來源/零售商業財經

作者/鶴翔

2013年中國連鎖便利店門店數量為62147家，這一數字在2022年底增長至近30萬家。

過去十年間，國內零售業發生了翻天覆地的變化，網絡零售、跨境電商、即時零售等新模式新場景不斷涌現，徹底改變了線下大賣場等傳統業態的主導地位，而講求時間、空間、商品、服務便利，以小門店大連鎖為主要特征的便利店行業漸漸駛入發展快車道。

在中國連鎖經營協會會長裴亮看來，便利店經營是一場需要正確方法且貴在堅持的馬拉松比賽。

展望下一個十年，中國連鎖經營協會常務副秘書長王洪濤在CCFA新消費論壇——2023中國便利店大會上給出了判斷：經歷了穿越周期的關鍵階段后，中國便利店正在從“跟隨時代”走向“引領時代”。

樂豆家董事長楊翔對此深有體會：“過去我們在做給定的習題，未來則需要自己去探索。”在他看來，創造真價值的企業，才能擁有更加友好的時代。

千帆競發、百舸爭流。順應行業發展趨勢，便利店企業苦練內功的同時，能否結合自身品牌與市場定位開拓新招式？在真正成為引領者之前，留給從業者的挑戰又有哪些？

數智化管理“提速”

供應鏈“共享”共生

便利店普遍被視作零售業最具競爭力的業態之一。

近年來，構建數智化供應鏈體系日趨成為便利店企業提質增效、實現精細化管理的標準動作。而以中國本土便利店品牌“便利蜂”為代表的數智化便利店創新初有成效，并促使行業發展變得更加靈活、敏捷。

如何對2000多家直營門店進行高效管理？

在2023年中國便利店大會上，便利蜂總裁陳明分享了企業在數智化供應鏈建設方面的創新實踐。

“便利蜂創立之初就在思考數字化應用，即智能化系統的打通。”陳明坦言，截至目前，便利蜂已經打通了運營系統的前中后端，組建了智能、敏捷、柔性的供應鏈體系。

一是在生產環節，便利蜂持續加碼工廠信息化建設，落腳點為食品安全保障、運營收入保障以及降本增效；二是在物流運輸環節，便利蜂建立了全溫層電子化溫度追蹤與報警系統，在冷鏈車上加裝藍牙溫度計和GPS，全程實時監控溫度，保證品質衛生，一旦出現異常，后臺就會“報警”；三是在門店運營方面，便利蜂開發了一套完整的系統，將選品、收銀、動態促銷等這些系統整合成一個全場景、覆蓋整個業務鏈條的智能操作系統。

以便利蜂自主研發的陳列系統為例，陳明做了詳細說明：基于不同的店鋪結構，便利蜂對每周每店150個品類產品的調換工作以門店陳列圖的形式下發到對應門店。門店現場陳列與陳列圖相對比，可以完成實時陳列審查與核對，能節省大量的人力成本。

在數字化思考與實踐上，便利蜂將繁瑣的、可標準化的、精細的工作內容交給了系統，讓員工能更好地發揮主觀能動性為消費者帶來有溫度的服務。

某種程度上，便利蜂為行業發展提供了一套極具前瞻性的數智化“提速”方法論，有助于實現精細化的單品管理、用戶管理及單店運營。

眾所周知，為消費者提供極致產品與服務，背后是企業供應鏈能力高下的集中體現。恰如頂新國際集團新零售事業群執行長呂政璋所言“大軍未到，糧草先行”，供應鏈是成就優秀便利店品牌的基石。

在良性競爭的基礎上，頂新將供應鏈系統沉淀為圍繞便利店的八大服務板塊（鮮食、面包、蒸包、物流、食材包材集采、全球貿易、IT系統、門店裝修設備），并通過“八大服務平臺”組成了供應鏈共享服務平臺。

呂政璋所提出的共享供應鏈資源、共建供應鏈平臺，無疑為便利店行業的發展賦能提供了嶄新的思路。

「零售商業財經」認為，實現供應鏈數智提速、共享共生將是中國便利店企業從參與者、跟隨者轉向引領者、貢獻者的關鍵一步，也是企業提質增效、盤活區域倉儲資源、促進零售業態多元融合、相融共生的“共贏”之舉。

差異化商品“突圍”

鮮食仍為“難而正確的事”

供應鏈水平是便利店企業的核心基本功。而差異化的商品組合，是強化消費者對便利店品牌心智占有率的價值核心。

Today創始人宋迎春認為差異化商品的打造要建立在“先算賬后打仗”的戰略邏輯上。

對于便利店做現磨咖啡這一趨勢，Today也曾做了包括精品咖啡店在內的眾多嘗試。然而，對比了鮮奶與咖啡在商品結構、PSD數量、PSD金額、報廢率、凈毛利率、凈毛利額PSD等關鍵指標數據后，Today最終選擇將更多的時間精力投入到鮮奶品類。

“綜合今年1月至4月的武漢門店數據，Today鮮奶品類的凈毛利在40%左右，PSD金額為463元，關鍵指標數據均優于咖啡品類且報廢率更低。”宋迎春透露，鮮奶的份額已經大大超過了酸奶份額，這符合Today對消費者需求趨勢的判斷。

