編譯/松柏

?abka Polska，后簡稱?abka，是波蘭著名的連鎖便利店，整體日客流量高達數百萬。進入波蘭市場25年以來，該公司已形成龐大的規(guī)模優(yōu)勢，遙遙領先于其競爭對手。其底層經營邏輯是貼近客戶與提供便利。

過去一年，該公司新增1100家門店；20%的員工從事IT和數字創(chuàng)新工作；約40%波蘭人住在離Zabka便利店500米以內的位置；旗下無人便利店的數量更是躍居歐洲之首......

為了深入洞察?abka的最新動態(tài)，我們邀請到該公司的執(zhí)行副總裁兼總經理亞當·馬尼科斯基(Adam Manikowski)。他在采訪中分享了?abka的發(fā)展歷程和市場定位，并談及門店形式演變、數字化轉型、供應鏈和物流配送等多個垂直領域。

亞當·馬尼科斯基，斯坦福大學博士，沃爾瑪前高管，樂購波蘭前總經理。圖源：My Company Polska

以下是采訪問答實錄（經編輯）：

問題1：?abka 如何找準自身定位？

亞當1：我們貫穿始終的價值主張是：時間就是金錢。對許多客戶來說，這甚至比“低價”還重要。在?abka ，我們確保客戶享受快速便捷的購物體驗。

當前，我們在波蘭設有8400家便利店，且這個數字還在增長（譯者注：受訪日期為2022年8月。截至2023年3月，門店數量已達9310家，即8個月新增910家門店）。今年我們將新增超過1100家門店，相當于每天三家。這意味著顧客滲透率也在增加。我們現在有大約1500萬名常客，每天有300萬的到店客流量。有趣的是，我們的便利之處在于，有1500萬波蘭人住在離我們商店500米以內的地方，這些商店從早上6點營業(yè)到晚上11點，以上足以表明渠道之廣和滲透之深。

我們開發(fā)應用程序“Zappka”，共吸引800萬名用戶注冊。為了完善品牌的生態(tài)體系，我們還提供獨有的電商服務——“JUSH”15分鐘配送服務和“Delio”1小時配送服務。我們所做的一切，都是圍繞客戶展開。我們十分關注客戶的凈推薦值(NPS)，且這個數據始終保持增長。

?abka便利店配送服務。圖源：?abka

我們投入大量精力，打造極具特色的自有品牌。在過去一年上新的1000款產品中，有300多個屬于自有品牌，顧客無法在其他渠道購買。我們的自有品牌已經成為波蘭人民的首選品牌，并逐漸形成“知名度”。當顧客想要尋找新奇產品，就會下意識想到我們 。

我們常常推出促銷活動，如“組合產品”、“歡樂時光”和“折扣冰淇凌”等，這是尋求差異化競爭的重要路徑之一。在“?abka Cafe”咖啡店，我們正在增加便攜式食品品類，如咖啡、熱狗、帕尼尼、漢堡和薯條，盡可能地為消費者創(chuàng)造便利。我們甚至成為波蘭最大的熱狗和三明治銷售商。

以上這些業(yè)務對我們的重要性不言而喻。簡而言之，就是思考如何通過差異化創(chuàng)造價值，這也是當前波蘭零售商都在追求的方向。

問題2：近年來，消費者對創(chuàng)新的需求也在日益增加。對于?abka而言，早已在幾年前就開啟了轉型之路，現在也始終堅持走在這條道路上，您能否詳細地介紹一下？

亞當2：我們的確經歷了重大轉型，主要圍繞三大支柱展開。第一，也是最重要的部分，即“門店形式演變”。到2020年時，我們重新命名和翻新了所有的商店，將傳統(tǒng)的街角商店打造為更具現代風格的便利店，我傾向于稱其為“超級便利店”(Ultra C-Store)。我們傾注大額資金，更換全新照明系統(tǒng)，優(yōu)化店內空間布局，并引入先進的設備。合理的布局騰出了更多的空間，得以增加更多品類。

?abka的轉型的三大支柱。圖源：?abka

這算得上是歐洲有史以來最大的改造計劃，前前后后涉及幾千家店面。當前，我們新開的每一家門店都是按照這個標準執(zhí)行。新的門店形式也更加靈活，我稍后會具體談到，這種做法如何釋放我們的增長潛力。

第二，為了提高效率和倡導價值主張，我們走上了“數字化轉型”之路。截至目前，我們公司共有20%的員工在數字和分析部門工作，從事IT和數字創(chuàng)新工作，專注于給公司各個環(huán)節(jié)注入“數字血液”。針對數字化轉型，我們并非泛泛而談，而是落地實施，包括正在做的人工智能項目，借助機器學習技術以及投入使用的“Nano商店”（無人商店）。

