出品/職業(yè)餐飲網(wǎng)

作者/壽文彬

市場是一個巨大的金礦，只要你有本事，隨時可以從里面掘出幾十上百億的財富；

市場也是一個巨大的吞金獸，如果你不符合它的規(guī)律，就算往里面砸?guī)资畮装賰|進去，可能也冒不出一個泡。

熊貓不走、虎頭局、謝謝鍋，這幾個餐飲行業(yè)創(chuàng)新的代表，曾幾何時都是行業(yè)的明星網(wǎng)紅企業(yè)，備受市場和資本的追捧，高峰期都拿到數(shù)億的投資，高達幾億幾十億的估值。

可以說要錢有錢、要名有名、要人有人、要流量有流量、要勢能有勢能，風光無限，手握大把優(yōu)質(zhì)資源，背后還有一群聰明的資本腦袋加持。

如今卻幾乎一一落下帷幕，成為累累尸骨。背后失敗的真因到底是什么？又有哪些教訓值得我們復盤啟發(fā)？

且聽一一道來，也歡迎大家補充探討。

01

熊貓不走蛋糕：

“模型沒跑通，連鎖一場空” 

熊貓不走的模式，簡單來說就是O2O的模式，線上下單線下交付，不開線下門店，把開店的成本打下來，用在到家配送的體驗上，并在儀式感的交付上做深做透，一句話表達，就是“有只熊貓來跳舞”。

從消費者的角度就是你線上點個生日蛋糕，雖然可能比別家貴個幾十塊錢，但多了一只熊貓給你跳兩三分鐘的舞，讓你的生日多了一點快樂和儀式感。

聽起來好像都不錯，但它的問題根源其實就隱藏在它的核心優(yōu)勢上，就是“成也熊貓，敗也熊貓”。

因為沒有這只跳舞的熊貓它可能根本就出不了圈，也根本無法裹挾到這么多的資本，但它敗也是敗在這只跳舞的熊貓上。

為什么？

因為：

1、場景單一。

就是說這只跳舞的熊貓把這個品牌給定死在單一場景里了，也就是說沒有過生日需求的時候，基本也就不會去熊貓不走買任何其它產(chǎn)品了。

2、需求低頻。

生日蛋糕這個品類，基因上就天生需求低頻。因為一年也就過一個生日買一個蛋糕。這就導致這個生意，天生復購率就低，跟消費者鏈接的觸點密度太稀。

一年可能才有一次鏈接，這就決定了其根本無法沉淀出品牌，從而需要靠不斷拉新來獲客維持，從而造成獲客成本極高。

3、低客單。

有只熊貓來跳舞，這種情緒的體驗價值，其實只對一部分普通大眾有吸引力，而普通大眾的客群基數(shù)，消費預算和消費能力都有限，這就造就它的客單高不到哪去，一單也就一兩百塊錢。

4、低復購。

把核心競爭力建立在送歡樂的情緒價值上，就好比把房子建立在沙漠上一樣。因為人性是喜新厭舊，人的情緒閾值是越來越高的，且各有所好，這就造就嘗個鮮，體驗一次后，新鮮感就沒了，也就沒有動機再多付這幾十塊錢去反復的看這只熊貓公仔跳舞了。

5、運營太重。

一個一兩百塊錢的蛋糕，從工廠，到門店，到顧客家里，這個模式必須要自己的員工去配送上門，并且給顧客跳舞還要統(tǒng)一培訓，而且經(jīng)常還是一天只集中在晚餐這單一時間段配送。

這種依靠人力的非標服務，隨著規(guī)模的增加，背后的各種培訓成本，運營管理成本，配送成本等，都是呈幾何倍數(shù)的熵增。

結(jié)論就是，在一個低頻的賽道里，切單一場景、單一需求、低客單、低復購、高獲客成本、高運營成本，滿足消費者既要又要還要的人性。

這些特性，就決定這是一盤顧此失彼，旺丁不旺財，賠錢賺吆喝的生意，規(guī)模越大虧得越多。

換句話說，就是盈利模型其實根本就沒跑通，結(jié)局早早就注定了。

所以，只有不斷靠資本吹泡沫來輸血續(xù)命，從而造就整個企業(yè)的戰(zhàn)略導向，經(jīng)營導向，被迫滑向to資本。核心的競爭力是靠不斷跟資本，講互聯(lián)網(wǎng)O2O模式的故事來擊鼓傳花，企業(yè)經(jīng)營導向也就自然圍繞著資本的KPI增長指標，從而騎虎難下，只有蒙眼狂奔，一條路走到黑。