不難發現，Today便利店在提升“差異化”競爭力方面并非人云亦云，而是基于對自身發展情況實事求是的深刻評估，由此獲得天時地利人和。

這一思路也體現在十足便利店跨區域發展進程中。“十足聚焦長三角一帶，門店主要分布在浙江和江蘇。”十足總經理歐再福表示，“浙北浙南、蘇北蘇南的消費者口味差異明顯，因此在跨區域商品管理和差異化商品打造上存在不小挑戰。所以要評估和加強好自身能力建設，追求更穩健、安全、開心、健康的發展過程。”

鮮食是便利店實現產品差異化的優先選擇，是解決客戶便利生活方式的核心點，更是客戶和便利店多次連接的觸發點。

畢馬威與CCFA聯合發布的《2022年中國便利店發展報告》顯示，近年來鮮食商品在便利店銷售占比不斷提升，2019-2021年占比分別為7.8%、9.8%和16.9%。

在見福董事長張利看來，便利店做鮮食仍是一件難而正確的事。

從溫層、產品系、時間、場景等維度，張利對鮮食在便利店中的定位進行了細分。“如果產品能做到盲盒化、時尚化、甚至是性感，那么消費者一定會始于顏值，忠于品質。”張利坦言。

西安唐久總經理李偉認為便利店想要實現“精益管理”必須要有貫徹基本、應對變化的思維，以及追求卓越、共同成長的決心。而將“精益管理”具體落實到鮮食的開發過程中可以歸結為以下三階段：打造模型、從0到1；貫徹基本、應對變化；追求卓越、共同成長。

聚焦“精品鮮食便利店”的品牌建設，有家總經理張磊的目標是——要讓消費者形成吃武漢熱干面、江西拌粉、南昌特色瓦罐湯，就來有家的消費心智。

未來，有家將打造“四高”提升競爭力以求“突圍”，包括高效組織打造、高素質人才復制和引進、高質量發展（實現單店盈利），以及高毛利、差異化商品研發。

張磊透露，有家下一步計劃將泛鮮食結構占比由31%提升到40%。在差異化鮮食研發方面，有家跨業態學習以求極致的“好吃”：“對標山姆、盒馬等優秀零售企業后，我們做了有家金選，推出了瑞士卷、麻薯面包等備受消費者認可的產品。”

在鮮食本土化方面，樂豆家將江西人最愛吃的米粉和愛喝的綠豆冰沙進行規模化、標準化、產業化后導入到便利店中，最終實現了單款（48小時短保）鮮粉商品遠超整個盒飯系列商品的銷售成績。可見，這是樂豆家不執著于日系便利店熱銷的關東煮、三角飯團，而是尊重當地消費偏好的有益嘗試。

小門店大連鎖

共建便利店發展生態圈

《2022年中國便利店發展報告》指出，美國便利店2021年銷售額為2779億美元，是中國的5.1倍。滲透率方面，韓國每1059人就擁有一家便利店，而中國大陸則是7033人。相對較低的滲透率水平，說明中國便利店行業還有廣闊的增長空間。

“從產業高度來看，便利店行業不能單打獨斗，要建立、營造和形成一個生態圈，大家共同發展。”王洪濤分析道，要從消費者生態、供應鏈生態、加盟商生態、行業生態和內部生態五個方面共建便利店發展生態圈。

一是共建消費者生態圈。便利店與目標客群建立起一種長期陪伴、長期依存的關系，成為消費者的一種生活方式。

西安唐久FF日配商品部經理王曉華分享了便利店貼近消費者生態圈的具體做法：“去看看自己城市中消費者一日三餐吃什么，思考優秀同行在做什么。并非照貓畫虎，而是‘找’貓畫虎，回歸生活本身，自然會有答案。”

二是共建供應鏈生態。以長期價值為導向，建立起一套與時俱進、以消費者需求為導向、相融共生、合作共贏的一種全新的零供合作關系，兼顧供應鏈生態上各方的利益。

便利店企業供應鏈合作的表現形式包括供應鏈集成服務商輸出模式、供應鏈工廠合作模式、補短板模式以及抱團取暖模式。

三是共建加盟商生態。便利店是一個典型的以特許加盟為主流模式的行業。王洪濤強調：“讓加盟商掙錢，對加盟商好是建立良性的加盟商生態的初心。”

四是共建行業生態，包括同行生態與跨行業生態。

樂豆家董事長楊翔認為，與高度發達的互聯網電商相比，便利店的場景在于精、少、全，而不在于垂直的深度和巨量的折扣。中國擁有超級大的市場和極度復雜的競爭環境，這意味著有機會孕育出豐富且差異化的便利店小業態，而不是誰能一統江湖。

因此，在各個行業邊界逐步模糊化的當下，便利店企業需要在良性競爭的基礎上和互聯網、餐飲、超市等行業優勢互補、合作共贏，建立起一個基于商業文明的跨行業生態。

五是共建內部生態，即組織建設。如何在內部建立起一套有效的組織架構，有用的激勵機制，有為的人才梯隊是企業的基本保障。不同企業在不同的發展階段，都需要有不同的組織形態作為保障。

如今，中國便利店企業正在加速蛻變，從供應鏈重塑、會員深度運營、生態體系協同等多角度提升綜合運營實力，以打破“世界上只有兩家便利店：7-ELEVEn便利店和其他便利店”的發展格局。

“便利店需要通過不斷改進管理，持續創新，高質量發展，以應對諸多可預見和不可預見的變化和挑戰。讓消費者享受更便利的品質生活，讓便利店成為零售業最靚麗的一道風景。”裴亮總結道。