第三個支柱也不可忽視，即“責任的轉變”。我們深知，這個議題已經成為全球人民關心的問題，而不僅僅限于波蘭國內。同樣，顧客在選擇商品時也變得三思而后行，甚至會琢磨產品背后的故事和來源。因此，我們也希望鼓勵客戶做出正確和健康的消費選擇。作為一家企業(yè)，我們希望真正成為社會的一員，關心環(huán)境，并幫助當地社區(qū)發(fā)展。

問題3：能不能詳細闡述“數字戰(zhàn)略”(Digital Strategy)部分的內容？

亞當3：經過這幾年的轉型，數字化已經滲透進公司的各個部門。當前，我們總共經營8000多家門店，整體的運營網絡十分龐大復雜，同時我們與7000多家特許經營商合作，并逐步擴大供應鏈網絡。面對如此縱深交錯的關系，如果沒有合適的數字化工具，恐怕難以實現統(tǒng)一的管理。

我們每年開設1000多家商店，幾乎做到“零蠶食”(Zero Cannibalization)，且投資回報未出現回落。對此，很多人感到疑惑，不明白我們是如何做到的。其實答案很簡單，就是付諸行動，將數字理念貫徹到底。例如，當下我們正借助人工智能（后簡稱“AI”）技術評估門店的選址，其中共有超過1000萬個地址參與評估。通過這個數字評估體系，我們得以了解波蘭最具潛力的開店區(qū)域，甚至可以精準預測商店未來的銷售額、利潤組合和特許經營商的盈利能力。

?abka在店內引入電子標價牌，以便隨時更改商品價格。同時，顧客可以直接將商品放在自助收銀臺，系統(tǒng)自動結算。圖源：?abka

我們也在使用AI來管理商品品類。試想一下，無論是華沙（波蘭首都）的顧客，還是農村地區(qū)或者城郊地區(qū)的顧客，他們之間的需求差異十分顯著。如果單純依靠人力，是無法同時管控2500個項目的，相反，在AI的幫助下，我們不僅可以輕松地跟上進度，還能因地制宜，根據當地顧客的需求選擇合適的產品組合。

機器學習(machine learning)也發(fā)揮了重要作用。例如，我們在供應鏈端廣泛應用數字化技術，預測市場需求；在商店中安插自動補貨選項，特許經營商只需按下回車鍵，貨物就會配送至店，從而確保99%的貨架利用率。此外，我們還利用AI工具管理定價和促銷活動。

總之，數字化的執(zhí)行已經不局限于某個部門，而是徹徹底底地觸達公司的每一個角落。更為重要的是，在這種模式下，我們的價值主張更加傾向于特許經營商和客戶，因此幫助我們形成了獨有的競爭優(yōu)勢。

問題4：當下，?abka雖然已經規(guī)模龐大，但仍處在快速擴張階段，你們似乎堅持采用“多門店模式”，并且取得不錯的效果，能具體談一談嗎？

亞當4：沒錯。在“多門店模式”下，我們不僅能確保開店速度，而且還能保持每個商店的較高經濟效益。

當前，我們的商店不僅覆蓋在大城市，也成功地在農村地區(qū)普及。在演唱會或音樂節(jié)等大型活動期間，某些地區(qū)人流量激增。對此，我們搭建了統(tǒng)一的“Traffic Stores”或“Mobile Store”（移動商店），這些都是小型門店模式。簡單來說，哪里人多，我們就在哪里開店，確保能夠與顧客保持“近距離”的關系。

?abka門店形式十分豐富，以滿足不同場景下的需求。圖源：?abka和M&W Construction

此外，我們也在加油站開設商店，這也很重要。Seasonal Stores（季節(jié)性商店）的增長速度也十分迅速，這些店坐落在波蘭的海邊、湖邊或山巒之中，根據顧客的需求，在不同的季節(jié)開放。

現實情況是，所有這些商店的產品組合、門店布局和品類劃分等，都略有不同。但有一點貫穿始終，即“節(jié)約客戶時間”的整體價值主張。借助特殊的IT工具和數字化技術，我們能夠跨越所有不同的門店形式，最終保持產品的一致性，輸出相同的價值觀念。就競爭力而言，這是一筆巨大的財富。

問題5：數字化轉型過程中，?abka將數字化的理念嵌入發(fā)展戰(zhàn)略中，并且十分堅定地走這條道路，例如無人便利店“?abka Nano”的建設。這也是大家都十分關注的一個領域，能否詳細解讀一下？

