來源/新熵

作者/古廿

大賣場時代的眼淚——大潤發，近期意外交出了一份扭虧為盈的成績單。

最新公布的2023財年業績中，大潤發母公司高鑫零售實現7800萬元的盈利。這是其2022年首次凈虧損8.26億元后，通過一系列舉措完成的自救。

“起死回生”的手段包括：關閉一些大潤發門店，優化新增一些新業態。從業績結果來看，在門店同比減少20家的情況下，營收僅同比下滑5.1%。

關閉更多的大潤發止損，收獲更好的業績表現，成為高鑫零售當下的經營基調。

同樣的好消息，也在另一個傳統大賣場沃爾瑪身上發生。根據5月18日發布的2024財年一季報顯示，沃爾瑪中國營收373.39億元，同比增長28.3%，超出發展預期。

其中，山姆會員店表現突出，實現46%的強勁銷售增長。但是根據市場不完全統計，2016-2022年，沃爾瑪在中國內地共關閉超130家賣場。

沃爾瑪在財報中表示，中國市場的突出表現，很大程度上受到了春節時期消費整體回暖的影響，和山姆會員的強勁增長。 

以大賣場發家的零售巨頭重新煥發活力，但是卻跟大賣場關系不大了，正在成為一個零售趨勢。

站在零售業態的發展歷程來看，一個有趣的事實是：曾經被寄予厚望的新零售概念下的“電商化”，并沒有救活大賣場，但是零售行業自內衍生出的倉儲會員店，成為有效的新解藥。

01

電商化補短不救命

自2010年起，中國零售電商進入高速發展期，當消費者開始有了新的渠道選擇時，大賣場模式的轉型之路就此開始。

從電商企業發起雙11購物狂歡節開始，家樂福中國營業額連續下滑，電商對線下實體零售的沖擊日益顯現。

面對沖擊，以電商模式為主導的零售數字化轉型，成為大賣場自救的第一選擇。打不過，就加入。

大潤發2014年上線飛牛網，可轉型無效最終于2017年“賣身”阿里；后又推出“大潤發優鮮”App，5個月后全國的大潤發門店都有了線上業務。

之后幾年，高鑫零售持續推動大潤發布局線上渠道，增加線上服務小時達、半日達、次日達等多種履約模式和預售項目。

不過這些動作，并沒有阻止時代的眼淚落下。財報顯示，截至2023年3月31日的12個月內，高鑫零售旗下大賣場減少了4家。

無獨有偶，同類型的家樂福先后探索電商化無果，最終閉店約80余家；步步高則易主國資，繼續探索新零售之路。

所謂的電商化轉型，并沒有使商超大賣場重新煥發活力，閉店仍在持續。來自《2022超市業態調查快報》的數據顯示，2022年樣本企業超市業態新開門店621家，關閉門店873家，凈減少門店252家。

雖然電商化沒能攔住關店的大潮，但并不意味著過去的嘗試一無是處。

根據中國連鎖經營協會1月發布的《2022超市業態調查快報》顯示，2022年82.9%的超市企業線上銷售同比實現正增長，45.7%的企業線上銷售同比增速超過20%。

聚焦到個體企業來看，截至2022年9月30日，高鑫零售收入406.11億元，線上客單的提升拉動線上業務實現14.3%的雙位數增長，線上銷售占比近35%。

以電商化為主的線上銷售，成為拉動業績增長的核心力量。但是線上化越出色，也就意味著實體門店越尷尬。

作為社會消費的核心業態，從更宏觀的社零數據中，可以一窺電商化為什么難以拯救大賣場的原因。

一季度全國網上社零總占比約為24.8%，較高點下滑2.4%。在整體大盤穩定的趨勢下，今年前4個月，全國網上社零累計增速高于全國除汽車外的社零增速。

這意味著線上零售占比的增加，其實來自于對線下零售的替代。在整體零售消費趨于穩定的當下，傳統零售商超面向電商化的轉型越成功，對大賣場產生的替代效應就越明顯。

歸根結底，傳統商超電商化的本意是補短板。但是當進入以電商模式為主導的線上化過程中，賣場從具備流量獲取能力到實現業績增長的獨立經濟體，被簡化為類似前置倉的功能性部件，曾經所謂的選址、場景優勢也必然在高昂的租金下成為負面性的累贅。

