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在公司管理的話語體系里，“看十年、想三年、干一年”是基本要義。

但正如大多人往往會高估一年的變化、低估三年的力量，有些公司帶給人的感受亦如是。

5月14日晚間，阿里巴巴集團發布2024財年第四季度及財年財報。除了聚光燈下的電商業務因GMV、訂單數同比兩位數的增長引人矚目，剛剛經歷新老管理班子交接棒的本地生活表現也讓人眼前一亮，如果與三年前的公司狀態做對比，甚至有點“脫胎換骨”來到“next level”的意思。

這一季度財報顯示：受季度內交易用戶和購買頻次顯著提升所影響，餓了么訂單增長強勁，同時帶動本地生活集團季度內收入同比增長19%，年收入實現增至598.02億元；與此同時，受益于餓了么單位經濟效益持續改善、到家業務虧損持續收窄，本地生活集團的虧損也從上一個財年的131.48億元人民幣，進一步縮減至98.02億元人民幣，相比上個財年減虧繼續超25%。

年收入來到600億量級，年虧損收窄入100億內，是這三年阿里本地生活經營提效的一個直觀注腳——這兩個數字在2022財年時，還是年收入435億、虧損超過220億。能在保持穩健增長的同時，實現按期有力減虧，餓了么的“上岸”概率也伴隨著時間復利加速變大。

前三年練內功，后三年上規模。眼下，餓了么已來到了又一個周期的起點。

FY22-FY24：回歸本質，調順體質

2021年7月，也即阿里巴巴2022財年第二季度開始，阿里巴巴將基于地理位置服務的三大業務，高德、本地生活和飛豬組成生活服務板塊，由俞永福代表集團分管。自此，阿里本地生活進入俞永福掌舵的變革時代，也同步開啟了組織革新的篇章。

俞永福在接管本地生活后，快速明晰了板塊的戰略和陣型，整體重塑了阿里本地生活的商業戰略，建立了以餓了么為到家業務核心、以高德為到目的地業務核心的發展陣型。與此同時，俞永�；�于商業戰略對業務進行了果斷取舍，對高虧損的本地業務快速降杠桿，以高質量增長為核心，帶領本地業務快速提升經營健康度。

我們回溯2022財年至今的阿里財報，可以從中看到一條十分清晰的“三年改良路徑”：

①從2022財年第三季度開始，餓了么的UE（單位經濟效益）開始改善，并且在2023財年第一季度首次實現轉正。而UE為正這一項關鍵指標，維持至今，未有間斷。

②減虧并非簡單降本，而是在減虧同時，仍保持用戶和訂單的整體增長。即便在2022年期間，到家業務一度受到疫情影響，但平臺整體收入自2023財年第二季度起依然穩健增長。2023財年，季度平均收入來到了近130億元的水位線，在2024財年更是達到約150億元/季的水位線，逐年呈階梯式上升。

③UE的改善、收入的穩增，帶動餓了么虧損的加速收窄，也帶來本地生活虧損和虧損率的下降。2022財年時，本地生活季均虧損（經調整EBITA）超過50億，到了2023財年降到了35億內，而在2024財年更進一步收窄至25億內，逐年呈階梯式下降。

④虧損率（經調整EBITA利潤率）從2022財年的超過50%，在2023財年降了一半至30%以下，在2022財年再降近接一半到16%。換而言之，三年前的阿里本地生活每收入2塊錢要虧1塊多，但現在每收入6塊錢只虧不到1塊，盈利能力已有大幅改善。

不到三年時間，營收增長約50%，虧損收窄超過一半。在當下經濟環境中，這一經營提效成果可謂相當優異。

從以上趨勢線更不難看出，只要維持住當下的節奏和速率，不管餓了么還是阿里本地生活集團，在兩三年內實現正向現金流，完成扭虧為盈也屬意料之中。距離盈利“上岸”，確實只差一些時間。

在這份過去三年的賬面“成績單”背后，現實的業績和高速的增長從何而來？兩方面因素尤其值得關注，用戶和毛利。

先看用戶增長，除了餐飲外賣的基本盤外，今天所說的即時零售是餓了么實現突破的第二曲線。在2020年，廣告營銷破圈的“餓了么體”，背后就是平臺敏銳捕捉到了“非餐配送”的增長。在防疫防控的過去幾年中，民生、醫藥的應急配送需求，更進一步加深了用戶心智。

如今，餓了么除了餐飲配送，還可以實現酒水、鮮活、超市商品、禮品鮮花等多方面的即時服務。這三年來，從供給端豐富度和需求端便利性的兩個維度，餓了么同時發力，抓住了即時零售這個歷史性的機會，撬動了更多維的用戶增長。

客觀來說，餓了么并不是即時零售賽道最早的玩家，但是其重視和投入程度、業態的創新速度，令其已是賽道最重要的玩家之一。能夠抓住這一歷史機遇，背后也是餓了么放大了阿里系的電商供給優勢，并且將注意力聚焦在用戶各類生活需求上。