亞當5：對比其他零售商，眾人皆談論數字化，但只有我們堅持革新轉型。這條路注定艱難，不是大家想象得那樣簡單。從2016年開始，我們自上而下地改革，深化數字化理念，推動政策的執(zhí)行。

在我看來，最重要的就是保持“要做就要竭盡全力”的心態(tài)。當然這也離不開合作方予以充足的資金支持，例如數據云公司Snowflake與微軟，我們可謂彼此的黃金搭檔，攜手走過這段旅程。以上這兩點都很重要。

目前，我們共經營46家“?abka  Nano”無人便利店。縱觀歐洲市場，我們是唯一將無人商店模式做大的零售商。我們致力于提供無縫服務，使顧客的購物體驗保持一致。您可以使用應用程序或信用卡進入Nano商店，把產品從貨架上拿下來，然后直接離店，隨后在手機上查看收據，十分便捷靈活。

?abka Nano無人便利店四面八方布滿攝像頭。圖源：Retail Journal

由于這類門店的平均面積為20平方米，我們得以在更多地點設店。這類店的主要目標客戶群是年輕人，前沿的購物方式成為吸引他們的“噱頭”。不過，即使目前我們僅經營幾十家門店，但這些門店銷售的商品品類也有所差異。而在技術層面，得益于我們花費幾年時間與硅谷初創(chuàng)公司AIFI合作，我們也是獨一檔，競爭對手無法輕易復制。

另外，我們的無人商店模式已經形成獨有的體系，是為?abka 量身定做的方案。反觀市場上的其他零售商，紛紛有人試水無人商店，但鮮有能做大做強的，往往是開了一兩家門店后就走向衰落。而我們能做到復制粘貼，并且還計劃開設新的?abka  Nano無人商店。針對現有的四十多家門店，我們收到了較高的客戶凈推薦值數據和客戶滿意度評價，形成了不同于傳統(tǒng)實體店形式的客戶忠誠度。其中非常重要的一個因素就是獨具一格的購物體驗。我們也因此獲評“2022年歐洲便利零售技術獎”的殊榮。

問題6：據我所知，目前Nano無人便利店分為“Indoor Nano”（室內門店）、“Outdoor Nano”（室外門店）和Nano Brick&Mortal Store（Nano實體店）。室內門店修建在某些建筑體內，而室外門店可以開設在任何地點，門店模式更小，然后Nano實體店等同于常規(guī)的便利店，這樣理解對嗎？

亞當6：這是一個很好的切入點。正如你所說，我們可以根據客流的差異選擇在不同的地點設店。例如，我們在大型超市里開設“Indoor Nano”（室內門店），參與銷售體育用品。我們也在人流量多的辦公樓里設店，都取得不錯的效果。

對于一個容納3000名員工的辦公區(qū)，如果建有一家“Indoor Nano”，消費者就可以隨時買到三明治和飲料。他們只需步入身邊的Nano商店，拿上商品并直接離開，而不需要跑到公司以外的地方，節(jié)省了時間。“Outdoor Nano”（室外門店）與常規(guī)實體店的設計也并無二致。但這類門店的面積往往更小，也正因如此，我們在常規(guī)商店無法存在的地方開設門店。

總之，在這種模式的指導下，我們的選址更加靈活，能解鎖更多潛在的地址。這意味著，我們不一定非得是建在街邊或者某幢大廈外，它也可以坐落于健身房里或是配送中心。

問題7：以上談論的這些都是消費者能直接感受到的，那換一個角度，關于物流和供應鏈呢？

亞當7：維持增長的秘訣不在于銷售額，而是持之以恒的日常運營標準，加之有廣泛的供應鏈支撐。對于便利店零售商而言，從成本和效率兩個維度出發(fā)，物流往往是主要的“絆腳石”之一。而?abka恰恰擁有完整的全自動化物流體系，能夠確保將貨物運送到我們的8400家商店。截至目前，我們在波蘭各個區(qū)域建有共8個全自動化配送中心(distribution center)，并且配備了19套接駁式轉運中心(cross-docking )。

?abka配送中心和接駁式轉運點。圖源：Trans.Info

在?abka，50%的貨物都是直接從配送中心運送至商店。同時，為了控制在大城市的物流運營成本，我們重點采用接駁式轉運機制，將貨物從配送中心運輸至接駁中心，而后交由小型汽車運輸至各個商店。在所有商品中，只有2%的貨物沒有經過我們的配送中心，其中就包括特許經銷商訂購的本地和區(qū)域產品。