在此角色下，按照配送半徑、配送效率去適配電商的運營邏輯，關閉更多的門店實現降本增效，也就成為最經濟的選擇。

02

會員店揚長破包圍

既然電商化屬于飲鴆止渴，那么大賣場的重塑，就需要找到另一種方法。眼下，倉儲會員店成為重構賣場模式的核心力量之一。

近年來，會員店賽道熱度不斷提升。自國外會員店品牌Costco火爆進入中國市場后，沃爾瑪旗下的山姆會員店也提升了開店速度。

2022年成為山姆在中國25年來新開門店數量最多的一年。財報數據中，山姆會員店業態的強勢表現，帶動沃爾瑪中國區域業績回升。

倉儲會員店讓大賣場重新打開盈利新局面，永輝超市、大潤發、盒馬等新老玩家也紛紛入局。

4月28日，高鑫零售M會員商店在揚州開出首店，意味著大潤發的同胞兄弟終于誕生。和轉型電商化不同，倉儲會員店立足于實體零售，一如既往地強調選址優勢、場景體驗，可以實現在大賣場門店的基礎上進行升級換代。

以3月份盒馬接手北京的沃爾瑪門店為例。作為一家經營了16年的沃爾瑪建國路店，在關停后只需進行裝修改造，就搖身成為北京第二家盒馬X會員店（大望路店）。

會員店爆發的元年2021年，家樂福CEO田睿曾表示：家樂福規劃在未來三年內將200家大賣場中的100家，全面升級改造為付費會員制的會員店。二者同為實體零售，決定了互為替換升級、更新迭代的重塑關系。

不過，傳統大賣場主要依靠銷售商品賺取差價，倉儲會員店則通過會員辦卡、續費以及升級來賺錢。這也意味著，后者需要不斷地為會員精選產品，同時通過自營品牌的差異化產品，維持對用戶的持續吸引力，從而實現商業規模的持續增長。

對于國內零售企業而言，會員店是一個全新的業態，需要在商品力、運營體系等方面長期打造和投入。兩種不同的商業模式下，接盤大賣場門店轉向會員店，無異于一次零售換軌。

 換軌的核心能力，主要集中在差異化的商品力提供上。因此，對處于大賣場轉型期的零售業態來說，商品力成為近兩年的核心詞匯。

也只有差異化的商品力，進而通過會員制實現穩定的復購和消費者關系，才能在電商內卷的局勢下，幫助實體零售業態突圍。

早年間，大賣場模式的核心是，一站式購物的大型場景，主要解決當年商品豐富度較低的時代，主打什么都可以買到。

隨后，電商以物流＋移動網絡的基礎設施重塑零售業，突破空間地理的位置限定，將大賣場解決的需求以更低的成本、更高的效率實現。

二者滿足需求的重疊，決定了大賣場即使進行線上化轉型，不過是以補足短板的能力，和原生電商比流量、比貨架深度，結果也顯而易見。

倉儲會員店的模式，則是強調圍繞實體零售的長板能力繼續升級，揚長板而不是補短板。

電商的基因是數字化、輕資產化、線上線下一體化，倉儲會員店的靈魂是會員經濟、商品獨占性、線上線下一體化。

更多的差異化商品力，在更多的倉儲會員店里，滿足了更多的差異化需求；而圍繞貨的差異化，又能進行購物體驗新鮮感的邏輯搭建。 

此前，大潤發創始人黃明瑞在受訪時，引用了臺灣零售教父徐重仁關于零售業成功關鍵的原話：20年前零售業講究的是地點、地點、地點（即實體零售高度講究門店選址）；10年前零售業講究的是差異化，差異化，差異化（即零售企業對顧客的價值分層）；10后年的今天零售業講究的是創新，創新，創新（即零售企業要將零售能力架構到商業最前沿水平）。

當時黃明瑞還加以闡述：“這個問題，在不同的時候，有不同的答案。選址當然非常重要，地點不對，神仙也做不了；差異化是跟對手之間，能不能拉出足夠的不同；創新，就是找出更多的差異化。我們現在要與時俱進，顧客需求怎樣變化，我們都要必須了解。”

放到當下來看，圍繞差異化的商品力建設會員店的模式，成為既可以找到無縫替換大賣場線下選址帶來的自然流量，同時也可以通過差異化的商品力創新將消費者留下來，并不斷復購實現增長的靈丹妙藥。