再加上，口罩這幾年，到家的業(yè)務基本都是長時間停擺，疫情過后，整個經(jīng)濟也在下行，需求在萎縮，這些主打消費升級，以情緒價值為核心競爭力的企業(yè)，都面臨一個跟時代脫節(jié)的問題。

再加上，這種切單一場景的模式，本身就沒有什么壁壘，可替代性高，別說海底撈，現(xiàn)在好多類似慫火鍋、破店、烤匠等正餐品牌、酒店餐飲等，都在發(fā)力生日場景，從而也大大分流了熊貓不走的市場份額。

這就是為什么創(chuàng)始人會鋌而走險，在疫情期間，做出大張旗鼓進軍一線城市，舍命狂奔城市的原因。

有時候不在局中，不知什么叫身不由己。

其實，每個人在每個階段，做的每一個決策，都是在他當時的認知、能力、資源等各種現(xiàn)實情況下，權(quán)衡利弊后的最優(yōu)解。任何人都不能站在今天這個時間節(jié)點，以一種上帝視角去批判指責那個時候的別人，這是不道德的，很多事情總結(jié)到后面，歸根結(jié)底還是，時也運也命也而已。

總結(jié)一下，就是這個模式的創(chuàng)新，既沒有提升行業(yè)效率，也沒有降低供給端的成本。并且其所創(chuàng)造的這點情緒價值，不管是從消費者角度，還是品牌方自己的角度。雙方所付出的成本和獲得的價值都不成正比。本身就是一個雙輸?shù)哪Ｊ健Ｎ以谒哪昵皟?nèi)部就說過，背著這么重的枷鎖，掙扎這么多年，其實不如早死早超生，這何嘗又不是另一種解脫。

一句話總結(jié)，創(chuàng)意，替代不了戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略不能建立在一個不確定性的情緒價值上。

02

謝謝鍋：

“模型和渠道不匹配，喪失核心競爭力”

火鍋這個賽道是一個非常成熟的賽道，賽道本身沒有任何問題，核心是如何找到這個戰(zhàn)略突破口，用什么樣的差異化價值切入，以及如何構(gòu)建出核心競爭力的問題。

謝謝鍋這個品牌失敗的真因，一句話總結(jié)：就是戰(zhàn)略混亂，模型和渠道不匹配，把一個下沉市場的模型直接搬到一線商圈。

謝謝鍋的模式，是又賣火鍋，又賣烤肉，又賣奶茶，又是酒吧，相當于一店四開。

整個品牌戰(zhàn)略極其混亂，核心價值也不清晰。商業(yè)模式更混亂，運營上是又笨又重，整體感覺就是什么錢都想賺。

整體品牌的表達也是混亂不堪，沒有核心主張，創(chuàng)意有余，策略不足。感覺是那種費了九牛二虎之力，確實很想去迎合年輕人，奈何確實不懂年輕人的感覺，典型的運營思維的產(chǎn)物。

你可以理解為，他是把一個下沉市場三線城市的模型，直接搬到一個一線城市的A類商圈，還以為自己是在創(chuàng)新。

它這個模型的邏輯能夠成立的前提必須是，房租低，人工低，強需求，弱競爭的下沉市場，依靠全時段、強運營能力來滿足周邊復合需求，才能成立。

而又開在一個在寸土寸金的一線城市，在一個供大于求，市場極度細分的A類商圈，在一個極度紅海的火鍋賽道。你跟個大雜燴一樣又笨又重，又沒有任何清晰獨特的價值，也沒有任何消費者選你的購買理由，其獲客效率就極低。

其次是總成本擺在這，又沒有任何效率上的優(yōu)勢，價格就必然拉得老高。價格高東西做得多就必然做不好，這就造就其性價比低，沒有市場競爭力，從而復購率又低。

這個模型其實根本就不成立，早期這點業(yè)績其實都是靠渠道和概念營銷打折，燒錢燒出來的產(chǎn)物，根本經(jīng)不住市場的檢驗。

并且還沒起點浪花，就火急火燎地想證明自己，高舉高打的進軍全國，從而早早地就把資源耗干耗凈，無力回天。

一句話總結(jié)，這個項目從還在老板腦子里就已經(jīng)注定了失敗，因為底層邏輯就不通。

03

虎頭局中式點心：

“資本的裹挾下用力過猛，至剛易脆”

虎頭局新中式點心，產(chǎn)品主打中點西做，其實虎頭局在產(chǎn)品上還是做出了一些創(chuàng)新的，品牌上主打國潮牌，其整個品牌的營銷打法也是可圈可贊。