另外值得注意的是餓了么毛利的提升。須知，對于基于外賣平臺的餐食或者非餐配送業務來說，毛利的提升殊為不易。在剛性成本不變的情況下，毛利的提升可以靠規模來實現，但是與B2C電商不同，B2C電商可以通過大促等手段，實現短時間爆款的沖量，通過類似快消品的大單品邏輯來做大規模同時拔高毛利。但是在外賣平臺，其訂單在數量上有明顯的波峰（比如午餐）、消費者決策具有很強的分散性，這就導致每個訂單的核心要素（位置、商家等）可能都不一樣，甚至可以說是“千單千面”。

在這種情況下，毛利的提升需要有強大計算能力的技術支撐，以系統性提高匹配效率、減少資源浪費。另一方面，當用戶對平臺好感度和信任度提升，提高具有規律性和穩定性的復購，也會反之進一步提高系統的效率。這是外賣平臺毛利提升的重要基礎。而餓了么能做到UE連續兩年多持續改善、為正，也正是從經營的最小顆粒度入手，來提升運營質量，通過優化每筆訂單的經濟效益來實現。

觀察餓了么在過去三年間，水面下的努力功不唐捐。例如近期媒體報道，季度內餓了么繼續升級了“蜂鳥即配智慧大腦平臺”，通過物流超算平臺，餓了么針對時空智能、智能調度、路徑規劃等技術方向進行了建設及優化。這可以幫助騎手減少配送路途不確定性、提升騎手訂單的合單率與順路率，實現為騎手降低配送難度的同時，進一步提升騎手小時收入。

公開信息也顯示，目前餓了么已申請超800件物流技術發明專利。這些物流技術上的硬核投入，不僅帶來了履約服務流暢度的優化，更帶動了平臺整體效率和用戶好感度的提升。

從這個維度來說，當外界習慣用虧損、份額等等數字觀察餓了么時，餓了么這三年確實沉下心來，扎扎實實先把外賣平臺的配送、服務、體驗這些基礎事情做好。不管是技術、系統，還是體驗，都做了不少功課，也和財務數據一樣，已經踏上了一個新的臺階。

FY25-FY27：加速“上岸”，開啟新曲線

今年3月，俞永福卸任本地生活集團以及餓了么的董事長，交棒至兩位80后年輕管理者接任。這一方面標志著阿里本地第一階段的組織變革任務已徹底完成，另方面也意味著餓了么已經來到了新階段的大門前，將開啟步履更快的第二賽程。

新老班子交接中，餓了么新掌舵人明確了幾點變與不變，從中也可窺得這家公司下個三年的發展走向。

餓了么CEO韓鎏近期在內部全員信中表示：未來三個財年，餓了么使命文化和“促科技創新，與生態共進”價值擔當不變；繼續聚焦能力建設、堅定“雙流驅動，四橫四縱”的戰略不變；繼續建設商流、物流超算平臺的技術產品驅動的方向不變；繼續服務好消費者、商家和騎手的目標不變；繼續降杠桿、提質量，從質量要效益的路徑不變。

與此同時，今年3月中旬，韓鎏也在公司管理團隊的年度會議上明確表示，未來三年餓了么將聚焦“1+2”的長期戰略賽道建設：其中“1”代表做好一個“健康增長、更懂消費者的到家餐飲平臺”；“2”則代表餓了么新確定的2個第二增長曲線，做好符合餓了么特色的即時零售，以及做好面向市場價值延展的即時物流網絡。

在未來三年里，餓了么“上岸”或許已沒有多大懸念，但上述兩個第二增長曲線能做到怎樣的程度，還是值得關注和期待。

從整個阿里集團的視角來看，未來三年的本地生活，或許不僅要能實現自我輸血、甚至反哺，更是要進一步發揮即時電商對B2C電商的資源鏈接、履約補足的網絡效應。

具體來說，像即時電商的發展，除了從餐飲訂單轉化的流量和用戶外，它還在原來的線上電商和線下門店的體系之外形成了新的流通鏈路：它讓可能發生在B2C電商的購買行為更快更高頻的發生，這會促使整個中心化電商的庫存周轉體系向更加小型化、靈活化的方向發展；同時，即時電商也在加快線下實體門店的庫存周轉，無論對長保商品還是短保商品的動銷都有帶動作用。

餓了么身上的平臺價值不止體現于交易，更重要的是，蜂鳥即時物流網絡更是這個趨勢里至關緊要的基礎設施。如同菜鳥對于淘寶發展帶來的重要性一樣，可以反向推動商流的交易效率大大加速。

今天的市場已經意識到，潮水的方向開始改變。當即時配送網絡開始成為真正的基礎設施后，商流可以在此基礎上做更豐富的拓展和供給，最終形成一個持續正循環的生態。

從這個意義來說，前一個三年，餓了么想清楚了自己該如何“守正”，下一個三年，餓了么也已有了如何“出奇”的規劃。

在一些消費者眼中，餓了么或許還只是一個點單—送餐的外賣APP，然而其開始表現出的，是一個交易高頻密集，具有數百億級營收規模，盈利能力不斷變強，業務依然有高成長性的市場標的。放眼于當下市場未上市的公司里，這個標的也具有稀缺性。

未來三年，消費趨勢新潮洶涌，大浪會如何將餓了么帶上新臺階，當下還無從預料。但不管如何，回到“看十年，想三年，踏踏實實干一年”，明年此刻的這份財報會有答案。

*FY(財年)