所以，我們實際上管理著98%的商品交付。在供應鏈端，我們也通過數字化轉型來改善現有的工作，例如無紙化辦公。我們不使用任何紙張，極大地縮短了特許經營商接受交貨的時間。更為重要的是，我們開始引進精密的預測工具，此舉不僅是為了讓供應鏈團隊規(guī)避風險，也是為了讓供應商提前做好準備，例如在面對銷售高峰期時，大家可以從容應對。

此外，我們還有先進的倉庫管理系統(tǒng)和運輸系統(tǒng)，以確保在最大程度上釋放各個門店的潛能。基于以上所有這些戰(zhàn)略，我們大幅提高工作效率，并且將從中節(jié)省的資金再投資于我們的客戶與特許經營商。

不久后，占地6萬平方米的全新配送中心將正式建成，它將是歐洲最現代化的配送中心。全自動化繼續(xù)成為代名詞，并且該配送中心在初期可以承載3500家門店的配送任務。后期，該配送中心將繼續(xù)完善，負責配送的門店數量將增加至5000。有趣的是，因為全新的配送中心100%使用綠色能源，所以與我們的ESG議程完美契合。

問題8：你在前面有提到，?abka有兩顆心臟——客戶與特許經營商。那么他們是如何適應這種轉型？

亞當8：我們將特許經營商視作品牌的推廣大使，所以我們非常重視他們的看法，會確保他們是否合作感到滿意。幾年前，我們引入了一種方法——特許經營商中心法則(Franchise Centric Approach)。我們有一個專門的團隊，致力于設計以特許經營為中心的經營方案。僅在去年，我們就推出了80多項特許經營定制方案。

例如，自動化商店管理方案和庫存品類細分方案，我們還提供管理商店的應用程序。這些特許經營商可以充分利用這款APP，通過智能手機管理所有商店活動，甚至可以進行商品訂購或查看不同品類的實時銷售結果。

同時，我們還在實施“opti-plan”商業(yè)計劃，以了解商店內的所有流程，并指導特許經營商在什么時間需要完成什么任務。該計劃目前在波蘭還是前所未有的。在該計劃的指導下，各門店運行得更好，生產力效率得以提升。對于經營商而言，他們用更少的人完成了同樣的工作，從經濟角度來看，這是一種額外的節(jié)省。

同樣重要的是，我們攜手創(chuàng)造了45000個就業(yè)機會，為波蘭的經濟發(fā)展畫上了濃墨重彩的一筆。從特許經營的角度來看，我們正在做的事情有助于維持他們較高的業(yè)務水平，也能讓他們感到滿意。在這個過程中，我們依舊不忘初心，將社區(qū)發(fā)展融入經營目標中，并根據不同的需求選擇各不相同的商品品類，用精密的數字工具賦能，促進各地經營上的成長。

問題9：有關環(huán)境、社會和治理（ESG）議題，Zabka的進展如何 ？

亞當9：我們有一個非常強大的ESG議程，它也嵌入到我們組織的各個部分。因為我們的客戶、社區(qū)、股東都針對這個問題予以重大關切，所以我們十分重視ESG發(fā)展。整體而言，我們希望為顧客創(chuàng)造一種可持續(xù)的生活方式，通過用心經營產生積極影響，并最終成為一家負責任的企業(yè)，攜手共筑綠色家園。

通過一系列的活動，我們正試圖打造綠色家園。正如“首要計劃”(flagship initiative)所展示的那般，針對可持續(xù)生活方式，我們引入Nutri-Score倡議，即在引進新品類時，重點標注商品的營養(yǎng)成分評分。當客戶購買產品時，可以根據具體評分的高低來判斷其是否健康。我們也可以根據此推廣更多健康綠色的食品。到2025年以前，我們計劃將健康和可持續(xù)的自有品牌產品的銷售額翻一番。

通過用心經營，經過供應商統(tǒng)一票選，我們在2020年和2021年連續(xù)兩年獲評“最佳零售商”稱號。當然，我們戒驕戒躁，繼續(xù)行走在為客戶和供應商提供服務的路上。此外，從負責任企業(yè)角度來看，我們的員工參與度比波蘭平均水平高出5倍。我們還致力于通過年度ESG審查，并提升氣候報告透明度。

在共筑綠色家園的過程中，我們取得不菲的成績。在2020年和2021年，我們實現了“塑料中和”，并計劃到2025年實現碳中和。我們是歐洲政策研究中心(CEE)認證的首家履行脫碳承諾的零售商，也是波蘭最佳ESG報告榮譽獲得者。

總之，我們堅信“行勝于言”。ESG議程已融入?abka人的血液之中，成為公司發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。

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