它的問題其實也是：

1、品類小眾、低頻、非剛需、無成癮性、低復購。

這就注定是一個小生意，做不成奶茶那樣的規(guī)模，也根本值不了這么多錢。

2、模型沒有跑通。

靠前期渠道和營銷拉來的一點流量，造就了嘗鮮打卡性的虛假繁榮，不是真需求，單店模型就沒有真正跑通，

然后就高唱高打，進軍全國，所以，過程中稍微遇到一點波折，就極其脆弱，沒有抗風險能力，從而造就資金和節(jié)奏沒有平衡好，一沖就垮。

3、駕馭不了組織和節(jié)奏。

一個高速發(fā)展的企業(yè)，都是一邊開飛機，一邊造飛機，人員都是快進快出，極速擴充。根本沒有時間慢慢磨合組織系統(tǒng)建設和文化沉淀。對于很多初創(chuàng)團隊來說，很多時候根本駕馭不了一個這樣一邊快速奔跑，一邊臨時搭建的千人團隊。

其次，是在資本狂歡的裹挾下，很容易把創(chuàng)始團隊的欲望給放大并扭曲。從而造就一上來就用力過猛。

一用力過猛，就必然帶來極強的功利心和控制欲，從而就會造就一個人過度地只關(guān)注結(jié)果而忽略過程。

而過程中如果稍微出現(xiàn)一點細微的障礙和波動，就會極大地影響他的心性，和期望的落差。從而導致各種臭招亂招，以至于軍心大亂，共識動搖。以及各種患得患失，內(nèi)耗內(nèi)斗， 推功攬過，自相殘殺，分崩離析，最終導致各種動作節(jié)奏變形。四分五裂，一地雞毛。人性的惡一覽無余，根本沒有回旋的余地。

一言語之，就是至剛易脆。

所以說，做什么都要松弛一點，淡然一點。慢點來，凡事留有余地，讓子彈先飛一會兒，敢為天下后，往往還更有韌性也更容易成事。

這就叫，戰(zhàn)術(shù)上要身入其中，戰(zhàn)略上要置身事外。

其實，虎頭局如果在關(guān)鍵節(jié)點能踩腳剎車，把該關(guān)的店關(guān)掉，把人員精簡，回過頭重新調(diào)模型。把現(xiàn)有的產(chǎn)品線砍掉一半，再從盧溪河或者鮑師傅的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)里，直接拉一半經(jīng)過市場驗證過的經(jīng)典產(chǎn)品來填補。再推出一個戰(zhàn)略性大單品。像塔斯訂、徐記海鮮一樣掛羊頭賣狗肉，或許可以死里逃生，扭轉(zhuǎn)敗局，只不過，人生沒有如果。

最后：

寫這篇文章，不是想批判什么。畢竟已經(jīng)沒有任何意義了，唯一的價值就是希望能通過別人撞得頭破血流的經(jīng)驗，復盤總結(jié)出一點點我們自己的認知，并引以為鑒，

總結(jié)一下：

1、這些網(wǎng)紅明星案例的倒下，也宣布著一個時代的落幕，那個浮躁、投機、流量，充滿各種神話的時代已經(jīng)不復存在了。

2、選品就是選命，品類天生不平等，有些品類基因上的缺陷，是無法靠后天來彌補的。

3、餐飲是一個很傳統(tǒng)的行業(yè)，是一個守正大于出奇的行業(yè)。沒有那么多哥白尼式的顛覆性創(chuàng)新，有的都是勤勤懇懇，日復一日的深耕。

4、模型，模型，模型，模型沒跑通，連鎖一場空。

5、資本是把雙刃劍，它是一個放大器，可以迅速催熟催大一個企業(yè)，但也可以迅速的吞噬一個人的欲望，扭曲一個人奮斗的心態(tài)和意義。

6、回歸，回歸，回歸，回歸商業(yè)的基本規(guī)律，降低成本，提升效率，創(chuàng)造獨特的顧客價值，三者至少要取其一。

最后，在一個成王敗寇的商業(yè)世界里，我個人認為，他們雖然失敗了，但雖敗猶榮，依然值得我們每一個人都尊敬。

因為至少人家綻放過，體驗過，用自己的真金白銀，頭破血流，換來了我們大家的商業(yè)教訓和市場真理，驗證了市場的不可知和不可為，雖敗猶榮。

同時，也遙祝他們能早日涅槃重生，東山再起。畢竟，人生不就是一場體驗嘛。